數字化轉型未必等于顛覆

南森·弗爾 安德魯·希皮洛夫

最近兩年，推動產業界和全社會的“數字化轉型”，正成為全球信息化發展的主線。也因此，從媒體、咨詢公司、IT廠商再到廣告傳播服務商，行業鏈條上的每個組成者，對數字化轉型的概念、目標、內涵、要素、方法的描述，讓炒作更甚的同時增加了混亂。

那么到底何謂數字化？何謂數字化轉型？信息數字化、業務數字化與數字化轉型的本質區別與內在聯系是什么？數據化轉型就一定要顛覆嗎？

在信息化時代，因為技術手段有限，對于一個客戶、一件商品、一條業務規則、一段業務處理流程方法，我們只能以數據的形式人為地錄入下來，大量依靠關系數據庫：表（實體）、字段（屬性），把這所有的一切一切都變成了結構性文字描述。

因此，在企業環境中，信息數字化對于處理模擬信息和“基于紙張”的流程來說十分重要。但我們要注意的是，這僅僅是對信息的數字化，而非對流程進行數字化。

如果說信息數字化，是利用云計算、大數據、人工智能等技術把現實繽紛世界在計算機世界全息重建。現實世界什么樣，我們就有能力把它在計算機的世界里存儲成什么樣。

那么“業務數字化”便是基于IT技術所提供一切所需要的支持，讓業務和技術真正產生交互而誕生的。

和一家全球巨頭公司的高級副總裁見面時，他向我們坦言，“我們公司有十多個數字化轉型委員會，也有很多數字化轉型的舉措，可以說是在全力以赴地進行數字化轉型……但是沒人能給我解釋清楚，數字化轉型到底意味著什么。”

對于這個問題，最基本答案是：數字化轉型被大家說得太多了，簡單來講，這意味著調整機構戰略和構架，抓住數字技術帶來的機會。這個挑戰并不新鮮，畢竟計算機和軟件已經存在了數十年。如今，人們可以將計算機裝進兜里，戴在手腕上，過去由人類完成的任務（例如管理支出），越來越多地通過軟件應用，由機器自動完成，硬件虛擬化程度有所增強，產品和服務的定制化程度達到史上最精準。

更重要的是，無論你身處何地，都能接觸到這些應用：

嵌入各種設備和交互接口的傳感器可以實時傳輸數據，提供更多決策所需信息，讓基于算法的推薦更精準。簡言之，數字技術不囿于IT領域，其應用幾乎涉及企業價值鏈的各個部分。因此，對管理者來說，弄懂數字化轉型的意義，知道要抓住哪些機會，優先采取什么舉措，并非易事。

面對這一現實，很多管理者難免會認為，數字化轉型意味著徹底的顛覆，追加技術投資，完全從實體轉向線上，收購科技初創公司。在某些案例中，的確涉及這類思維范式的轉換，但我們的研究和工作表明，對多數公司來說，數字化轉型絕非徹底顛覆和破舊立新。改變必然存在，企業有時必須徹底更新制造流程、分銷渠道或商業模式。但數字化轉型更多意味著通過漸進式的措施，更好地實現企業的核心價值主張。

數字化轉型與顛覆的關系

一些管理者認為，想要實現數字化轉型，公司必須徹底改變價值主張或冒險經歷顛覆浪潮。

結果，很多企業在數字化轉型初期，希望像蘋果公司一樣，打造一款能夠滿足顧客全新需求的高科技核心產品或平臺。雖然這種情況也有成功者，但我們認為，多數公司服務的顧客需求并不會改變。挑戰在于，如何找到一種最佳方式，通過數字化工具滿足這些需求。正如法國高端時尚零售公司老佛爺百貨（GaleriesLafayette）的一位高管告訴我們的“這是又一次現代化的過程。我們公司已經走過百年歷程，目睹了歷史上其他各種變革，包括大型綜合超市、購物中心、專業連鎖店、快消時尚，之后經歷了品牌零售商化，最后是電子商務。”

集裝箱公司馬士基（Maersk）的例子可以很好地解釋這一點，全球貿易壁壘和國內供應鏈的低效，影響了貨運成本。該行業還缺乏透明度。這些挑戰都存在已久。

馬士基通過數字化找到了解決這些挑戰的新方法。公司和IBM及政府合作，部署了區塊鏈技術，從單一源頭快速安全獲得端到端供應鏈信息。這一技術還能接收來自傳感器的實時數據，確保跨機構工作流程的可靠性，降低了行政支出，獲得更優化的全球貨運風險評估。通過轉變，馬士基得以更好地服務核心顧客，但是他并沒有轉型為谷歌。他的價值主張仍然是做一家貨運公司，為顧客提供快捷、可靠、價格合理的服務，只不過有了數字化技術的輔助，他有潛力成為流程最優化、最透明的公司。

