探討如何加強國有煤炭企業經營管理

王云

現今能源產業面臨重新的洗牌，金融形勢也在不斷的變化，煤炭企業發展中遇到眾多的困難，常規的經營管理模式已經不能順應時代發展的潮流。我國為煤炭產業大國，為保障煤炭企業競爭力的持續增大，企業應認識到改革經營管理模式的重要地位，才能在市場中占據有利的地位。本文分析了國有煤炭企業經營管理中存在的問題，并提出相應的解決策略，希望能為煤炭企業提供一些參考性建議。

一、引言

當前煤炭行業之間具有更加激烈的競爭，煤炭供給側結構性改革扎實推進，供給體系質量明顯提高，價格也發生變化，但我國煤炭行業仍處于結構調整中，新的供給體系尚未完全建立，對煤炭產運需銜接與合同簽訂履行提出了更高要求。國有煤炭企業前期資源整合、盲目擴張造成資產負債率居高不下，隨著煤炭黃金十年結束，產能過剩、煤炭價格回歸，企業面臨嚴重的經營問題和金融風險，煤炭企業的經營管理難度持續加大，“降本、增收、挖潛、堵漏”等通過多種方式加強經營管理、降低風險成為企業必然選擇。

二、國有煤炭企業經營管理存在的問題

（一）經營管理方式比較粗放

國有煤炭企業一般采用集團管理模式，產銷分離的經營模式，下屬子公司自主決策權偏小，對市場反應滯后，工作中心主要放在生產上，簡單的經營理念是“多出煤，就能多賺錢”，管理方式更像是生產車間模式。造成經營管理比較粗放。企業尚未形成一套完善的經營管理理念，針對市場的變動情況，沒有形成提前的風險防控方案，容易面臨入不敷出的情況，經營慘淡，另外，企業的內控制度不夠且全，職責分工不明確，審批檢查制度不合理，會計制度與內部審計制度缺乏規范性。此外，企業的信息化程度不高，現今是信息化的時代，各項業務應該與網絡聯系在一起，企業中缺乏信息化的設備，管理效率低下。

煤炭企業長期運用粗放的管理模式，領導不計算成本與效益的關系，企業的生產效率會持續下降，甚至會出現入不敷出的情況，粗放式的管理過于隨性，企業不具備長遠的發展規劃，各種政策的變動性極大，抗擊風險的能力減弱，不能長遠的發展。現今國際市場發生顯著的變化，缺乏計劃的管理方式不具備科學性，企業的發展勢頭不足，很難持續的發展壯大，在市場中的競爭力下降。

（二）國有煤炭企業承擔的社會職能和歷史包袱較重對現代化的經營管理形成制約

首先，企業辦社會，國有煤炭企業建立和興辦了一些與企業生產經營沒有直接聯系的機構和設施，承擔了產前產后服務等社會職能，未能推動企業的積極發展。其次，企業老舊礦井多，人員包袱重，員工的綜合素質不高，并未切實認識到自身的職責，思想認識不足。最后，承擔社會職能的無效投資較多。企業會進行過多的無效投資，未對各種投資的利弊進行全面權衡，不利于企業的積極發展。基于此種情況，企業的經營管理出現困境，各種決策會失誤，未詳細了解市場情況，經濟效益持續降低。

（三）國有煤炭企業資產負債率偏高，加大企業經營風險

資源整合、盲目擴張、無效投資偏重、短期借款用于長期投資等原因造成國有企業資產負債率偏高，金融風險偏大，帶息負債擠占經營資金，加大了經營風險。造成企業損失的各種風險，然后對風險點和風險指標進行控制以及監測。可以采取的風險控制措施包括風險轉移、規避、防范等。也可以進行相關監測，包括建立風險預警機制、開展日常化監測等，努力把風險降至最低。

