如何規劃與布局汽車服務性連鎖企業

◆文/浙江 譚光興

一個老部下、多年的好朋友打算應聘杭州一家鈑噴維修廠廠長。這是一家全國性的大型維修連鎖企業，赫赫有名，在全國擁有1000多家直營店鋪。他特意邀請我一起去工廠考察，并幫助參謀是否接受該職位。我是專門研究汽車服務經營管理的，對這家著名的公司特別關注，以前曾看見過它的社區店，尚未拜訪到它配套的鈑噴維修工廠，所以欣然前往。

該工廠位于杭州市蕭山區偏僻邊遠的村級工業區內，距離蕭山區中心約十公里的錢塘江邊。因設在村工業區內部，它與其他工廠共用出口。前面有商鋪擋著，路面上看不到工廠，招牌也被限制在出口門房很小的面積內。如果不是特地尋找，是不會知道里面還有一家汽車維修廠。在工業區馬路對面，三棟商品樓住著約三百多戶人家，旁邊是一個拆遷安置小區，大約也有三百戶。周邊其他地區全是正在拆遷的老房子，估計三、五年后才能重新建房，形成成熟社區。該地區原屬農村，因城市擴建，從這里到城區約十公里的區域范圍都在拆遷建設中，尚沒有大型社區，不適合建設社區店鋪。

在工業區拐角的路上、離該工廠約50米處，有一家多年前開設的、規模類似的地方品牌維修廠。此家維修廠臨街，有獨立進出口，工廠招牌十分醒目，馬路上可直接看見洗車房的作業情況，其車間內的維修車輛均已排滿。在周圍陸續見到幾個有一兩個工位的洗車房與修理汽車、電瓶車等混雜在一起的店鋪，但都門可羅雀、生意慘淡。

再來看看該連鎖企業的工廠，面積約1000多平米，有9個維修工位、3個鈑金工位、1個烤漆房、1個大梁校正儀、1個機動工位、2個洗車工位，布局專業，動線合理。還特地在維修工位前安裝了廢氣收集排放裝置。這在全國的維修廠里是很少見的，體現了大型連鎖企業的專業度和社會責任感。遺憾的是，車間內只停了一輛維修好后待提的車輛，而半數設備嶄新锃亮，顯示出這些設備自開業以來沒有使用過的樣子。

經詢問，該維修廠于去年4月建成開業，開始時有近二十名員工，之后因生意不好陸續調離或離職，目前工廠只剩4名員工，月產值5、6萬元，客戶多是連鎖企業內的店鋪轉送過來的，偶爾也有周邊客戶進廠。離該廠最近的本連鎖企業的兩家店鋪均在十公里之外，送車靠代駕業務，毛利對半分成。員工受益的是企業采用合伙人制。該企業在整個杭州地區有30多家店鋪，在遠離杭州傳統市區的錢塘江附近的蕭山與濱江兩個行政區內有7家社區店。

經過對該工廠的營商環境與競爭情況的基本了解，我們由此判斷該工廠幾乎沒有生存的可能，100多萬的總投資要打水漂了。勉強維持實際上是折磨運營團隊， 且虧損會更多。即使采取合伙人制，長期虧損的店鋪也是無錢可分的。可是，問題出在哪兒呢？依我看，問題就出在連鎖店鋪區域布局方式和店鋪選址不科學上。這是戰略認識和戰略策劃的問題。戰略出問題，再好的戰術也無濟于事。

一、汽車服務連鎖的本質

一個店鋪無論它的面積有多大，它都只能服務于周邊數量有限的顧客群，企業的收益因此也就很有限。聰明的人想出了發展連鎖店鋪的方式，就使得企業發展成更大規模的企業集團成為可能。連鎖企業肯定不僅僅是想得到1+1=2的結果，而是希望要取得1+1＞2的功效，即實現“規模效應”。連鎖企業的本質就是追求規模效應。所謂規模效包含兩個方面，一個是規模經濟，一個是規模收益。規模經濟就是說，在總投入上要實現1+1＜2；而在規模收益方面，要能夠實現1+1＞2。建立連鎖企業，不是讓每個店鋪單獨地去和對手競爭，而是要用組織的方式、充分利用團隊力量，實行兵團化作戰，海陸空一起上，打組合拳。