俄羅斯航空公司Aeroflot也是一例。該公司從全球最差航空公司轉變為最優秀的公司之一。根據公司提供的數據，用戶凈推薦值從2010年的44%變為2016年的72%，載客量從2009年的64.5%增長到2016年的81.3%。那么，Aeroflot是怎么做到的？公司利用數字技術，極大地提升了運營、匯報、乘客預訂、航班安排和乘客服務等核心任務。特別值得一提的是，公司創建了一個可以讓管理層即刻了解超過450個關鍵績效指標（KPI）的儀表盤。

公司還通過安裝在飛機上的傳感器收集信息，觀察飛機的各項數據及定期檢修情況，從而降低運營成本。由于員工現在可以在儀表盤上找到公司數據，回復記者問詢的工作容易了很多，公關部因此減少了人員數量。此外，Aeroflot還重新設計了網絡架構，在運營主要航線的同時，兼營一個廉價航空——幾乎沒有其他航空公司成功做到這一點。同樣，公司的價值定位并未改變，他仍然是一家為乘客提供服務的航空公司，出售飛往各個目的地的機上座位，只不過通過數字工具讓自己變得更高效，對顧客更友好。

盡管如此，不要誤以為這代表顛覆不會發生，事態發展速度極快，原地踏步的企業會被那些成功完成數字化轉型的公司顛覆，至少會被超越。但是，即使在數字化顛覆最嚴重的經典行業，如果你深入觀察，也會看到更復雜的真相。是否會被顛覆，取決于你為顧客提供的服務。如果和新進入的顛覆者相比，在位企業可以使用數字化工具，更好地滿足顧客需求，仍然會繁榮發展。

以出租車行業為例。談到數字化顛覆的例子，最常被提及的是優步給出租車行業帶來的影響。優步出現時，出租司機認為生計受到威脅，在全球范圍內發起罷工，特別是在作者的家鄉巴黎。對此，公眾仍然記憶猶新。但直到今天，巴黎的出租汽車公司依然發展良好。G7是一家成立于1905年的傳統出租車公司。和巴黎很多出租車公司一樣，這家公司的司機服務也是出了名的粗魯無禮。現在呢？和優步一樣，G7也開發了一個可以讓乘客通過手機預約車輛的app。這個app提供的服務有：拼車、普通出租車、環保車（混合動力或者電動車），小貨車和VIP服務。你可以通過app從路邊打車，或者直接搭乘等客出租，通過司機的4位編碼付款。

不過，G7和優步有幾個重要區別：G7的司機駕駛技術更專業、車輛更整潔，你可以根據自己的時間表叫車，不必像優步那樣受15分鐘局限。最重要的是，盡管平均而言，G7可能比優步貴一些，但在乘客最需要車輛的時候，它的價格便宜很多：優步會強制收取兩倍、三倍甚至高達八倍的高峰叫車費，而G7的收費一致。很明顯，優步的出現迫使傳統出租車公司改進了自身服務：G7司機現在需要學習禮儀課程。但你不能說數字化的出現徹底轉變了G7的價值定位。

同樣，酒店業也是遭受數字化沖擊最嚴重的行業之一。首先出現了Expedia這樣的線上代理，接著是Airbnb這樣的平臺，現在谷歌等搜索引擎的提供商也加入競爭行列。我們采訪了萬豪集團的CEO蘇安勵（ArneSorenson），談及數字技術的影響，他并未對威脅輕描淡寫：“數字力量肯定是革命性的，而且很強大，有時會令人生畏，”他說，“在爭奪顧客方面，我們絕對是在正面交戰。”

蘇安勵強調，技術將是贏得這場戰爭的主要因素：“我們要確保使用技術讓運營和服務更高效，創造出黏性很高的數字平臺，同時確保平臺足夠大，為客戶提供價值，讓他們直接在官網訂房。我們并非要戰勝谷歌，而是希望確保顧客感到賓至如歸。這一切必須通過數字平臺來實現，但這個平臺的目的是和顧客互動。”這也是萬豪一直在做的。盡管公司推出了和Airbnb競爭的平臺，導流顧客到萬豪官網，但他也在專注自己最大的優勢——打造一流酒店，為顧客提供出色的服務。那些曾在萬豪或姐妹酒店喜達屋下榻過的顧客都知道，在一般的Airbnb民宿，他們不太可能享受到前者提供的奢華床墊和床品。

