基于平衡計分卡的房地產企業全面預算管理構建研究

鄧穎

摘 要：全面預算管理作為一種精細型的管理工具被廣泛應用。在全面預算管理體系中引入平衡計分卡可以改善其不足。本文以新興房地產企業H公司為例，結合當下房地產市場環境，探討將平衡計分卡引入房地產企業全面預算管理的必要性，分析H公司現有預算管理體系的缺陷，并為其模擬建立引入平衡計分卡的全面預算體系，以期優化其管理水平，提高經濟效益。

關鍵詞：全面預算管理;平衡計分卡;戰略目標;房地產

一、引言

近年來，隨著房地產市場供求關系的變化，特別是三四線城市樓市已出現普遍的供過于求現象，同時，一二線城市的房地產調控政策不斷收緊，調控時間越來越長，這對于房地產企業來說，暴利時代已經過去，競爭不斷加劇。房地產企業應進一步加強管理水平才能適應市場競爭。但目前我國房地產企業的管理仍是比較粗放的，在實際情況中，不少引入預算管理的房地產企業仍存在戰略目標模糊、預算與戰略脫節、無法兼顧財務與非財務指標等問題。將平衡計分卡引入全面預算管理，可以從具體指標的劃分中更加明確企業的戰略目標，將戰略目標與預算更充分的融合，促成戰略目標的實現，讓企業戰略標準和各個部門預算標準得到確定，并且把這些標準當作對企業職工績效考核的憑證，可以調動企業職工都參與到管理工作中。因此，本文在以上背景下，嘗試構建H公司的全面預算管理體系，以期提高其管理水平，為企業帶來經濟效益。

二、H公司預算管理存在的問題

H公司成立于2004年，隸屬于H集團，H集團主要經營業務為橡膠業務以及紡織品業務，H公司是H集團在房地產行業的新嘗試。自2004年成立以來，受到集團原有業務的限制，集團內部各子公司的發展歷程與管理現狀對其很難有借鑒意義，H公司的發展主要依靠自我探索以及行業借鑒，這導致其很難從公司成立初中期就形成較為完善的管理體系，以及相對優秀的管理機制。就預算管理而言，也是如此。

（一）戰略目標寬泛、未細化

就H公司的戰略目標而言，其現階段的戰略目標為“傳承匠工精神，建和諧千萬家”，作為戰略目標而言其戰略目標較為寬泛，沒有細化小目標，也沒有將目標具體指標化，在日常經營中其戰略目標很難對公司起到戰略指導作用。

（二）非財務指標無人問津

H公司的預算仍然以收入成本等財務指標為重點，對于公司的一些非財務的內容，缺乏有效的監控，財務指標只是對企業以往各期經營活動的描述和總結，無法對與長期發展有關的客戶、服務水平、員工培訓問題等方面提供早期預警。

（三）預算工作以財務部為主，其他部門員工參與度低，積極性不高

H公司通過借鑒H集團內部現有的預算管理方法以及H集團其他子公司的相關經驗，在目前的預算管理中，財務部承擔了預算目標的分解、編制、匯總、分析以及日常預算管理等大量工作，其余各職能部門雖然作為預算管理組織的一員參與，但在預算編制方面的工作主要是使用電子表格進行現金流、業務量等相關基礎數據的測算，再向財務部提供測算結果。

三、基于平衡計分卡的H公司全面預算管理體系構建

（一）預算管理組織架構

設立預算管理委員會，在董事會的領導下，負責全面預算管理的決策和指導。該委員會主要成員為各業務部門的高級管理層。其主要職責為：根據最高決策機構—董事會的授權，在全面預算管理的各個階段處理預算相關的重大事項，研究預算目標實現的保障工具。在預算管理中，預算管理委員會根據董事會授權進行組織管理，受董事會的監督。

預算管理委員會下設預算管理辦公室，根據分擔預算管理工作、細化責任主體的需要，負責全面預算管理的日常決策和監督。主要職責是：參加預算管理有關會議，制定預算管理的相關規定和政策，初步審查預算，指導業務部門開展預算工作，對各部門的預算執行進行跟蹤。

明確各預算執行機構責任，嚴格執行各層預算，執行機構的主要成員為：成本部、工程部、項目部、采購部、投資拓展部等各級責任主體。預算執行機構網絡主要依托于H公司企業組織結構。主要職責是編寫預算草案，分解預算，執行預算內容和控制本部門超預算的發生，定期上報預算執行數據和預算沖突報告。

