從系統演變論角度看通信服務企業不同時期的戰略定位

[摘 要]文章介紹了系統演變論的基本思想，并結合系統演變論在通信服務企業發展過程中的幾次戰略定位調整應用，論證系統演變論在企業戰略定位中的科學性和適用性。應用系統演變論的觀點對通信服務企業未來戰略定位給出了幾點思路。

[關鍵詞]系統演變論;通信服務企業;戰略定位

[中圖分類號]F626

1 引 言

企業戰略是對企業持續生存的謀略，是企業應對外界環境變化和自身發展定位的計謀。企業戰略定位是穩定與變化的統一體，為了保持組織結構和工作流程的穩定性，實現企業階段目標，企業戰略必須在一定時期內保持穩定，同時為了適應瞬息變化的市場環境和需求，實現企業持續發展，企業戰略又必須做適時的調整。然而由于外界環境的不確定性、需求發展趨勢的不可控性，企業戰略轉型調整并不總是成功的。如何適時準確的調整企業戰略定位，以引領企業健康發展，是任何一個企業必須面對的關鍵問題。文章結合系統演變論在通信服務企業發展過程中的幾次戰略定位調整的應用，論證系統演變論在企業戰略調整過程中的科學性和適用性。

2 系統演變論簡介

系統論是20世紀40年代由美籍奧地利學者貝塔朗菲創立的一門關于研究一切綜合系統或子系統一般模式的新學科。系統演變論是管理實踐過程中系統論與管理形態相結合的產物。它從整個系統角度對管理系統與環境相互作用、管理系統的構成及其發揮功能的一般規律性的解釋，形成了認識管理世界運動過程與企業經營不斷變化的系統演變論，同時也構成了主體思維洞悉企業戰略定位與外界環境等綜合因素變化關系的理論基礎和特殊尺度。

系統演變論認為，企業的發展必須與行業環境、客戶需求相適應，并根據整個系統的發展規律階段性地調整自己的戰略定位，同時具有一定的前瞻性和預見性。企業每一次戰略調整都是對自身重新認識和定位的過程，是一種尋求自身最佳發展路徑的努力。然而由于環境變化的不確定性，企業戰略調整也伴隨著較大的風險性，如何基于現有信息制定指引未來的行動指南，是戰略調整必須解決的問題。系統演變論是基于推理思維首先界定企業即將面臨的環境和服務對象的變化，并從中找出一般性的發展規律，然后調整自身發展和戰略定位以適應這種變化。

在企業發展初期，由于自身能力和客戶資源的限制，其定位必須集中于細微市場或特定的客戶對象，有的企業甚至是作為一個企業集團的下屬部門而發展起來的，服務對象僅限于本單位;隨著企業自身的發展、外部環境和客戶的變化，企業應該突破這種限制，服務對象有所擴大，戰略定位不再局限于行業的某類客戶，開始延伸到整個行業，產品也越來越豐富;當外界某一因素促使企業所處的行業發生變化或者服務對象發生變化時，企業將突破行業限制，再次調整戰略定位，客戶結構更加多元化，產品將延伸至產業鏈的更多環節，同時挖掘企業資源和能力的潛力，整合內外部資源能力形成核心業務，順應這種趨勢以壯大企業。這就是系統演變論考慮企業戰略調整的一般規律，即從整個企業所處的系統出發，研究系統的發展規律，從而找準自身定位。見圖1。

3 從系統演變論角度分析通信服務企業戰略定位的變化

會計制度的一個前提就是假設企業是永續經營的市場主體。然而縱觀國內外企業發展，又有幾家成就百年老店，其興也勃焉，其亡也忽焉，究其原因就是不能審時度勢，因時而變，找準定位，最終失去自我，失去市場，終得偃旗息鼓。不謀萬世者不足謀一時，準確的戰略定位是連接今天和明天乃至后天兩點的一條直線，不但能讓企業少走彎路，規避風險，而且能使企業準確把握行業脈搏，順應趨勢，謀求主動。

通信行業是國民經濟和社會發展的重要基礎和推動引擎，作為始終走在市場化前列的重點行業，其高速發展的30年，可以說是翻天覆地，脫胎換骨。而10年來的電信主實分離，特別是實業成功上市，是電信業深入貫徹國有大中型輔業“減員增效”“脫貧”改革思路的集中體現，更是我國國有企業探索現代企業制度，規范經營，突出主營的成功典范。

