項目進度管理在醫院信息化建設中的應用實踐

陳建華

摘要：目的：探討項目進度管理在醫院信息化建設中的應用實踐。方法：以某三甲醫院門診流程再造項目為例，按照項目進度管理的方法論，應用甘特圖、里程碑管理等工具技術，結合項目活動定義、活動排序、資源估算、歷時估算、制定進度計劃及進度控制等過程，圓滿完成項目建設任務。結果：實現醫院大型信息化建設項目的標準化、規范化管理。結論：項目進度管理可有效控制實施進展，保障項目建設過程取得良好效果，提高信息化建設項目管理水平，具有重要的推廣和應用價值。

關鍵詞：醫院信息化;項目;進度;控制;管理

中圖分類號：R197.3;R319? ? ? ? 文獻標識碼：A

文章編號：1009-3044（2019）25-0003-03

Abstract： Objective： To explore the application practice of project schedule management in hospital information construction. Methods： Taking the outpatient process reengineering project of a top three hospital as an example， according to the methodology of project schedule management， application of Gantt chart， milestone management and other tool technologies， combined with project activity definition， activity sequencing， resource estimation， diachronic estimation， development of schedule and progress Control and other processes， successfully complete the project construction tasks. Results： To achieve standardized and standardized management of large-scale information construction projects in hospitals. Conclusion： Project schedule management can effectively control the progress of implementation， ensure the project construction process has achieved good results， and improve the management level of information construction projects， which has important promotion and application value.

Key words： hospital informationization; project; progress; control; management

1 引言

隨著醫院信息化建設的逐步深入，信息化項目越來越多，實施管理難度日益增大，部分醫院在具體實施管理過程中，采用直線職能型、矩陣型管理[1]，雖然取得了一定的效果。但是項目管理效率和力度都不夠理想，仍然存在項目整體管理弱化[2]，進度拖延[2-3]，工期延誤等現象[4]，導致項目不能按時交付。如何將項目管理知識體系（ProjectManagerment Body of Knowledge，PMBOK）中的進度管理引入醫院信息化建設項目的日常管理過程當中，實現管理科學化，達到管理過程的高效、有序，從而按期完成任務交付目標，具有重要的現實意義。

本文以某三甲綜合醫院門診流程再造項目為例，通過項目進度管理相關知識體系的應用，結合項目實踐，闡述了信息系統項目進度管理中，活動內容定義、活動排序、資源估算、歷時估算、制定項目進度計劃、進行項目進度風險控制等方面的全部過程，利用甘特圖、里程碑等工具、技術的運用，提出了一些項目進度管理的常見問題和處理方法，并討論了項目進度控制的相關方案和成效。

2 某三甲醫院門診流程再造項目進度管理實踐

為了方便群眾就醫，減少患者不必要的排隊，改變“三長一短”[5]，提升就診服務。2017年，某醫院籌劃進行門診流程信息化再造，通過與銀行合作，采用PPP（Public-Private Partnership）模式，由銀行出資對醫院財務支付體系進行信息化改造，整合資源、人力和環境投入，對原有門診就診流程進行徹底的改進和革新，引入移動支付，整合醫保支付，重新設計面向患者服務的就診流程，達到縮短患者就診時間、提高門診工作效率、降低醫院服務成本，全面提高患者滿意度的目的。

項目總體預算1127萬，實際采購執行1084.12萬，設計方案由軟件改造、功能升級和硬件系統集成兩大部分組成，包括現有醫院信息系統（Hospital Information System，HIS）中門診收費軟件的升級改造，醫技科室確費及后扣費系統的應用，對賬平臺、短信平臺的上線，以及開發與醫保、居民健康卡等外部系統的接口等;硬件系統集成包括服務器系統集成，一體化自助設備（落地式自助一體機、壁掛式自助Mini機）的應用，全院讀卡機具、掃碼墩及銀聯卡刷卡硬件設備的部署、調試等;還包括就診卡、醫保、居民健康卡的終端安全控制模塊（Purchase Secure Access Module，PSAM）等耗材。項目涉及七家供應商，干系人眾多，管理難度巨大，特別是時間和功能交付要求嚴格，項目組采用軟件、接口研發與不同功能點同步試點推進的工作方案。運用項目進度和過程管理相關工具和技術方法，在計劃階段對項目進行合理分解，正確估算各個任務的工作量，制定詳細的進度計劃;在具體實施過程中對項目進度進行及時跟蹤和監控，把握上線里程碑;控制項目變更，關注人力資源、供貨進度等薄弱環節，實現項目進度管理的有效控制和落實。

