TOC 思維下庫存兩難問題的破解

吳球軍，劉旺盛，劉永輝

（1.集美大學 現代物流研究中心，福建 廈門 361021；2.高德拉特機構區域總裁羅鎮坤團隊，香港 999077）

一、研究背景

為了完成從制造大國到制造強國的戰略轉變，中國政府自2015 年起開始部署實施“中國制造2025”計劃，實現制造業升級以重振實體經濟。然而，2018 年以來，面對中國制造的強勢崛起，美國不顧雙方利益，執意發動貿易戰，掀起了一輪又一輪的中美貿易爭端。在此形勢下，制造業企業間的競爭也越發激烈，而庫存控制的水平直接影響著企業的產出效率。因此對企業的庫存控制進行研究，指導企業管理自身的庫存顯得尤為重要。

所謂庫存控制，是指服務型企業或制造型企業對生產經營過程中的各種物品，在產品，產成品及其他資源進行管理和分配的過程，使貨物儲備量保持在合理水平，滿足生產銷售和服務的需要[1]。目前應用較廣的庫存控制方法主要有：經濟批量法（EOQ）、庫存分類管理法（ABC）、制造資源計劃（MRPII）以及準時制生產方式（JIT）。以上庫存控制方法在庫存控制方面都存在各自的缺陷，且都過分追求局部最優化而忽視了生產系統的整體產出能力，所以傳統離散型制造企業在當下激烈的市場競爭形勢下應結合現在企業的實際情況，提出更加有效的庫存控制方法[2]。TOC（Theory of Constraints）疑云圖可有效彌補上述庫存控制方法的局限性，為解決庫存難題提供了一種全新的解決思路。

二、庫存控制的兩難選擇

企業經營和供應鏈管理中最關鍵和最核心的問題就是庫存問題。供應鏈及企業經營管理中有很多不確定性，因此不得不通過高庫存來保證供應，不然會影響企業銷售和利潤。另一方面，為了降低經營風險，不得不將庫存控制在最低水平，否則庫存過剩不僅會拉升儲存費用，占用大量資金，導致企業投資收益率和變現能力下降，還會造成產品積壓滯銷甚至是報廢。企業經常陷入這種兩難選擇，不知道庫存到底設多少才合適，因此寄希望于預測，希望能預測準確，以避免屯錯貨。

不同的庫存控制手段，要達到的卻是同一個目標——使企業現在和將來都更賺錢。在此目標下，從不同角度出發卻引發兩個相互矛盾的行動——高庫存和低庫存。TOC 思維中的疑云圖便可分析其背后的邏輯關系。疑云圖的基本構造如圖1 所示[3]：A 為雙方共同的目標，B 表示一方心目中認為實現目標不得不滿足的需求，C 表示另一方心目中認為實現目標不得不滿足的需求，D' 和D 分別表示雙方從各自的需求出發，得出的兩種不同的行動，并且這兩種行動往往是相互對立的。

圖1 疑云圖的基本構造

面對庫存問題的兩難選擇，其最終的目標卻是一致的。利用疑云圖分析其背后的邏輯，如圖2所示[4]，企業或供應鏈系統的目標就是現在和未來都更賺錢，也可理解為現在和將來都更賺錢。為了現在和將來都更賺錢，趨向采取高庫存的管理者認為：想要現在和將來都更賺錢，需要保證市場供應，增加銷量，故應采取高庫存的庫存控制方法；趨向采取低庫存的管理者則認為：想要現在和將來都更賺錢，需要降低成本，因為高庫存有庫存積壓，降價促銷甚至報廢的風險，且占用過多資金，導致企業經營成本過高，故應采取低庫存的庫存控制方法。

圖2 庫存控制的疑云圖

傳統的企業管理方法就通常以高庫存做為庫存管理的手段。傳統企業管理方法認為商品是一種資產，倉庫里的商品多，表明企業興旺發達。而現代管理學方法思維如MBA、JIT 等則通常以低庫存為庫存管理手段，甚至認為零庫存是最好的庫存管理方法。然而，另一方面：高庫存卻又意味著庫存成本高，產品積壓風險高，占用資金多，利息負擔重。過分降低庫存，則會出現斷檔，缺貨等問題。這也就是解決庫存控制難題第一步就要面對的核心問題：采取高庫存還是低庫存作為庫存控制的手段？