三、加強煤炭企業經營管理的策略

（一） 通過對標一流，加強經營管理

對照一流煤炭企業的標準，尋找自身差距，促進工作進步，向一流靠攏，建立一套經營管理理念和指標控制系統，強化經營管理。神華集團有限責任公司企業使命是為社會發展提供綠色能源，堅持礦、路、港、電、化一體化發展，打造國際一流大型能源企業，具備艱苦奮斗、開拓務實的精神，管理理念精準、嚴細。中煤能源股份有限公司重視礦區生態建設，使礦區生態環境得到明顯改善，并發展循環經濟，減輕對環境的污染，國有煤炭企業應通過對標一流，完善自身的經營管理方式。

（二）建立和健全內控體系

煤炭企業要將內部控制制度不斷的健全和建立，即要將內部管理體系進一步的建立和完善，不僅從公司的總體方面看待問題，同時將公司的獨立層次重視起來，在實際的內部控制中可以從多個步驟進行，這樣可以將各項工作更好的完成。同時，在日常的經營工作中，而且對于業務流程的審核一定要嚴格，根據相應的審核體系進行，這樣才能明確每個員工的職責，使決策透明、公開信息和相互監督的目標得以實現，從而可以將舞弊空間的產生相對的杜絕。將企業內內控控制環境完善好，這需要企業的管理層不但要將自身的內控管理意識不斷提升，而且要將內部管理的重要性充分的意識到，在具體的工作中真正落實和貫徹內部控制，對設計和實施內部控制的工作要足夠的重視。這樣可以為每個環節和流程中制度的完整性提供有利的保障，經營管理中的有效性會提高，煤炭企業的經濟利潤上升，獲得嶄新的發展趨勢，從而可以促進企業的進一步發展，每一個員工都會形成整體性的思想，及時了解現今市場的最新情況，制定科學的管理戰略。

（三）建立重大風險預警機制

煤炭企業在生產過程中，可能需要擴大產能，但擴張時未考慮生產系統的平衡、生產能力的頻率，造成產能急劇擴張，資產負債率居高不下，存在金融風險，出現眾多的資金隱患。煤炭企業需要全面的結合和考慮風險管理和基礎性的管理工作，在管理風險工作的開展中要始終以業務工作流程為主，同時在識別和評估風險活動過程中可以對多種方式合理的應用，如高層訪談等。對已經識別出的重大風險評估的預防工作要與業務實際相符合，同時在貫徹具體的工作內容時，將主要責任部門和輔助責任部門的工作任務、工作目標以及承受風險的程度等及時的明確，這樣可以為企業整體提升管理水平提供有利的保障。除此之外，企業要根據自身發展的實際情況調整已經制定好的發展目標，而且需要將發展速度和發展質量之間的關系處理好。煤炭企業應具有前瞻性的意識，參照現今市場的發展狀況，制定最優的發展戰略，促使經濟發展勢頭優良，企業具有嶄新的發展狀況，風險控制工作的具體要求被合理的制定。管理控制指標是由安全和職業健康、質量和環境以及專項管理等三部分直接構成的，而且這三個指標中具體項目之間的差異性是非常大的，尤其是在專項管理指標中。企業還需具有安全管理的意識，安全是各項工作順利開展的前提，應該形成優良的安全觀念，在企業發展目標制定的流程過程中被有效的落實，從而可以為公司后期持續和健康發展提供有利的保障。

四、結語

總而言之，煤炭企業領導的片面化思想應發生變化，擁有整體性的思維理念，由于現代煤炭企業逐漸高度集中的資本和經營規模，企業領導缺乏風險管理意識，應該意識到企業的實際發展狀況，制定科學化的戰略，轉變傳統的思想觀念，確保經濟勢頭呈現嶄新的趨勢。當前煤炭企業存在以利潤為導向使運營風險增加、不足的風險評估降低審批效率、存在較大的市場風險等問題，針對這種狀況，每個煤炭企業的經營模式應發生變化，領導了解最新的市場發展狀況、國家的相關政策，制定最優的經營戰略。（作者單位：大同煤礦集團永定莊煤業公司）