企業國際化戰略決策的形成機理——基于代理理論與高階理論整合模型的解釋

呂　屹，劉力鋼

（1.遼寧大學新華國際商學院，遼寧沈陽110036；2.遼寧大學商學院，遼寧沈陽110036）

企業國際化戰略決策的形成機理——基于代理理論與高階理論整合模型的解釋

呂屹1，劉力鋼2

（1.遼寧大學新華國際商學院，遼寧沈陽110036；2.遼寧大學商學院，遼寧沈陽110036）

引入當前公司治理領域中較為流行的管理層權力理論，利用代理理論和高階理論所構建起來的整合分析框架，對董事會與高層管理團隊之間的人口統計學特征對比分析，會對企業國際化戰略及其隨后的行為產生較為明顯的影響。形成的四個重要命題，為今后的研究指出了可以進一步拓展的方向。

企業國際化；戰略決策；代理理論；高階理論

國際化戰略是指企業將經營活動進行跨國界拓展的行為，包括銷售、制造或者研發進入不同的地理區域或海外市場。隨著改革開放和經濟飛速發展，我國企業競爭力逐漸得到提升，越來越多的企業有需求和能力實施國際化戰略，拓展國際市場。希特（Hitt）等認為國際化是大型企業的一項關鍵戰略［1］，企業實施國際化能為其帶來成長機會和機遇，實現范圍經濟和規模經濟，還可以促進企業知識積累和學習。在國際化過程中，企業戰略、競爭優勢的本質和邊界也在發生根本性改變。

國際化是任何企業都無法回避的重要戰略選擇，其必然會涉及到公司內的決策機制和執行機制，即股東、董事會和高層管理團隊。作為公司戰略決策的具體執行者，高管團隊特征與國際化戰略之間的關系一直得到戰略管理學者的青睞［2-4］，其內在的影響機理也得到了較為充分的挖掘。不過，從國際化作為重要戰略決策的屬性的本身而言，股東及董事會在國際化過程中的決策和作用卻并沒有得到足夠的重視［5］。基于中國企業的樣本得到的結論是，董事會的國際化知識、信息、投入程度、權力和股權激勵等因素都將會對企業的國際化程度產生較為明顯的影響（周建等，2013）。那么，如何更全面地理解董事會特征對企業國際化的影響，董事會與高層管理團隊之間的相互關系究竟會對企業的國際化從戰略決策到執行有什么樣的影響，這些都有必要在研究中加以討論和分析。

一、文獻回顧

（一）高層管理團隊（TMT）與企業國際化

作為企業的一項戰略決策，企業國際化與高層管理團隊之間存在著極為密切的關系，這主要來自于Hambrick和Mason提出的高階理論，該理論依據行為理論和有限理性假設，主要闡釋了高層管理團隊特征與戰略選擇及其績效之間的關系，此后多數學者都沿用這個思路，運用高階理論解釋高層管理團隊特征與公司各種類型戰略行為之間的關系。這里大致可以劃分為三個角度：

第一，高層管理團隊的履歷與國際化，這里主要包括受教育程度、海外教育經歷以及其他海外經歷。一般認為，隨著受教育程度的提高，認知能力也相應增強，對復雜、不明朗事件的承受能力也就越強，這有利于企業采取復雜性相對較高且風險性相對較大的國際化行為［6］。海外教育經歷將會有助于增強高層管理人員對國外文化的了解，消除企業進行國際化決策過程中可能面臨的認知障礙，推動企業國際化。研究發現，企業管理人員在國外接受教育與企業國際化之間具有顯著的正相關關系。高層管理團隊的海外工作經歷同樣對企業國際化具有明顯的正向影響，這可以利用社會資本理論等加以解釋。第二，高層管理團隊的時間維度與國際化，這里可以劃分為兩個維度，即高層管理團隊的平均年齡以及任期。相對而言，年齡較小的高層管理者更容易接受新事物，愿意采取更為激進的戰略行為，他們充沛的精力和體力也能夠令其勝任開拓海外市場的繁重工作。年齡相對較大的高層管理者則更看中財產安全和職業生涯安全，不愿意去冒險。因此，高層管理團隊的平均年齡與企業國際化之間有顯著的負相關關系。此外，隨著高層管理團隊任職時間的延長，他們往往會形成較為穩定的思維模式與業務組合，特別是在企業運行良好的情況下不愿意主動打破現有的框架，會影響企業采取國際化行為的積極性。第三，高層管理團隊的其他屬性與國際化，這里主要討論高層管理團隊的同質性和異質性對企業國際化的影響。盡管高層管理團隊未必會擁有國際化的戰略決策權，但在具體執行的過程中同樣需要高層管理團隊內部達成較為一致的意見。如果團隊內部在諸多方面都存在著較大差異的話，很容易因團隊內部沖突而導致決策過程延遲或中止。所以，存在較大差異性的高層管理團隊與企業國際化之間存在著較為明顯的負相關關系。