完善預算考核評價制度，進行預算考核與評價的主要部門為：財務部和人力資源部。財務部負責匯總預算執行主體的預算執行數據，人力資源部負責組織評價工作的實施，并將其報告給預算管理委員會。同時就考評標準而言，從財務與非財務角度對預算進行考核評價。

（二）預算目標的確定與分解

綜合考量，H公司現階段預算目標應定為提高盈利能力、實現規模發展和加強風險控制。引入平衡計分卡模型，將這三個目標劃分到財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四個維度。

1、財務維度

對于房地產企業而言，更注重財務指標的時效性以及現金流方面的指標，所以主營業務收入、銷售回款率、凈資產回報率、經營現金凈流量、資產負債率等，這些指標對房地產行業而言更加適用。

2、顧客維度

市場占有率等可以反應顧客與公司的相互情況，可以從一定程度上反應顧客忠誠度和顧客滿意度，幫助企業認識到是否需要加強對顧客的維護。對于房地產企業來說，顧客維度的目標是取得顧客的信任和滿意度，擴大受眾顧客的數量，提高市場占有率。

3、內部流程維度

針對房地產企業的特點，產品優良率，返修率等可以反映工程相關情況，對企業內部流程的效果進行評價，幫助企業認識其在房地產項目進行階段的優勢和不足，完善內部控制。

4、學習與成長維度

財務、顧客和內部流程維度主要是對企業內外部的分析，學習與成長維度主要是強調企業以后的發展態勢。就房地產企業而言，員工培訓費、新工藝運用能力等可以反應員工的學習發展和公司創新能力，有利于企業認識到自己在創新與學習方面投入充足與否，保障企業日后的健康發展。

（三）預算的編制

如表1所示，模擬H公司全面預算指標體系

（四）全面預算的執行與控制

1、建立云會計平臺，改善預算執行的控制和分析

H公司可以利用云會計平臺，構建上級和各部門的信息共享與交流樞紐，可以實現預算執行和控制過程中的動態監管，并在監管過程中能對預算編制與執行過程中出現的差異性進行及時的分析與反饋，形成良好的動態調整效應。

2、建立信息反饋系統，規范預算調整

H公司還應該建立信息反饋系統，負責預算執行階段的信息收集和反饋。一般來說，預算在編制后，不可擅自進行調整，根據企業內外部環境，可以有條件的進行預算調整。當預算內外部環境趨向不好時，首先應根據企業戰略積極采取補救措施;當趨勢無法控制時，才可向董事會申請預算調整。

四、全面預算管理的考核和評價

（一）建立績效考核評價組織、方法

H公司可以聯合財務部和人力資源部建立一個績效評估機構，機構領導是首席財務官。主要職責為根據企業戰略要求，負責績效考評階段的大部分工作，包括績效評價以及結果匯總與審核等。績效的評價對象是各預算執行部門。結合企業的全面預算指標體系和指標分解，各部門建立部門內的考核制度，確定指標的最高值、目標值、警戒值、最低值及其波動范圍。根據各部門預算執行情況進行打分并與工資獎金掛鉤。

（二）強化績效考核結果應用

公司應該豐富績效激勵方法，加入精神績效激勵方法。H公司還可以在每個部門中設立外出學習深造和職位升遷的名額，滿足優秀員工的培訓和升值需求。對于優秀的部門集體，提供集體旅游和團建機會。對于中高級管理層來說，采取權利、職位、機會等多種方式，滿足管理層的精神需要。同時，對于預算執行效果不佳的業務部門，應明確懲罰措施，如根據預算與執行的差額，按照一定比例進行現金懲罰;考核中靠后的部門，在員工大會上點名批評，部門中靠后的個人，采取起一定比例的末位降職和末位淘汰。

五、結語

隨著經濟市場的不斷變化和房地產業的不斷調整，面對激烈的競爭，要想繼續實現可持續發展，就必須轉變經營觀念，由粗放經營模式向精細經營模式轉變。全面預算管理可以在一定程度上解決房地產企業現階段在企業管理中面臨的問題。引入平衡計分卡之后可以明確企業預算管理的目標、使用現代化的編制方法、對全面預算管理執行和控制進行優化、增加了全面預算管理的信息化、完善全面預算管理考核和激勵體系，可以為企業帶來較大的經濟效益。

參考文獻：

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