2.1 項目活動定義及排序

活動定義是指通過工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS），將項目工作分解為一系列更小、更易管理的活動，并將其識別、歸檔的過程。在項目建設過程中，首先調研、采集、分析門診流程再造項目的需求、定義項目實施范圍、創建工作分解結構（WBS），列出項目活動定義清單。按分解原則，將項目劃分為三個階段：第一階段目標完成門診預約制就醫、門診預付費就醫、日間手術;第二階段主要完成自助機&POS的部署，掃碼付&對賬平臺的上線，統一短信平臺的實施;第三階段主要是住院部分（床旁服務）。進而，根據項目詳細調研，需求分析，詳細設計，研發測試，選擇試點運行及推廣五項任務，對各個子項目過程進行工作任務分解，最后，再按“二八”原則將單項任務分解到最底層的WBS工作包，形成項目進度管理的輸入《項目活動定義清單》，并采取列表型結構文檔進行記錄（如表1）。

活動排序為識別與記錄項目活動間關系的過程。它通過分析項目活動之間存在的邏輯關系，確定活動的先后依賴順序。在具體的執行過程中，我們根據活動定義清單，采用前導圖法（Precedence Diagramming Method，PDM）對活動進行分析排序，形成了項目計劃網絡圖，并檢驗活動定義清單中各活動的先后順序。

2.2 資源估算、歷時估算

活動資源估算活動是估算執行各項活動所需的人員、物資、設備或用品的過程。它包括決定需要什么資源、資源的數量、何時使用資源執行活動。在項目的實施過程中，由于經驗參照值的欠缺，項目組要求乙方項目經理采用基于其公司內部項目管理歷史績效數據庫的參考估算。例如：在第一階段預約掛號建設中，調研分析，詳細設計，試點運行，推廣幾項任務，都可以查看公司的歷史績效數據庫，對比以前開發過的類似項目，再結合個人經驗進行估算。

對于系統接口的研發、測試需要現場進行，工期則不好把握。在估算時，采用分別估算接口的工作量，然后再進行匯總的方法，將代碼行估算法和三點估算法相結合，然后再采用專家估算法，邀請乙方、第三方專家、顧問對項目所需的資源進行二次估算，形成各項工作包的活動資源需求表，進而匯總成為資源需求總表。

在估算工期時，我們還充分考慮了活動清單，資源需求，人員能力因素，以及環境因素和風險因素對工期的影響，因此，在一些關鍵活動處必須預留一定的冗余時間以應對風險，對項目整體進度有了把握之后，項目組做了大致的估算： 第一階段建設2個月，第二階段建設3個月，第三階段建設1個月。

2.3 制定進度計劃

在分析了活動排序、資源需求、持續時間、進度制約因素之后，利用甘特圖繪制整個項目實施過程完整的進度計劃表（如表2），同時使用在活動排序中定義的項目劃網絡圖，采用關鍵路徑法（Critical Path Method，CPM）進行了分析檢驗，用于指導整個項目實施進程。

項目進度計劃制定后，根據每個階段的工作，為項目設立了7個里程碑（如表3）。例如：在系統一期建設中，統一預約號源池、分時段預約，窗口預約，網上預約等與預約相關的業務交付都可視為一個里程碑。

2.4 進度控制

在實施過程中，根據項目進度計劃，結合項目組成員的特長，對團隊成員進行分類，按照團隊成員不同的能力進行分工，為每位項目組成員都分配具體的工作任務，責任到組，責任到人，形成項目責任矩陣。（如表4）

