電信企業戰略型財務轉型路徑研究

彭燦

摘要：當前，我國的經濟正處于飛速發展的階段，電信運營業也在這一過程中實現了高速的發展，但由于受到當前較為飽和的市場及激烈的競爭壓力的影響，電信企業逐漸出現了利潤減少、收入滯漲的財務挑戰。此外，計算機互聯網技術的不斷發展及各種網絡通訊方式的出現也為電信行業的發展帶來了較大的沖擊力及外部競爭壓力。因此，在內外部競爭壓力的雙重壓迫之下，電信企業實現財務轉型以適應新的經濟形勢成為實現長足發展必不可少的前提。以此為基礎，本文探討了電信企業傳統財務管理模式存在的問題及實施戰略型財務的必要性與對策，供相關行業參考。

關鍵詞：電信企業;戰略型;財務;路徑

電信企業在經歷了發展的上升期及整個行業運營的高峰期之后，逐漸由于行業競爭壓力的增大而出現了利潤下滑的發展趨勢;同時，隨著“互聯網+”這一新概念的出現，計算機互聯網技術在人們生產生活過程中的使用日益廣泛，由此也對電信企業的市場造成了一定的擠占和沖擊作用。再加之電信企業本身既在一定程度上具有國有企業特征，又含有一定的非國有及混合所有制的因素，因而行業外人員往往將其視為壟斷企業而實際行業內競爭風起云涌。這種復雜的市場環境推動著電信企業的轉型升級，財務管理工作的轉型成為必然趨勢。

一、企業戰略型財務轉型概述

就企業戰略轉型來說，指的是企業為了在復雜的市場環境中保障自身的發展優勢而對市場發展方向進行預測、并根據預測結果對企業的組織結構、總體戰略及經營環境等進行動態性調整以促進企業戰略隨著市場發展方向發生持續性改變的過程。而企業的戰略型財務轉型指的則是為了順應企業戰略的轉型趨勢，而對企業的財務模式等進行調整的重要舉措。具體地來說，企業戰略型財務轉型的實現是以企業總體戰略的調整改變為導向的，并以不斷優化企業各項財務資源的配置為核心途徑、以合理規避企業的各項財務風險為重要保障，以企業利潤及價值的優化創造為最終目標。而從實踐舉措上來說，戰略型財務管理模式的調整在實踐中表現為戰略型財務管理體系的建立及新型財務管理模式的采用。

二、傳統財務管理模式存在的局限性

就傳統財務管理模式的局限性來說，主要表現在兩個突出的方面：一方面，在傳統財務管理模式的運用過程中，電信企業的財務管理體系主要由省級財務管理體系及市級財務管理體系組成，且各財務人員的財務處理工作都是分散開展的。在財務管理工作人員相應崗位的設置方面則多按照簡單的成本收入、資金制度、稅收支出、財務報表及數據分析等具體工作內容進行崗位的安排，不同崗位之間的會計處理人員獨立處理業務，缺乏有效溝通和交流，導致財務管理工作的全面高效開展受到制約。再加之在傳統財務管理模式之下人員招聘及培訓呢體系的不完善，導致會計從業人員在對會計工作開展要求、各項會計從業準則的應用及ERP等新型財務核算系統的操作方面存在水平參差不齊的現象，由此導致電信企業財務管理工作的標準化程度難以得到保障，嚴重影響財務管理工作的質量。

另一方面，在財務管理目標方面，傳統的財務管理模式將電信企業利潤的最大化作為企業經營的核心目標，這一核心目標的訂立雖然能夠有效地促進企業盈利能力的提升并使得企業所開展的財務活動為企業經營效益服務，但同時也更容易使得企業管理者為了追求當前利益的最大化而忽視企業的長期發展動向，這對于當前面臨著內外部嚴重競爭壓力的電力企業來說顯然是不夠適用的。