三、應用TOC 思維破解庫存難題

在TOC 思維的觀念中，世界上是沒有沖突的。任何沖突的存在，要么是因為某一方背后的假設是錯誤的，不成立的；要么是因為沒有找到更好的符合雙方利益的解決方法。因此利用TOC思維中的疑云圖解決問題有兩種思路：其一是從假設入手，打破假設，得出的行動方案自然就無法成立；其二是利用“他-自-時-創”的方法，在尊重對方的需求下，根據時間和場合的特點，同時尊重自己的需求，提出創造性的雙贏解決方案。本文深入探討“認為應該持有高庫存一方”背后的邏輯發現：如圖3 所示，選擇高庫存而非低庫存背后的假設主要有三：補貨周期長、預測不準和供應商不可靠。

圖3 高庫存背后的假設

1.補貨周期長。在生產過程中，為了降低單位產品的生產成本，現代制造業多采取大批量生產的模式。在運輸過程中，集批的思想同樣根深蒂固：為了降低單位產品的運輸成本，企業在配送過程中往往會要求集滿一定的批量。大批量生產導致產品生產周期增長，這就導致補貨周期也不得不增長。而另一方面集批運輸又要求補貨周期足夠長，補貨周期內的市場需求量達到集批運輸的要求。這就使得企業傾向采取也不得不采取高庫存的庫存管理模式。

2.預測不準。預測不準意味著需求波動大，并且企業無法準確預測市場需求量，因此為了保證市場供應，企業一般都愿意承擔積壓的風險而非缺貨的風險，故而選擇市場需求量的最大預測值作為庫存標準。

3.供應商不可靠。供應商不可靠意味著供應商可能經常無法按時或按量交貨，也可能無法根據企業的要求更改批量或者樣式，因此企業為了保證極端情況下的生產效率和供貨水平，只能采取高庫存的庫存管理模式。

4）進一步完善資助政策，擴大資助范圍，增設資助項目，提高資助標準，促進教育公平發展；建立從學前教育到研究生教育較為完整的學生資助政策體系，讓學生不因家庭經濟困難而失學。2011年，中央財政安排160多億元，在集中連片特殊困難地區啟動實施農村義務教育學生營養改善計劃，覆蓋680個縣、約2600萬學生。認真解決進城務工人員隨遷子女接受義務教育問題，79.2%的隨遷子女在公辦學校就讀，比2010年增長12.7%。切實關心和解決農村留守兒童上學問題，加快寄宿制學校建設，滿足留守兒童住宿需求，積極構建政府、社區、學校、家庭多方聯動的留守兒童教育與管理服務網絡。關心和支持特殊教育，健全特殊教育保障機制。

這些假設似乎都不無道理，因此高庫存便成為一種必然的選擇。要想改變高庫存的庫存管理模式，同時又不會因為低庫存而導致缺貨的情況發生，就必須從這些假設入手，才能打破庫存難題。

首先是預測不準的問題。一直以來，不斷有學者為解決預測不準的問題而努力，提出新的預測方法，試圖提高預測的準確性，例如神經網絡算法[5-6]、基于大數據的預測[7-8]等等。但是實際效果卻并不理想。實際上，由于預測原理本身所具有的局限性，任何預測方法都沒辦法保證預測結果百分百準確，甚至可以認為市場是在不斷變化的，而預測從來都是不準確的。

其次是供應商不可靠的問題。從TOC 思維出發，企業應在選擇供應商的時候就進行甄選，盡量選擇可靠的、符合企業自身發展需要的供應商作為合作伙伴。企業在選擇供應商的時候，可重點考慮對方能否不斷縮短交貨期，與企業自身的工廠是否較近，準時交貨率等因素。但是，對于大多數企業而言，倘若不是行業內非常強勢有競爭力的企業，往往很難讓現有的供應商合作伙伴做出根本改變。

由此可見，從“預測不準”和“供應商不可靠”這兩個假設入手，無法完全解決庫存控制的難題。突破高庫存的庫存管理模式背后假設的關鍵在于“補貨周期長”，換言之，縮短補貨周期，采取少批量高頻次的補貨模式即可解決高庫存的問題。如圖4 所示：根據批量訂貨模型，在需求速度不變的情況下，如果縮短補貨周期，便可大大降低庫存量。