市場是由一個個區域、一座座城市組成的。大型連鎖企業之間的競爭實際上是城市爭奪戰，而在同一個城市里進行的是區域爭奪戰。連鎖企業不能像撒胡椒面似的零散分布，或者毫無章法的這里一個店鋪、那里一個店鋪，這樣是形成不了規模效應的，或者說不能實現規模效應最大化。所以，研究如何在一個區域、一個城市建立規模效應最大化的連鎖組織方式，研究的具體內容就是連鎖店鋪的組合方式和布局方式，也就是要研究連鎖模式。只有科學的連鎖店鋪排列組合方式，連鎖企業才能實現更大的規模效應。

二、哪種連鎖模式更好

前面我們談到連鎖企業要追求規模效應最大化、實現規模效益最大化，就要研究連鎖模式，具體的內容就是研究區域內連鎖店鋪的組織形式和連鎖店鋪的布局方式。

市面上有許多連鎖企業，形式多樣：有洗美連鎖、快修連鎖、高端專修連鎖、輪胎連鎖；有直營連鎖、加盟連鎖，還有電商平臺聯盟等等，其店鋪組織方式也是多種多樣。他們都是管理者根據自身的資源優勢、經驗擅長而設計的，有其自身的邏輯合理性。談不上哪個更好，只要能盈利就行。我中意的是針對中高端車輛的快修美容連鎖，其組織形式更為講究，希望建立更加科學合理的排列組合和連鎖布局規則，起名為“譚氏1+n+m+網絡平臺”連鎖模式。

1.譚氏1+n+m+網絡平臺連鎖模式

譚氏“1+n+m+網絡平臺”的連鎖模式是指：在一個區域市場中，開設一家“鈑噴維修工廠（中心）”；在此周邊，建立n個中心店鋪（服務特殊需求和高端的客戶，并具有沙龍、講座等功能），可為周邊社區店鋪提供業務指導和幫助；每一個中心店鋪周邊，布局m個社區店鋪，深入小區，近距離服務客戶，提供快捷服務。該模型的理想狀態是“1+6+6+網絡平臺”的模型（即二維晶體幾何結構，見圖1）。

圖1 譚氏“1+n+m+網絡平臺”的連鎖模式理想狀態

在同一個城市中，可以布局若干個這樣的片區連鎖，它們具有自相似性（就像花椰菜一樣，其中的每一小塊都和整個花椰菜相似，只不過是一個縮小版），這就自然形成了連鎖管理體系架構。城市總部統領全市工作，各片區都是一個個責任區域，相互協作又相互競爭PK，片區內部的各個店鋪也同樣如此，鈑噴維修中心是片區連鎖的管理與指揮中樞、培訓中心。

城市道路常常是不規則的分散模式，不可能像二維晶體幾何結構那么規整，因此，連鎖店鋪的布局也要依據城市道路與社區分布而調整。而環保規劃也使得鈑噴維修工廠一般建設在城市邊緣，常常也不在連鎖店鋪的地理中心，但這些并不影響譚氏“1+n+m+網絡平臺”連鎖布局模型的形式。另外，大型連鎖企業必須建立自有的O2O網絡平臺，配合線下店鋪開展營銷與顧客管理。

2.為什么要設計這樣的連鎖模式呢？

大家知道，企業經營需要提高市場占有率（即市占比），但行業大多數人理解的市占比是擁有消費顧客數的占比。事實上市占比是指的市場份額，即在限定的市場方位內顧客在該企業消費的金額占市場總消費金額的比例。這個比例越高則市占比越高。

為了順應這個認識，我們引進一個“顧客消費占比”的概念，即某企業的顧客在該企業消費的汽車服務費用占其全部汽車服務方面總消費的占比，俗稱“顧客口袋占比”。比如，如果顧客在汽車服務方面的平均總消費是4 000元，而其在某企業的平均實際消費只有1 000元，我們就說，該企業的顧客口袋占比是25%。當然，對企業來說，顧客口袋占比越高越好，表示該企業只要服務較少的顧客數就能獲得較高的營業額；這也反映顧客群對該企業的認可度較高，顧客貢獻大。而對某一商圈的店鋪而言，在顧客總數有限的條件下，如果店鋪顧客的口袋占比高，說明該店鋪的競爭力強，該店鋪就更容易盈利或盈利更多。

為了提高顧客口袋占比，店鋪要設置安排很多的營業項目或商品，這些項目必須是企業擅長的，或者是通過學習而擅長的。但如果連鎖店鋪的經營面積小、工位少，要提高顧客口袋占比，勢必要在其他方面用心，例如通過整個企業連鎖店鋪共同協作，完成更多的項目實施，從而提高顧客貢獻。