通信服務企業在失去主業這棵大樹庇護的情況下，不但沒有失去生命力，反而成為助推行業發展的一支重要力量。這正是管理團隊準確把握行業發展，以系統的邏輯前瞻性地分析行業格局變化和需求變化，并順應這種趨勢準確定位，謀得生存的結果，也是系統演變論作用通信服務企業戰略定位的成功案例。

3.1 主實分離，但仍以服務主業為主

從計劃經濟體制下走過的國有企業，普遍存在企業辦社會和大而全的現象，通信企業亦是如此。由于缺乏市場機制，企業從提供通信服務到各種物業、酒店乃至職工的生老病死都以自辦為主，實行封閉運營。導致企業業務范圍很廣、邊界很不清晰，不能集中精力和資源發展主營業務。隨著市場經濟制度的建立，國有企業改革力度不斷加大，為了在精簡國有企業主業、增強競爭力的同時緩解再就業壓力，國家將主輔分離、輔業改制作為國有企業改革的一項重要措施。在此改革思路下，曾經作為電信集團下屬部門以服務主業為主的非核心業務被剝離出來，成為獨立經營的實業公司。但由于主實分離不久，且仍為集團全資下屬公司，公司定位尚未完全擺脫服務主業為主的思維，業務經營依然過于分散，尚未有效整合相關資源、理順產權關系，市場主體地位依然不鞏固，沒有全面參與市場競爭，屬于簡單的勞務型服務，以配合主業做好商業客戶的服務，做好話務量的包銷、批銷等服務為主。見圖2。

3.2 面向市場，服務客戶多元化

電信主實分離之初，獨立企業制度以及運營機制尚待完善，需要逐步適應競爭化的市場環境，在這段時間，仍以承接主業業務為主。然而隨著主業上市，主實之間的關系發生了根本性的變化，成為買賣雙方。資本市場要求企業在工程建設等支出上必須嚴格按照市場化的機制以及價格進行運作。資

本支出嚴格控制，費率開始下調，服務質量要求提高，這些變化使實業公司生存環境面臨極大的挑戰，尤其是2002年電信主業收回“代營代維”業務，實業公司業務范圍縮小，業務種類減少，主營業務受到削弱。面對生存環境的變化，電信實業公司開始重新定位自己與主業的關系，認為要想生存必須改變完全依附主業的原有觀念，提出“思想觀念、經營成本、服務質量、業務價格、人力資源”五個市場化原則，積極調整業務結構，強調服務意識，突破服務范圍，面向市場，主動尋找主業以外的業務機會，改變客戶單一現狀，開始邁向服務客戶多元化的市場化經營之路。

3.3 成功上市，定位通信運營商的服務商

隨著以廣東電信實業為代表的實業公司運營體系和企業架構的不斷完善，公司管理團隊以對國有資產和企業員工高度負責的態度，不等不靠，對整個廣東實業企業進行大刀闊斧地重組整合，堅持有所為有所不為，使企業數量保持在合理的范圍內，以提高公司質量和競爭能力。同時以前瞻性、開拓性的思路分析整個通信服務企業在行業中的地位，創造性地將系統演變論的思想應用到企業戰略調整中，認為作為獨立的經營主體，要想求得生存和發展，必須突破運營商之間的壁壘，定位通信運營商的服務商。2006年，廣東、上海等六省實業重組為中國通信服務股份有限公司，并引入中國移動、聯通為其股東在香港成功上市，拓寬了服務領域，拓展了市場，不僅為中國電信、中國移動、中國聯通等運營商提供電信基建、外包以及應用、內容以及其他服務，也為通信設備制造商、政府機構和大中型企事業單位提供服務。上市后，中通服抓住國內電信業快速發展的機遇，把握住了市場競爭和企業發展的主動權，通過不斷提高服務水平，實現了與客戶的共同成長，成為運營商轉型的最佳戰略合作伙伴和服務于社會信息化的重要力量。