圖4 庫存水平與補貨周期的關系

縮短補貨周期，會降低企業的庫存水平，也就是降低企業投入的資金，首先會對投資收益率的提高產生立竿見影的效果；其次，降低庫存，也就減少了企業的資金占用量，有助于緩解企業的現金流壓力；最后，降低庫存還能推動企業縮短制造周期，有助于釋放企業的產能，增加有效產出。使企業實現現在和將來都更賺錢的目標。

四、補貨周期長的根本原因及解決方案

補貨周期長，主要有兩個方面的原因，其一是大批量生產模式使得企業無法縮短補貨周期，必須采取大批量少批次的補貨策施；其二是集批運輸的運輸模式要求企業采取大批量少批次的補貨策施。總之，補貨周期長主要由于生產、運輸等經營生產過程中的集批思想導致的，而集批思想的主要原因又在于成本會計思維的限制。

1.有效產出（T，Throughput）。有效產出是指企業通過銷售產品或提供服務從企業外部獲得金錢的速率。它是企業在單位時間內的銷售收入（S）減去原材料成本（VC）的差額。因此只有銷售給了顧客的產品才會影響有效產出，生產出來但并沒有銷售出去的成品庫存并不會影響有效產出，反而會占用企業大量資金。

2.庫存（I，Inventory）。庫存又稱投資，是指企業為取得有效產出而在系統內投入的東西的價值，而非傳統成本會計中的“庫存商品”，常見的庫存主要包括原材料、半成品、成品、設備等。企業應嚴格控制庫存量以降低企業的資金占用和維護費用。

3.營運費用（OE，Operating Expenses）。營運費用是指企業為了把庫存轉變為有效產出所消耗的錢。例如員工工資，水電費，房屋租金等，但不包括材料和外包費用。與傳統成本會計不同的是，有效產出會計并未區分直接費用、間接費用以及固定費用與變動費用。

基于有效產出會計分析可得：集批確實能降低單位產品的生產運輸成本，但是卻不一定能增加凈利潤。從TOC 的角度來看，企業要想實現現在和將來都更賺錢的目標，首先應該考慮的并不是降低成本，而應該是增加有效產出。

在生產方面，對于中國的制造業企業而言，在十幾二十年前，大批量生產或許確實更劃算，因為那時候幾乎所有的行業都是賣方市場，只要生產出來了的產品，幾乎不愁賣，都能轉化為給企業帶來經濟利益的有效產出。但是經過幾十年的發展，國內各行各業逐漸轉變為買方市場，諸多行業產能過剩。隨著消費升級的完成，消費者也不再是市場提供什么產品就買什么產品，而是趨于個性化消費，消費者需要什么樣產品，企業就得提供什么樣的產品，這樣才能贏得市場。同時消費者的需要變化也是越來越快。因此大批量生產出來的低成本產品，往往銷售不出去，滯銷、積壓最終降價促銷甚至報廢，并不能完全轉化為能轉化為給企業帶來經濟利益的有效產出。

大批量生產，能降低生產產品的單位成本，但同時會增加倉儲費用等其他成本，更重要的是，生產出的產品并不等于有效產出，只有銷售給了客戶、產生了收益的產品才是有效產出，倘若大批量生產的產品最終并沒有銷售出去，那么對于企業而言反而造成了浪費，增加了成本。由此可見，大批量生產確實能降低產品的單位生產成本，但是對今天的制造業企業而言并不一定“更劃算”。

在配送方面，由于運輸工具的限制，集批運輸確實能大大降低單位產品的運輸成本。然而，只要改變單品種大批量的運輸方式，改用多品種小批量的運輸方式，便可在不增加運輸頻次的前提下，實現小批量運輸。例如，某企業共有30 個品類的產品，每個品類隔一個月（每月以30 天計算）配送1 次，每天配送1 個品類，在此情況下，企業每個月需配送30 車次，每個品類的配送周期為一個月。現將原本每隔一個月配送的產品改為每天配送，但每次配送的產品包含所有的30個品類的產品。此策略下，企業每個月仍只需配送30 車次，但每個品類的配送周期卻能縮短為一天。

綜上，從TOC 思維出發，企業首先應該摒棄“集批”的思想，然后從生產配送模式著手，改變以往大批量生產配送的模式，縮短生產周期、補貨周期，便可降低庫存水平，破解庫存難題。