雖然單個店鋪可以通過外協的方式完成維修作業，比如讓企業外的維修廠幫助完成鈑噴、大修等業務，但接單的可能性會下降，同時風險會增加，且利潤將減少。如果連鎖企業通過合理的店鋪組織形式和布局方式，能夠完成更多的項目業務，則無疑將提高整體利潤，且在運營和質量控制上能夠掌握主動權，并且可以預防個別人利用職權發生腐敗的現象。

連鎖企業如果有鈑噴維修廠，連鎖企業的所有店鋪都應該而且必須在店鋪內向顧客展示出來，以彰顯連鎖企業的實力，擴大品牌影響力。取得顧客的信任后顧客就可以放心地在每個店鋪里消費更多，從而贏得更大的顧客口袋占比、并增加企業整體效益。

3.三公里謬誤

譚氏1+n+m+網絡平臺連鎖模式，要求連鎖店鋪是密集布局的，那么，如何確定相鄰兩個店鋪的最佳距離呢？行業里常有人提“決戰三公里”的口號，其實這是一個誤解，一個謬誤。

對大型維修廠而言，三公里也許是它需要服務的顧客范圍。但行業里多數店鋪是城內社區性質的店鋪，這個提法對他們而言不合適。因為城市規劃的原因，每一個區域都會形成一個自然的商圈，且這個商圈里的車主一般不會到另外的商圈去消費。在一、二線城市里，三公里范圍已經包含了多個自然商圈；在一些小城市，三公里可能已經包含了該城市的全部城區范圍。如果一個自然商圈的目標客戶數達不到該店鋪經營對目標客戶的數量要求時，無論怎么運營都沒戲。所以，“三公里”的提法不嚴謹。

對連鎖企業而言，其相鄰的兩個店鋪都有一個最佳距離，且這個距離是可以評估測量的。一般而言，連鎖企業兩個相鄰店鋪的最佳距離是兩個臨近的自然商圈。如果一個自然商圈可同時容納多個連鎖店鋪、或者該片市場區域不能明顯區分商圈時，則可以通過如下方式計算兩者之間的最佳距離。

(1)最低固定客戶數確定法

店鋪按照“期望營業額”與“期望客單價”計算出一個店鋪的“最低固定客戶數（活躍客戶數）”，然后按“最低固定客戶數”的4倍確定店鋪的商圈地理半徑，兩個相鄰的店鋪最佳距離就是它們的商圈半徑之和。

(2)顧客貢獻確定法

相鄰兩個店鋪的最佳距離也可以按“核心商圈”的半徑之和計算。核心商圈就是按目標顧客的業績貢獻率為80%計算并確定的商圈，見圖2。

圖2 譚氏“1+n+m+網絡平臺”連鎖布局模型中相鄰店鋪的位置關系

從上面的論述來看，譚氏1+n+m+網絡平臺的連鎖模式是嚴謹而科學的，它通過嚴密的組織形式和布局規則，優化服務網絡，提高品牌影響力，最大限度地方便了顧客，并使管理難度最小、內耗最少、員工調配最方便、供應路線最短、成本最省，并有利于提高管理效率，可以最大限度地提高市場占有率和“顧客口袋占比”，從而實現規模效應最大化。

如果運用譚氏連鎖模式回頭來看本文開篇介紹的那個連鎖企業的工廠及其連鎖布局，我們就會發現，盡管看起來該企業的連鎖組織方式和連鎖布局與譚氏連鎖模式有幾分相似，也想通過建立鈑噴維修廠來支持、實現更高顧客口袋占比，但它顯然沒有遵守嚴格的布局規則，不能實現規模效應。

事實上，在杭州這樣一個新型一線城市只布局30多家店鋪是遠遠不夠的，更何況這30多家店鋪分布的那么分散，其經濟效益明顯是不用做指望的。另外，就單個項目選址而言，它顯然沒有對那個工廠項目進行充分地可行性論證。也許它財大氣粗，可以硬抗三、五年，等周邊社區成熟起來再盈利。但是，三、五年以后，那個工廠所在的村級工業區是否還能允許存在都是個問題。

關于連鎖形式，一方面要有經年累月的實戰經驗，還需要把這些經驗歸納、總結、提煉，上升到規律性的認識；發展區域連鎖要有嚴格的邏輯，更要有科學的店鋪組織形式和布局規則，最終實現最大化的規模效應。