3.4 審時度勢，定位信息和媒體運營商的服務商

《呂氏春秋》曰：“全則必缺，急則必反，盈則必虧”，中國通信業經歷數十年的高速發展，市場逐漸飽和，收入增長乏力，成本壓力增大，直接影響運營商的資本支出，傳導到下游直接影響通信服務企業的業務收入，成為通信服務企業持續發展的瓶頸。然而行到水窮處，坐看云起時， 所謂危機相依，關鍵看能否發現和抓住機遇。科技的發展和百姓需求的不斷提升促使我國通信業向5G時代發展，同時“三網融合”的趨勢也越來越明顯，步伐越來越快。發展3G與推進“三網融合”，帶來大規模的基站建設與網絡改造升級，也帶動了服務內容等相關產業的巨大空間，通信服務企業大有可為。從系統演變論的思路來看，需求的變化必然帶來服務產品的變化和企業戰略的調整，正是基于這種前瞻性的思考和對趨勢的準確判斷，中通服順勢調整戰略，定位信息和媒體運營商的服務商，著手服務大信息產業鏈，并依靠自身多年行業經驗和服務支撐通信運營商與廣電運營商更好地服務于信息時代，服務于百姓便捷豐富的生活。

系統演變論主要的是從物質的空間存在 、物質的時間進化、物質演變關系上推理企業發展變化的。通過以上分析可以看出，通信服務企業特別是中通服的幾次戰略調整，正是基于思考“企業為什么存在，企業隨時間、條件的變化將會發生什么樣的變化以及企業為什么要調整定位？”這樣的問題而做出的，而隨著時間的推移，無疑地證明了這一調整符合事物發展的客觀規律，從而也印證著系統演變論在企業戰略定位中的科學性和適用性。

4 對通信服務企業未來戰略定位的思考

事物的發展不是一成不變的，所謂變則通，通則達。通信服務企業只有順應自身所處環境的變化，主動調整定位，才能基業常青。而要準確掌握這種變化趨勢，先預而立，必須抓住發展過程中的主要矛盾和矛盾的主要方面，這個主要矛盾就是通信行業以及信息產業發展的大勢，抓住這一大勢，順應這一大勢就能做大做強。從系統演變論角度來看，通信行業未來的發展將與廣電行業、互聯網行業充分的融合，更多地以提供增值服務為主，行業之間的邊界變得模糊，更加貼近于終端消費者。而為了集中資源發展價值鏈高端的主營業務，運營商將更多的基礎性業務外包出去，對服務商的依賴程度不斷加大，成為更加密切的戰略伙伴關系，通信服務企業可能成為運營商與通信消費者的橋梁和紐帶。作為整個產業鏈的服務商，在未來的戰略思考中應該做到：依托通信行業，突破通信行業，服務大產業發展，做受人尊敬的服務商。

（1）依托通信行業。這是“我是誰”的問題，當有人問李嘉誠怎樣才能在日趨激烈的市場競爭中歷風雨而不倒時，他的回答是任何企業必須有一個天塌下來都能賺錢的支柱性業務。同樣的，通信服務企業必須清醒認識自己從何而來，牢牢把握服務通信行業這個根本，以專業的服務和良好的品質扎根于本行業，與通信運營商共同進步，共同發展。

（2）突破通信行業。這是外延發展的問題，由于通信運營商利潤增長空間有限以及資本支出的降低，通信服務企業必須走出狹義的通信行業，著眼于大信息產業鏈，才能化繭成蝶，更上一層樓。

（3）服務大產業發展。這是向何處去的問題，通信服務企業必須緊跟行業發展與客戶需求，順應“三網融合”趨勢，服務于整個信息與媒體產業，成為運營商不可或缺的戰略伙伴，才能在未來的競爭中謀求主動，基業常青。

（4）做受人尊敬的服務商。這是內涵發展的問題，即以誠信為本，以質量立足，以口碑做大。未來企業的競爭更多地集中在品牌這種軟實力的競爭上，而受人尊敬與否正是企業能否獲得認同的最高標準。作為運營商與通信消費者橋梁的未來通信服務企業只有獲得運營商以及消費者的尊重，才是有源活水，才能彰顯“企業人”的品格魅力。

以上四者是內涵與外延的統一，是過去與未來的統一。只有依靠通信行業才能充分發揮自身優勢，才能有資本和實力突破通信行業，順應5G時代的趨勢服務大產業發展，最終成為受人尊敬的服務商。而這四者的有機結合，才是企業經濟價值與社會價值的完美實現。

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[作者簡介]李磊（1984—），男，漢族，陜西西安人，陜西省產業投資有限公司員工，中級經濟師，碩士研究生，研究方向：企業戰略、投資管理。