數字平臺不會改變公司的立身之本，理解了這點，可以幫助你找到公司應該關注的技術。那些認為數字化顛覆需要徹底重塑公司核心業務的管理者，最終會迷失方向。但是，如果企業將重點放在如何更好地解決顧客需要，會更關注對顧客影響最大的技術（例如客戶體驗或關系協同）或者核心能力（例如成本協同效應）。你的公司和馬士基、Aeroflot以及G7一樣，很可能在數字時代繼續服務同樣的核心客戶，這些客戶的需求不會改變，但企業肯定可以通過數字化，更好地為顧客提供服務。

尋找線上線下的結合的模式

數字化通常會淘汰低效的中介和造價昂貴的實體基礎設施，但并不意味著實體會完全消失。事實上，很多零售商正在尋找線上線下的結合方式，以便發揮出兩者優勢，關于這方面的報道很多。不僅零售商，很多其他2C的公司也有相同趨勢。

老佛爺百貨是零售業的經典案例。盡管來自線上店鋪的競爭激烈，老佛爺百貨深知，只有一磚一瓦搭建的實體店鋪，才能為顧客提供真實的購物感受，這點很重要。兩種模式各有優勢：實體店可以和顧客建立情感聯結，線上（特別是AI）店鋪可以幫助企業更好地了解顧客需要。過去企業過度關注產品，對顧客關注不夠，混合模式可以讓顧客成為業務中心。

老佛爺百貨希望進一步了解顧客，同時與其建立情感聯結。公司在香榭麗舍大街的新店鋪，無縫融合了線上線下。商場出售的奢侈品經過精心挑選和陳列，店鋪銷售人員擅長和顧客互動，精通時尚搭配和社交媒體。這些員工作為私人購物顧問或造型師，會和顧客建立情感聯結，讓實體店鋪成為最先吸引顧客的場所和接觸點。購物者之后可以在交易中使用數字化輔助工具。新技術還能幫助銷售人員“記住”顧客的信息和偏好，找出吸引他們的營銷方式。

老佛爺百貨在豪斯曼大街的旗艦店也在一定程度上開始這種結合，公司給員工配備了平板電腦。通過網絡搜索，顧客在進店前對某些產品的了解，已經超過了銷售人員。員工可以通過平板電腦搜索線上產品目錄，獲得和顧客同樣多的信息。

購物者看重實體店，因為這里的產品看得見摸得著。他們可以在網上預留產品，到店鋪試穿，不必承擔購買壓力。他們也可以網購，然后到店取貨。無論哪種情況，銷售人員必須知道如何成為顧客的私人購物顧問，產品和顧客數據會幫助他們實現。

很多純數字化品牌也殊途同歸。例如從創立之初就在線上零售的Bonobos，現在也開設了實體店鋪，讓顧客試穿產品。

美國眼鏡電商WarbyParker是另一家線上零售店。顧客購物后，公司會從中控庫存直接發貨。現在該公司也開始嘗試實體店鋪，為顧客打造舒適的購物體驗。和老佛爺百貨一樣，這些零售商在解決數字化難以完全滿足的顧客需求——建立情感聯結，解決試穿或試戴的難題。同時，他們也在通過技術更好地利用數據，實現成本效率。在能源領域，我們也看到類似案例。

一些歐洲電氣設施公司的智能互聯家居系統，包含了恒溫控制器、各類傳感器及探測器，通過這種方式，公司有效利用了實體和數字化的雙重優勢。谷歌和亞馬遜也進入了智能家居設備市場，但電氣設施公司的優勢在于他們擁有工程師（或者可信賴的承包商），客戶在安裝、維修方面信任這些專業人士，公司因此擁有了智能恒溫控制器的價值定位。一些公司還能提供定期維修：如果傳感器監測到供暖系統可能會出故障，會通過恒溫控制器提醒客戶，客戶可以預約工程師上門提前維修。

這樣的操作也會幫助工程師在上門服務前，了解問題所在，準備好合適的工具。線上線下的無縫整合，減少了上門次數和零部件損耗，同時還能讓顧客安心。

TUIUK是一家旅行社，也是線上線下結合的代表。起初，旅游業在很大程度上被顛覆了，公司在市場上四面楚歌。但在開始數字化轉型后，TUI發現雖然很多顧客想在網上定制旅行計劃，但也希望能和門店員工交流，進一步了解復雜的旅游線路，從而安心出行。企業往往會通過并購創業公司，獲得新技術或新創意。