（二）董事會與企業國際化

關于董事會與企業國際化之間關系的研究，主要集中于公司治理的相關理論和高階理論。一般認為，作為公司治理框架下代表股東利益的常設機構，董事會擔負著經營決策和對高層管理者進行有效監督的責任。因此，與經營決策質量有關的董事會決策能力以及對高層管理者行使監督職權的治理角色，都是值得關注的重點。

第一，董事長與CEO的兩職合一。一般認為，作為一項重要的戰略決策，國際化往往意味著較高的經營風險，如果董事長并不擁有一錘定音權力的時候，這個決策過程會變得很冗長，進而導致延誤時機。因此，當董事長兼任CEO的時候，企業一旦發現國際化的時機，往往就會能夠借助較高的管理層權力來推進這項決策，即兩職合一與國際化存在顯著的正相關關系［7］。不過，也有研究從治理結構的適應性角度出發，發現當董事長與CEO兩職分離的時候，有利于應對更為復雜的局面，因此兩職分離對企業國際化也具有較為明顯的正向效應。第二，外部董事（或獨立董事）比例。在公司治理框架下，外部董事的比例往往被認為是抑制管理層權力的重要制約因素。如果沿用此前的代理理論邏輯，這必然意味著會削弱企業國際化。不過，基于經驗研究的結果卻并非如此，無論外部董事比例還是獨立董事比例都與企業國際化呈現出顯著的正相關關系。這里可以引入高階理論來加以說明，即外部董事/獨立董事大多具有良好的國際化視野與背景，他們能夠利用其所擁有的專業知識支持和推動企業國際化。第三，董事會的任期。一般認為，當公司經營情況良好的時候，作出正確經營決策的董事會能夠獲得更長的任職期限，也能夠從股東大會及其他利益相關者那里獲得程度更高的信任，因而可以擁有更大的權力。所以，較長的董事會任期意味著較大的董事會權力。由此可以推斷，較長的董事會任期有助于推動企業國際化。反過來，較長的董事會任期也會與董事年齡存在一定的相關性，這必然導致董事會在作出經營決策的時候更傾向于保守，即董事會任期與企業國際化存在著明顯的負相關關系［8］。

二、理論構建與分析框架

由于國際化本身就是企業一項極為重要的戰略決策，一旦實施，就在較長時間內具有不可逆轉性，企業要放棄國際化的戰略可能面臨極高的退出成本。因此，在這個過程中其實可以劃分為兩個階段，即戰略決策和戰略實施。從公司治理結構現有的機制設計安排可以發現，事實上存在著兩組重要的委托代理關系，分別為股東—董事會、董事會—高層管理團隊。按照通常安排，公司的重要經營決策由股東大會或董事會來承擔，而高層管理團隊負責企業的日常經營運作。那么，在國際化的戰略決策與執行上，就存在著董事會與高層管理團隊之間的分工，即由董事會作出國際化的決策，而交由高層管理團隊來具體操作。

高階理論和代理理論一直作為解釋董事會和高層管理團隊與企業國際化之間關系的主流理論。其中，Hambrick和Mason提出的高階理論依據行為理論和有限理性假設，主要闡釋了高層管理團隊特征與戰略選擇及其績效之間的關系，此后多數學者都沿用這個思路，運用高階理論解釋高層管理團隊特征與公司各種類型戰略行為之間的關系。代理理論則強調公司治理機制的作用，認為存在于董事會和高層管理團隊之間的委托代理關系對企業國際化決策具有極為顯著的影響。

盡管此前多數文獻利用高階理論和代理理論對董事會、高層管理團隊與企業國際化的關系進行了較為全面的研究，也有學者試圖同時利用這兩個理論進行討論［9］，但缺少對上述兩個理論進行必要的整合，進而對董事會與高層管理團隊之間關系對企業國際化影響的探討，這可能會在一定程度上影響了對企業內部治理機制黑箱的分析。由于董事會與高層管理團隊的效用函數并不完全一致，在委托代理框架下必然存在著信息不對稱與機會主義行為傾向，這都使得雙方之間在企業國際化的戰略決策和行為上未必會達成一致。尤其是將高階理論引入委托代理框架后，可以發現董事會與高層管理團隊在人口統計學特征上的諸多差異，以及由此所導致雙方在治理機制上可能出現的權力分配不均衡，進而對國際化戰略產生較為明顯的影響。這里將同時引入代理理論和高階理論，對企業國際化的內部決策過程進行深入討論，試圖發現董事會與高層管理團隊之間的互動關系對企業國際化的影響。

