淺談國有商業銀行中層管理者執行力建設

李苗苗

摘 要：隨著互聯網金融的快速發展，股份制商業銀行和地方性商業銀行的激烈競爭，國有商業銀行面臨著越來越嚴峻的挑戰。在這種新形勢下，國有商業銀行也不斷創新轉型，加快發展。而轉型是否能夠落地，并起到良好的效果，除了要有與時俱進的頂層設計，更離不開廣大中層管理者的執行和推進。本文從影響國有商業銀行中層管理者執行力的因素出發，并根據存在的問題，提出了加強執行力的相關建議。

關鍵詞：國有商業銀行;中層管理者;執行力

阿里巴巴集團創始人馬云說：“我寧愿要三流的戰略加一流的執行，也不一定要一流的戰略加三流的執行。”由此可見，執行力強，是一個企業成功與否的重要因素。而中層管理者，負責上級政策的貫徹落實和一線員工的管理指揮，在企業的管理中起到了承上啟下的作用，其執行力水平的高低，關乎企業的現實穩定和長遠發展。

一、中層管理者執行力概述

（一）中層管理者

中層管理者是介于高層管理者和基層員工之間的管理人員，是連接高層管理者和基層員工的紐帶，既是管理人員，也是執行人員。在國有商業銀行，中層管理者包括基層營業機構的負責人，和機關各個職能部門的負責人，主要負責執行上級行和所在行的經營管理政策，并監督協調一線和部門員工的工作。

（二）執行力

對于中層管理者來說，執行力，就是利用現有的人力和資源，努力解決問題，實現組織目標的能力。執行力包括完成任務的意愿、能力以及程度。能夠保質保量完成上級行和行領導交辦的任務，是國有商業銀行中層管理者的重要職責。

二、影響國有商業銀行中層管理者執行力的因素

（一）自身業務素質和品格

中層管理者，就是一個單位的旗幟，引領一個單位朝著正確的方向前進。在國有商業銀行，上級行和行領導制定的經營戰略規劃和工作方案， 最終要通過中層管理者傳達到基層員工，并全權負責各項制度、規劃、方案的貫徹落實。如果自己對各項金融產品都不熟悉，又如何帶領一個團隊在日益激烈的市場上披荊斬棘，搶占一方市場呢？如果自己對上級行的考核方法都不鉆研，又如何指揮自己的員工營銷產品，獲得最大化收益，實現個人和集體的雙贏呢？如果自己都表里不一，對待員工，在人前和睦友善，在背后卻牢騷滿腹，又怎能團結所有同事做好各項工作呢？因此，中層管理者自身的業務能力、領導管理能力和品格至關重要。

（二）溝通協調機制

國有商業銀行內部層級較多，垂直化管理特點顯著，一項經營決策的執行最多需要歷經總行、省行、市行、支行、網點等5個層級。同樣，一項業務的申請，尤其是總行優質核心客戶的信貸業務，需要一層一層的提交，雖然有效避免了一些風險隱患，但是組織機構運轉效率也相對低下。在這種背景下，不僅上級行的指令、決策不能第一時間傳達到一線員工， 而且基層員工的利益訴求、意見建議也不能有效的反饋給高層領導。有時，員工將工作中問題報告給中層管理者，但是中層管理者卻因為害怕承擔責任，抱著“多一事不如少一事”的想法，對上級報喜不報憂。同時，高層管理者如果不經常深入一線調查研究，便會導致對一線的情況缺乏了解，不利于經營決策的及時調整，將會形成執行負效。

（三）大局全局意識

在國有商業銀行，中層管理者往往管理的是一個基層營業機構，或者一個職能部門。因此，在執行上級行的經營意圖時，往往會以本單位的利益最大化為重，而忽視了對全局的影響。例如，上級行布置了多項任務指標，有的任務指標完成后會有相對豐厚的物質獎勵，有的任務指標上級行給予的獎勵一般，甚至沒有利益可圖，那么中層管理者往往會有選擇性的搶著完成前者任務，而對后者抱著“完不完成無所謂”的心態，采取敷衍了事的辦法。長遠來看，這種行為不利于各項業務全面發展，會流失一部分客戶群體，進而影響到銀行的整體利益。