這種方式的風險在于，可能會扼殺創業公司的文化，在過程中流失人才。明智的企業更希望能與創業公司建立強度適中的混合關系：可以向對方學習并找到協同效應，但又不至于摧毀創業公司的文化。因此，即便他們收購了創業公司，也會允許他們以半獨立的方式運營。

在這方面，安富利（Avnet）就是一個很好的例子。這是一家市值190億美元的全球技術解決方案提供商。這家公司完成了兩項很重要的數字化收購：第一家是Hackster.io，來自全球的制造者在其平臺上發布自己的新產品創意（例如監測城市噪聲和污染水平的傳感器、AR耳機、嬰兒氧氣監護儀等）；另一家公司是DragonInnovation，幫助企業彌合原型產品和產業規模化電子產品的鴻溝。這些公司以半獨立實體的方式運營，安富利委派新興業務副總裁戴娜·巴洪（DaynaBadhorn）和他們聯絡。她的任務是，防止收購公司受到母公司運營效率的負面影響，例如過度規劃和過度緩慢的產品研發周期，同時幫助安富利學習這些公司敏捷和快速實驗的重要性。Hackster和DragonInnovation稱戴娜為“守護天使”。

公司需要更敏捷的架構

老佛爺百貨的經驗再次印證了守護天使的重要性，該公司和包括歷峰集團（Richemont）、家樂福（C a r r e f o u r）、拉加代爾旅行公司（LagardèreTravel）和Kiabi等在內的很多傳統大型零售商合作，建立了初創企業加速器 LafayettePlugandPlay。盡管老佛爺的高管花了大量時間和加速器里的公司互動，但因為沒有項目領導者跟進，公司最初很難將這些互動轉化為老佛爺內部實際的項目。后來老佛爺百貨任命了一位管理者解決這個問題，情況得到改善。老佛爺并沒有收購加速器中的任何初創公司（不希望扼殺這些公司的創新文化），而是通過指派一位管理者，長期和加速器中的企業聯絡溝通，維護親密關系，執行合作項目。

其他成員企業也效仿這種方式，從合作中獲得更多收益。在各案例中，守護天使都致力于更好地利用雙方機構的優勢：努力維護初創企業的使命（從而激勵多數人才留在公司），保護初創企業不受大公司官僚體系和匯報機制的損害，降低效率。在這一前提下，將大公司的使命融入其中，幫助大公司充分利用初創企業的創意、流程、文化和技術。管理者往往認為，數字化轉型主要涉及技術變革。技術變革當然會包含其中，但明智的企業懂得，變革最終是為了更好地服務顧客需求，無論是通過更高效的運營、大規模定制還是新產品和服務。為了實現這個目的，數字化會將此前孤立的活動聯系起來，甚至必須聯系起來，所以公司往往要重新組織人力和技術。在實踐中，這也許會改變公司架構。例如，有時公司需要更敏捷的架構，必須組建內部小分隊，既具備項目所需能力，也有決策權，全程跟進項目。盡管小分隊是一個團隊，但和多數大公司團隊不同，他們就像創業者一樣，有條件快速解決關鍵問題。

信用卡巨頭萬事達（Mastercard）通過系統化流程，組建此類小分隊，并由萬事達實驗室監管。來自不同部門的員工可以提交創意，滿足條件者獲得獎勵，創意分三個階段：橙盒、紅盒和綠盒。在橙盒階段員工有機會探索并推銷自己的創意，擁有1000美元的預付卡，并獲得指導，向公司介紹他們將如何解決某個特殊的客戶問題。在紅盒階段，員工將創意變為概念：團隊會收到用于測試、開發原型和研究所需的2.5萬美元，并獲得90天的指導，找出優化這一概念所需的步驟。綠盒階段則是在實驗室的官方孵化項目中，打造一個商業化產品。在這個階段，團隊要停下手頭的工作，在這一項目上工作六個月的時間。

一家大型國際銀行ING向我們展示了，如何讓這樣的小分隊在更傳統的組織架構內工作。銀行意識到，如果想讓合適的員工參與跨部門項目，避免他們在前途暗淡的項目上耗時太久，公司需要幫助這些內部創業人員完成角色轉換。銀行開發了名為PIE的系列內部流程：P是保護（protect），意味著停下手頭工作，參與到小分隊項目的員工，一旦項目失敗，可以重返工作崗位；I代表獨立（independence），小分隊成員有自己的資源，可自行決策；E是鼓勵（encouragement），如果小分隊成功了，公司會在內部廣為慶祝其成果。當然，公司必須允許小分隊失敗。即使是項目后期的失敗，也不該危及個人職業生涯。ING的CEO拉爾夫·哈默爾（RalphHamers）說，“我們要誠實地面對失敗。同時也要誠實地面對過程中學到的教訓，并承認我們只用了競爭對手所用的一部分時間，以不同的方式，學到了這些教訓。”