這里借用管理層權力作為分析工具，即考慮董事會與高層管理團隊在人口統計學上各自特征，以及在公司治理架構上的權力分布情況，將董事會與高層管理團隊在人口統計學特征上的差異理解為管理層權力，即認為某一方的人口統計學特征更占優勢地位，則可以推測其擁有更大的管理層權力，可以在企業是否采取國際化戰略的決策上有更大的發言權理論。結合此前的研究結論和高階理論，利用影響管理層權力分布的主要因素：任期、規模、獨立董事（或外部董事）比例、兩職合一等，這里構建了三種董事會與高層管理團隊的組合模式，即強董事會—弱高層管理團隊（組合Ⅰ）、弱董事會—強高層管理團隊（組合Ⅱ）、雙方均衡（組合Ⅲ）。本文將就這三種情況分別進行分析，以明確具體的作用機理。

本文認為，上述三種組合普遍存在于企業的實際情況中，且可能存在著動態變化關系，即隨著時間的延續，董事會、高層管理團隊各自的權力及在公司治理結構中的相對地位都可能會發生變化，可能存在著從某一種組合向另一種組合的變化趨勢。不過，需要指出的是，這種變化趨勢并不會必然僅僅表現出某一個方向，即是無法事先估計的。限于篇幅限制，本文將不會對各種組合的動態變化以及變化過程對企業國際化的影響進行分析，而只采用靜態分析的方法，對每種組合下的企業國際化內在動因及后果進行分析。

三、解釋上的差異與沖突的內在分析

考慮到代理理論和高階理論的共同影響，企業國際化的戰略決策與行為很可能會存在著不同以往的解釋，即暗含了所謂的高層管理團隊的機會主義行為和利己動機，或者是擁有強權的董事會推行決策的現象。這些都會對公司推進國際化的過程產生一定程度的影響，需要進行深入分析。

組合Ⅰ：在這種情形下，董事會擁有更為明顯的權力，這主要來自于其擁有較高層管理團隊更長的任期、聲譽或其他一些因素，這些都使得董事會可以更好地按照自己的意圖進行戰略決策。一旦董事會具有明顯的國外教育背景、經歷或良好的國際化運作經驗，或者發現恰當的企業國際化時機，都可能會推動企業實施國際化戰略。

一旦國際化成為企業的戰略決策，高層管理團隊的首要任務就是加以落實。當高層管理團隊在人口統計學特征上并不支持企業國際化戰略的時候，問題就會隨之出現，他們無法很好地貫徹實施董事會的國際化戰略決策。由于在公司治理架構下，高層管理團隊處于相對弱勢地位，他們很可能不得不選擇主動離職，或者被董事會解職，還有另一種可能性就是，他們努力提高自己在國際化運作方面的經驗與能力，以滿足董事會的要求。因此，在組合Ⅰ的情形下，一旦企業確定了國際化戰略之后，很可能發生高層管理團隊的重組，更多具有國外教育經歷和工作經歷，以及國際化運作背景的人選會進入到企業，以確保國際化戰略得以實施。

組合Ⅱ：在這種情形下，高層管理團隊擁有更大的權力，盡管戰略決策的權力名義上掌握在董事會的手中，但很可能被高層管理團隊暗中掌握。比如，高層管理團隊任期較長，擁有較高的聲望，在董事會中擁有那些支持自己的“連鎖董事”，或者是董事長與CEO的兩職合一，這些都會大大提高高層管理團隊對董事會的影響力。

由此可以推斷，企業作出國際化的戰略決策符合高層管理團隊的利益，他們也具有了相應的專業知識、經驗來落實國際化戰略。如果將國際化看作是一種特殊形式多元化（地域）的話，高層管理人員追求多元化的一個潛在動機是避免遭受解雇，這里主要體現在不相關多元化上。此外，通過國際化也可以擴大企業的經營規模，同樣可以幫助高層管理人員獲得更高水平的報酬，由此可以推測，在組合Ⅱ的情境下，高層管理團隊的機會主義行為將得到明顯的增強，企業國際化成為他們謀取個人利益的一個重要手段，特別是股東對國際市場缺乏了解，難以對國際市場運作進行準確評價的時候，高層管理團隊傾向于運用國際化來實現個人利益最大化，很可能會損害股東的利益。

