華為國際化分析

徐明

作為我國著名的民營跨國公司，華為經過20年的發展，由一家在國內名不見經傳的小企業成為通信設備跨國巨頭，崛起速度之快舉世矚目。本文通過分析華為的組織結構變化和華為在國際化發展中的優勢，找到華為跨國經營成功的秘訣。同時分析華為在新時代所遇到的跨國經營的挑戰，并針對問題提出建議。

一、華為國際化發展現狀

華為開始進行國際化始于1996年。1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊進行合作，成功打入香港市話網，這標志著華為國際化的開始。之后華為將跨國業務逐步擴展到俄羅斯、南美、東南亞、中東、非洲和歐美，如今的華為已成為世界第一大通訊設備制造商、第三大手機制造商，其產品涉及程控交換機、傳輸設備、數據通信設備、寬帶多媒體設備、電源、無線通信設備、微電子產品、軟件、系統集成工程、計算機及配套設備、終端設備及相關通信信息產品、數據中心機房基礎設施及配套產品等，經營范圍遍及五大洲，成為名副其實的跨國公司巨頭。

二、華為進行跨國經營的原因

自1987年，華為創立后一直積極地去拓展國內的通信設備市場。經過八年的發展，華為已在國內市場占有相當大的份額。但1995年，我國的通信市場格局卻有了重大變化。由于通信設備關稅較低，使得國內、國際市場競爭激烈。而當時的國際市場需求下滑，眾多的通信設備跨國巨頭轉入中國市場，通過價格戰與華為等中國本土企業爭奪中國市場。

面對資金雄厚的跨國巨頭，華為遭受了巨大的發展壓力，面臨著生存下去的“壓力”。在這樣迫不得已的情況下，華為開始了自己的國際化道路。

三、華為國際化成功的優勢

在華為20年的跨國經營過程中，華為十分注重于國際市場的開拓，形成了獨特國際市場開拓戰略，主要包含以下六點：

（一）鍥而不舍的精神

許多跨國公司的成功都離不開堅持不懈的精神，華為也不例外。華為在國際化的道路上，遇到了許多困難，華為正式憑借著堅持不懈的精神一次又一次戰勝困難，成為著名的國際通信設備跨國巨頭。在華為跨國經營初期，華為選擇了俄羅斯作為自己真正跨國經營的第一站，但當時的俄羅斯通信設備市場被西門子、愛立信和朗訊等跨國巨頭所瓜分。相對與這些跨國巨頭，華為無論從技術還是資金方面都難以與這些跨國巨頭相抗衡，并且當地人也不相信華為，使得華為屢屢碰壁，一連兩三年都沒有什么起色，但華為的員工卻始終不放棄，最終憑借他們的頑強精神打動了客戶，最終成功的進軍俄羅斯市場。同樣的情況也發生在歐美，華為于1998年開始進軍歐洲市場，但直到2006年華為才真正打開局面，而讓華為能夠堅持8年的原因，正是華為員工堅信上天不會辜負苦心人、水滴定能石穿、細繩終能斷木。

（二）以奮斗者為本的用人理念

華為十分注重員工的利益，善于調動員工的積極性，鼓勵員工進行努力奮斗，積極維護員工的利益。華為于1997年開始實行員工持股制度改革，并進行第一次增資，真正的將企業的命運同員工的利益相結合，讓員工切實地感受到企業發展給自己帶來的巨大紅利，讓員工真正的把企業當成自己的“家”。

（三）注重科技研發創新

2017全球企業研發投入排行榜，華為超越蘋果排名第六，位居中國入榜企業第一。華為的成功離不開自身的科技創新，正式由于產品的不斷創新，才能幫助華為戰勝眾多的對手。華為每年都會投入大筆資金用于創新，同時華為積極吸收國外優秀人才，華為在俄羅斯和法國設立數學研究院，目的是吸納俄羅斯和歐洲的頂尖數學家進行科技研發。

（四）積極進行客戶市場開拓

華為深刻踐行“顧客就是上帝”的理念，積極滿足客戶的需求，客戶開拓工作做的細致又深入。如在開拓日本市場時，面對嚴苛的KDDI客戶，華為以真誠、的態度和細致的服務最終通過了KDDI的審核，成功進軍日本市場。同時，在開拓客戶市場方面，華為通過各種渠道將客戶請到國內，向客戶展示華為規模和實力，改變客戶對中國企業只能生產廉價產品的觀念，樹立客戶對華為的信心。

（五）嚴格的供應鏈管理

1998年8月，華為委托IBM公司對其供應鏈環節進行變革。新時代企業之間的競爭主要來自于供應鏈的競爭。在此次變革中，IBM幫助華為將生產、計劃、采購等多個部門合為一個“供應鏈管理部”，從供應鏈上去降低成本，實現產品的價格優勢。同時IBM建議華為將非核心業務“砍掉”，只保留市場和研發兩項核心業務。這樣的變革保障華為產品的質量的同時也把制造成本結構性降下來了。既發揮了專業分工的優勢還降低了生產成本，大大提高了華為供應鏈的競爭力，減少了華為的庫存。如今的華為基本可以保證零庫存和一周之內交貨的迅捷反應能力。（作者單位：青島黃海學院）