在項目進度執行計劃過程中，要特別注意關鍵路徑上的任務，找出影響整個項目交付的“畔腳石”，通過制定項目周實施進度管控表等方式，落實具體工作。例如：該項目在第二階段建設過程中的接口開發任務，既是關鍵活動又是薄弱環節，面臨很多技術難關。對此，除了要求公司總部在技術難度相對大的部分安排經驗豐富的工程師，還在接口開發調研階段，同步組織多場視頻會議等，邀請其他工作組成員以及公司內部產品實施專家，共同討論技術細節，對于現場人員確實無法解決的問題，則由公司專家解決，不至于因為某一個技術細節而影響整個工程進度。同時，還要求公司及時供應項目在各階段所需的人力、物力資源，為項目實施提供良好的環境，并且通過合理調度，協調項目各方面的資源，保證項目均衡發展，實現項目整體進度動態平衡。

3 討論

該項目于2019年4月19日上線最后一個里程碑，基本實現了項目建設所有的功能，在使用過程中，運行穩定，效果良好，窗口掃碼付每日占比超過門診收費總金額的23%，自助設備的使用率超過64%，大大減輕了窗口工作壓力，特別是自助機具的投入使用，既方便了患者繳費，又降低了醫院運行成本，移動支付的引入，為患者提供了更為便捷的支付渠道，使該院患者支付流程向前邁進了堅實的一步，走在了全省改善患者醫療服務行動計劃工作的前列。項目建設的成功，很大程度上歸功于在項目實施各階段過程中對項目進度的有效管理和控制。主要有：

⑴建立項目協調機制，所有項目干系人統一管理。在項目建設開始前，院方與相關干系人共同成立項目實施領導小組和實施工作組，將主要行政職能科室和乙方項目實施團隊納入統一管理，明確各方職責分工，統一協調、溝通，建立項目周例會制度，形成項目管理周報和周計劃，在重要流程的制定、變更、調整過程中，組織業務科室相關工作人員與項目組“頭腦風暴”，在項目建設范圍內達成一致意見，確保項目溝通順暢。

⑵項目進度計劃編制多方參與和認同。在項目進度計劃的編制過程中，由甲方項目經理牽頭，相關干系人和院方職能科室負責人共同參與，科學研判，合理評估，聽取所有項目實施成員的意見和建議，避免具體工作人員對項目計劃知之甚少，甚至不了解的現象，提高全員重視程度，減少因小群體意識造成項目銜接錯位，小群體工作滯后而影響整個項目進度計劃的風險。

⑶嚴格控制項目進度風險。在項目實施過程中，及時識別項目進度管理的各種風險，并進行評估和定性、定量分析，制定風險應對策略，將各種風險消除在“萌芽”階段，完善風險監控手段，由技術顧問專人負責對風險進行管控，并在例會和周報中進行通報。

⑷合理控制項目范圍和變更。項目的建設范圍蔓延和變更控制對項目進度管理影響巨大，梳理完整的項目建設范圍，確定項目實施邊界，控制建設范圍蔓延會減少不必要的時間和資源浪費;合理控制項目變更，及時進行變更評估、決策、執行、驗證，既保障院方建設需求的滿足，又不能因變更造成項目建設進度的延誤。

參考文獻：

[1] 王冰倩，趙平，左煌，等.新醫改背景下醫院分院建設項目組織結構決策研究[J].中國醫院管理，2015，35（12）：29-31.

[2] 張磊，韓雷，陳曲.加強醫院信息化項目管理的實踐與思考[J].中國衛生信息管理雜志，2019，16（1）：53-56.

[3] 洪丹.進度管理在醫院信息系統建設中的應用[J].基礎醫學與臨床，2015，35（12）：1730-1734.

[4] 江觀全，王圣通.淺析醫院建設進度管理[J].中國醫院建筑與裝備，2013（2）：94-96.

[5] 王建超，張芙蓉，丁青松.探索創建自助服務體系，提升患者就醫感受[J].江蘇衛生事業管理，2018，29（1）：90-91，114.

【通聯編輯：代影】