組合Ⅲ：在這種情形下，董事會和高層管理團隊之間的權力分布較為均衡，并沒有明顯地傾斜某一方。有可能存在著三種情形，即雙方力量都很強，或者雙方力量都較為薄弱，或者是雙方力量處于強弱之間的某種狀態。如果反映在具體某些權力指標上的話，很可能是雙方的任期都很長，或者都剛剛組建，還需要進一步穩固地位。要么就是董事會與高層管理團隊的平均年齡相似。這些因素都令雙方在公司治理框架下難以取得支配權，進而影響對方的行動。

如果公司決定采取國際化的戰略決策，盡管這樣的戰略決策由董事會作出，其很可能充分考慮了高層管理團隊所具備的專業知識、經驗和能力等因素，或者說與高層管理團隊之間進行了較好的溝通。因此，這樣重大的決策是經過雙方協商達成一致的，對雙方而言都是可接受的。考慮到國際化戰略的較高風險性，在雙方都處于較弱地位的時候，企業不太可能會采取國際化的戰略決策，故可以推斷，這可能是董事會和高層管理團隊都處于較強地位時的結果。

綜上，本文結合此前的研究，提出如下關于企業國際化戰略的若干命題：

命題1：在董事會和高層管理團隊的人口統計學特征與企業國際化戰略之間的關系中，董事會與高層管理團隊之間的強弱地位及權力分布將會產生明顯的調節效應。

命題2：當董事會擁有較強權力的時候，企業采取國際化戰略之后很可能會發生較為明顯的高層管理團隊重組的現象。

命題3：當高層管理團隊擁有較強權力的時候，企業采取國際化戰略蘊含著他們的機會主義行為，降低其被解雇的風險或提高其薪酬水平。

命題4：當董事會與高層管理團隊勢力均衡的時候，企業采取國際化戰略會有助于提升企業績效水平。

結語

本文引入了當前公司治理領域中較為流行的管理層權力理論，對董事會與高層管理團隊之間的人口統計學特征進行對比分析，提出這種對比上的差異將會對企業國際化戰略及其隨后的行為產生較為明顯的影響。

本文提出了四個重要的命題，為今后的研究指出了可以進一步拓展的方向，希望在實證研究中進行檢驗和討論，以確定上述理論框架和分析邏輯的合理性。

［1］Hitt，MA&Hoskisson，R E&Ireland，R.D.，A Mid-Range Theory oftheInteractiveEffectsofInternationalandProduct Diversification on Innovation and Performance［J］.Journal of Management，1994（2）：297-326.

［2］Sambharya R.B.Foreign Experience of Top Management Teams and International Diversification Strategies of US Multinational Corporations［J］.Strategic Management Journal，1996（9）:739-746.［3］Herrmann P.，Datta D.K.Relationships between Top Management TeamCharacteristicsandInternationalDiversification:An EmpiricalInvestigation［J］.BritishJournalofManagement，2005（1）: 69-78.

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［5］Chen Hsiang-Lan.Does Board Independence Influence the Top Management Team？Evidence from Strategic Decisions toward Internationalization［J］.Corporate Governance:An International Review，2011（4）:334-350.

［6］賀小杜，柯大綱，歐佩玉.高管團隊人口統計學特征對國際化的影響［J］.情報雜志，2010（5）：97-101.

［7］GeorgeG.，WiklundJ.，ZahraS.A.Ownershipandthe Internationalization of Small Firms［J］.Journal of Management，2005（2）:210-233.

［8］Barroso C.，Villegas M.M.，Pérez-Calero L.Board Influence on a Firm's Internationalization［J］.Corporate Governance:An InternationalReview，2011（4）:351-367.

［9］吳劍鋒，胡曉敏.中國上市公司的國際化傾向研究：基于高管團隊和代理理論的實證分析［J］.科學決策，2010（5）:14-22.

【責任編輯李菁】

F276.7

A

1674-5450（2015）01-0057-03

2014-10-25

國家社科基金項目（14BGL053）

呂屹，女，遼寧撫順人，遼寧大學副教授，企業管理博士研究生；劉力鋼，男，遼寧沈陽人，遼寧大學教授，博士研究生導師，主要從事公司發展戰略、企業成長與可持續發展、企業咨詢與策劃研究。