（四）考核監督機制

受國有商業銀行傳統用人方式的影響，中層管理者一旦任命，如果沒有犯太大的錯誤，在到一定年齡之前，往往會一直在管理崗位上。隨著時間的推移，一些中層管理者的工作熱情逐漸減退，不再像剛上任時那樣斗志滿滿，精益求精。因此，一部分人在工作上不求有功，但求無過。這種心態，會導致他們工作中避重就輕，缺乏主動貫徹執行，缺少創新轉型的理念。在執行上級行政策時，也存在打折扣的行為，不會全力以赴。如果考核監督機制不健全，將會默許這樣的行為，缺乏對中層管理者的監督和約束。

三、提升國有商業銀行中層管理者執行力的建議

（一）加強學習，提升自身素質

隨著金融市場的日益開放，面對互聯網金融的巨大沖擊，以及其他銀行金融機構的搶挖客戶，國有商業銀行的發展模式也在不斷轉型，基層營業網點日益輕型化、柜臺不斷減少，智能化機具不斷增加并快速更新，互聯網金融產品也應運而生，并且日新月異。面對不斷變化的工作環境和新產品，中層管理者應與時俱進，加強自身學習，樹立危機意識，熟練掌握各類金融產品和營銷技能，提升專業能力，迅速響應并滿足客戶的需求，贏得客戶的信賴。

（二）以身作則，樹立良好榜樣

中層管理者，是一個單位的“領頭雁”和“關鍵少數”。自身應做到慎獨、慎微，嚴格要求自己，帶頭遵守單位的各項規章制度，去維護各種制度和規定的嚴肅性，才能贏得員工的尊重，才能讓員工去遵守規章制度，才能在單位營造風清氣正的良好氛圍。同時，自身能對員工反映的問題及時解答，能對員工提交的工作及時處理，不含糊，不拖沓，才能贏得員工的信任，才能給員工繼續安排工作，才能在單位形成良性循環，推進上級的經營管理意圖扎實落地。

（三）加強溝通，暢通交流紐帶

中層管理者，在單位中應起到上情下達、下情上傳的作用。因此，首先，應注重與高層管理者的溝通交流，充分理解上級行和行領導的戰略意圖，明確分配的任務目標。在工作中出現困難或者發現不可行的時候，應當及時向上級匯報，提出自己的見解，爭取上級的理解和支持，避免執行無效，甚至負效。其次，中層管理者應注意與員工的溝通交流，不僅拉近彼此之間的距離，也了解員工的工作偏好和特長，方便更好的安排工作，共同促進上級政策的有效實施。最后，中層管理者還要注意與同級之間的信息共通，以彼之長，補己之短，將先進的工作方法帶回來，促進工作效能的提升。

（四）完善考核，科學評價工作

為了提高中層管理者的執行力，應該對其工作進行科學、量化的評價。制定科學可行的考核方案，并且隨著市場和環境的變化，不斷調整和更新。通過合理的獎懲方案，激發中層管理者的工作積極性。另外，應當建立能者上、平者讓、庸者下的動態用人機制，倡導領導干部能上能下的用人氛圍，一方面，為優秀人才打通上升通道，另一方面，讓中層管理者樹立危機意識，從而不斷提升綜合能力，提高工作效率。

結束語：

中層管理者，是國有商業銀行的中流砥柱。其執行力的建設，事關國有商業銀行頂層設計的貫徹執行，事關基層營業機構每一天的正常運行，應當貫穿在業務經營發展的全過程中。作為中層管理者，應當不斷加強學習，以身作則，提高自身綜合能力，并在工作中加強上下左右的溝通聯系，確保高效執行。同時，作為組織，國有商業銀行應該加強對中層管理者的培訓考核，使其更加適應不斷變化的內外部經營管理環境，推動全局工作更上臺階。

參考文獻：

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