三、實施戰略型財務轉型的必要性

首先，電信企業戰略型財務轉型工作的開展能夠有效地滿足企業戰略轉型的需要，這是由于企業的財務管理工作作為企業管理工作的重要組成部分，其隨著企業戰略的變化做出相應的調整能夠有效地實現企業財務資源的優化配置、為企業創造出更好更長遠的盈利環境，因而是企業戰略轉型目標實現的必要前提。其次，電信企業戰略型財務轉型工作的開展還能夠有效地提高企業的價值創造能力，這是由于企業戰略型財務轉型工作的開展對企業的發展模式、組織結構、人員素質及資源配置水平等提出了更高的要求，并一改傳統的將企業利潤最大化作為企業經營目標的傳統，轉而將企業總體價值的最大化作為企業經營管理的核心目標，因而企業戰略型財務轉型工作的開展能夠實現企業價值創造能力的進一步優化，對促進企業的長遠發展起到重要作用，其開展是十分必要的。

四、戰略型財務轉型的具體路徑

（一）財務人員角色轉型

財務人員作為戰略型財務轉型工作開展的人力資源基礎，其角色的轉型是實現財務轉型的重要前提之一?？偟膩碚f，財務人員角色的轉型指的是財務人員從傳統的“記賬人員”向“風險控制人員”、“企業價值創造能力提升人員”、“企業戰略發展支撐人員”的轉型。具體地來說又包括思維方式的轉變及工作方式的轉變兩方面的內容。不可忽視的是，財務人員角色的轉型雖然摒棄了財務人員“記賬人員”的身份，但轉型工作的開展卻是以此為基礎進行的。財務人員應當在做好記賬報賬等基本工作的前提下，積極利用新的財務管理系統中存在的數據資源優勢及新的企業戰略帶來的全局模式對電信企業業務開展過程中存在的風險進行合理評估、對利潤進行科學測算，由此以保障對企業業務過程財務工作的全面把控，實現向“風險控制人員”及“企業價值創造能力提升人員”的新角色的轉變。在而此基礎上，則應當進一步的積極發揮對企業戰略發展的引領作用，對企業戰略的轉變提供相應的信息基礎，推進“企業戰略發展支撐人員”新角色的實現。

（二）建立財務共享中心

財務共享中心是企業財務數據的共享中心、企業會計業務的開展中心及財務服務中心，其內部具體組織的建構遵循了企業業務標準流程、企業同類別工作高效合并、企業組織人員分配均衡及企業管理幅度合理設置的重要原則，強調企業管理流程的標準化、管理技能的專業化及服務職能的全面化，對促進企業財務工作及整體業務的發展具有重要意義。因而在電信企業的實際經營過程中，要想實現戰略型財務轉型，就應當依據企業財務共享中心的各項特征及企業的實際情況、并結合國內先進企業如寶鋼集團、華為集團等的財務管理模式，將操作流程能夠實現標準化、業務交易頻繁化的業務納入財務共享服務中心當中：如企業的收支服務、費用報銷服務、賬目總結業務、薪酬發放業務等。并應當按照納入財務共享中心中所納入的實際業務進行人員的合理配置，并設組長對業務進行負責。

（三）建立“互聯網+支撐”營收管理體系

為了不斷地順應市場的發展變化，改變傳統的僅重視資金情況的營收體系。

電信企業需要建立起“互聯網+支撐”的營收管理體系。所謂“互聯網+支撐”營收管理體系指的就是應當將企業的營收管理工作落實到線上線下兩個層面，積極建立以線上支付平臺為支撐的，訂單為驅動、去現金化、去層級化、減少人工操作、營收責任清晰的全業務場景線上線下端到端的營收管理體系;并通過建立沃賬戶以對企業的營收資金進行歸集統計，將聯通支付體系作為資金歸集渠道，提高現金稽核自動化程度，提高營收資金全流程的追蹤，實現稽核自動化，縮短集團和省份資金回籠周期、降低業務及財務風險，釋放基層人員勞動力。最后還應當將寬帶建設等基礎設施建設完善至中小城市及鄉村范圍，以擴大“互聯網+支撐”營收體系的應用范圍?？偟膩碚f，電信企業應當以優化營收資金的管理效益為主要目標，進行“互聯網+支撐”營收管理體系的建設，充分保障電信業務與營收工作的一致性，實現企業資金流的靈活運轉。

五、結語

總而言之，企業戰略型財務轉型工作的開展不是一蹴而就的，而是一個長期的過程，財務轉型是電信企業在新時期的財務轉型過程中的初步探索。電信企業應順應時代的發展做好自身的財務轉型工作。

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