企業還要考慮框架因素

挪威電信巨頭Telenor（南森曾擔任該公司咨詢顧問）在數字化轉型中，嘗試重新定義工作內容。員工不再是監管各項職能和公司損益的“產品擁有者”，而是項目經理，負責設計顧客旅程。這一轉變鼓勵員工像簡化版CEO一樣工作，對外關注顧客問題，對內跨部門運作，給出解決方案。

最后很重要的一點是，企業要明白轉型為小分隊的過程可能會很痛苦。ING重組是一個極端案例，公司全面撤銷了各部門和分部，采用敏捷組織架構，通過小分隊完成優化顧客旅程的任務。重組時，僅用一周，所有員工都被解雇，然后以如何解決客戶問題為標準，重新申請工作。ING在這類項目的幫助下，5年間將荷蘭和比利時的員工數減少了30%-40%。并非所有轉型都如此震蕩，但在多數案例中，當工作被重新定義，摩擦在所難免。

數字化轉型最終也許要徹底變革后端遺留系統，但從一開始選擇徹底變革IT部門會帶來極大風險。明智企業會選擇模塊化的方式和敏捷形態，逐步緩慢變革遺留系統，同時快速開發前端應用。為此，公司可以構建中間交互界面，將前后端連接起來，或者當IT在改變后端的同時繼續運作時，允許業務部門采取應對現狀的必要解決方案。

一段時間后，遺留系統可以逐漸退役，但不會耽誤公司滿足顧客需要的過程。例如，TUI在開始數字化轉型時，面臨艱難挑戰：公司在門店、電話和網絡平臺的業務互不相關，運營地區也不同。在英國的后端遺留系統已經運行35年了。當時對公司來說，技術至關重要：Expedia和其他在線旅游代理商全面威脅著旅行社的業務。在這種背景下，TUI徹底變革IT，開展數字化旅程，是很誘人的選擇。

但經驗告訴我們，一次性取代多個復雜、關鍵任務系統往往會帶來災難。正如公司領導團隊的成員之一杰克·西蒙斯（JackySimmonds）所說，“重點是勾畫出理想化的客戶旅程，看看如何通過數字化的方式盤活公司業務。”

TUI沒有進行全面“檢修”，而是開始了更新技術的“三年計劃”，先通過量身打造的解決方案，專注于為顧客提供更好的體驗。

公司利用這段時間，了解客戶在數字時代的需求，然后通過中間接口將前端應用和后端遺留系統聯系起來。接著，公司將后端分解為模塊化的子系統，緩慢淘汰，并隨之增加前端功能。每次公司升級后端或前端的一個組件，首先要在單一市場測試，然后不斷完善迭代原型，之后再和其他業務部門合作。

由于市場的多樣化，TUI決定不擴展遺留系統，但通過一以貫之的數字化戰略，不同市場得以共同發展，技術投資的收益得到最大化。通過針對客戶旅程的數字化轉型，該公司十多年來穩步增長。

中間界面的橋梁角色在金融服務領域尤為明顯。2015年，歐洲議會采用了新的付款服務指令（PSD2）。立法目標之一，是讓第三方開發商可以圍繞一家金融機構構建應用和服務。如果個人客戶對銀行轉賬費用不滿，根據PSD2，可以更簡單地更換第三方提供的服務。德意志銀行和位于匈牙利的OTP等銀行沒有坐等機構通過改變遺留系統，來解決PSD2帶來的挑戰，而是專注于構建應用程序接口（APIs），借此將他們的遺留基礎設施和外部服務提供商（例如TransferWise和AI賦能的理財顧問Wealthify）聯系起來。

我們并非建議大型企業永遠不去更新遺留系統。但是，不斷推遲數字化轉型，希望等到技術成熟，一次性解決問題，這樣做很危險。如果你將問題分解成幾個模塊，創造中間界面，企業就能在維持核心運營穩定的情況下，不斷嘗試滿足客戶需求。

本文作者南森·弗爾是歐洲工商管理學院戰略學助理教授。安德魯·希皮洛夫是歐洲工商管理學院國際管理學JohnH.Loudon教席教授。