阿米巴組織結構劃分的研究
——以FD 公司為例

徐金澤，易顏新

（杭州電子科技大學 會計學院，浙江 杭州 310018）

一、引言

公司治理通過控制權分配機制保證企業內部控制權的穩定，公司治理中的激勵與約束機制可以降低由于信息不對稱造成的道德風險和機會主義行為，進一步促進技術創新產出效率與價值創造效率的提高，有利于公司技術創新。公司治理結構是公司治理最重要的一環，是企業權利分配、決策管理、組織協調、生產運營的治理機制。好的公司治理結構可降低公司的委托代理成本、減少利益沖突，調動員工積極性，規范企業內部機制，有助于改善公司治理水平，提高公司生產效率，最終實現公司長遠穩定發展（見圖1）。

日本企業家稻盛和夫用阿米巴經營將京瓷公司從微不足道的一個小工廠搖身一變成為強大的世界五百強企業，而且同樣用阿米巴經營，只用了兩年時間將本會破產的日航扭虧為盈，重新上市。從會計的角度，每個阿米巴單元都獨自核算經營，能夠快速精準知道本單元的盈利水平。

圖1 公司治理結構與公司績效

運用阿米巴經營模式有利于公司應對外界市場變化反應迅速；并且可以用“單位時間核算制度”明確業績標準；還可以實現全員參與經營，有利于培養有經營意識的領導人才。

二、文獻綜述

在Cooper（1994）[1]看來，稻盛和夫的阿米巴經營模式突出企業文化激勵員工。阿米巴經營模式同物質獎勵結合起來的方式建立在充分建設企業文化的基礎之上，和傳統績效物質獎勵結合的方式相比，阿米巴經營更注重精神上的獎勵，而不是物質激勵。

稻盛和夫（2011）[2]出版了《阿米巴經營》，列出了阿米巴經營的各大優勢，提出阿米巴經營模式會對會計領域注入新活力。

Ralph W Adler 和TosLiro Liromote（2009）[3]以之前西蒙（1995）的研究框架為基礎，提出阿米巴最重要的是銷售最大，費用最小，有利于企業經營，進而提升公司效益。他們認為，阿米巴經營要求公司全體員工共同經營，從而提升公司凝聚力。阿米巴經營是為了使公司內員工作用最大化，從而做好產品，做好公司。

在上總康行（2010）[4]看來，阿米巴經營最重要的是企業合理劃分這一塊。

這些年，中國許多學者開始對阿米巴的經營模式展開透徹研究。

金培成（2016）[5]通過研究阿米巴，得出結論：阿米巴以經營數字來表現各部門業績，然后分析經營數字，進而安排經營生產活動，以達到阿米巴長對利潤負責。

陳建明（2016）[6]以寶鋼金屬有限公司為研究對象，認為引入阿米巴經營顯著提升了公司員工創造價值的熱情，明顯提高了企業經營效益。

范松林（2017）[7]認為，阿米巴經營模式是建立在所有員工實現“利他精神”的“哲學共有”基礎上，通過數據分析直至經營本質，引入市場化機制，嚴格規范經營的完整方法體系，是競賽而不是競爭，是共同進步而非個人考核。

Mayer Colin（1998）[8]認為伴隨著公司治理理論一直進步，兩權分離理論、委托代理理論等的出現也為公司治理提供了相關的理論參考。

三、FD 公司現狀分析

FD 公司成立于1965 年，最早是以重油為原料的氨肥生產公司。現在公司主要從事合成氨、危險廢物的綜合處置還有醫藥中間體的生產與經營。公司的產品主要是碳酸氫銨、氫氣、硼氫化鉀、廢渣處置等。FD 公司所在行業屬于國家戰略新興行業，是國家“十三五”規劃重點發展產業，黨的十九大報告中明確提出推進綠色發展，尤其是節能環保產業的發展。在實地深入考察FD 公司經營管理的過程中，發現了如下問題：

（一）生產線技術工藝需要進一步改進

1.進一步加強R&D 投入，拓展公司戰略空間，提升核心競爭力。包括基礎研發、新工藝研發，提高產品技術含量，儲備新技術、新工藝，是FD 公司未來研發和技改的重要方向。國內高科技行業技術領先企業每年的R＆D 投入達到銷售收入10%以上，新技術、新工藝儲備比市場領先5—10年。現在FD 公司R＆D 投入占銷售收入5%～6%。

2.現階段，氣化工序中產生的大部分水蒸氣都白白排放。建議在汽化工序增加蒸汽熱力發電裝置，利用余熱發電，提高熱能利用率，發電量即可自用，降低電費消耗，亦可入網銷售。

3.電表還是處于每天人工抄表的簡單模式。

人工抄表用時較長，有一定危險性，數據出錯概率較高，工作量較大。建議對現有電表升級，改造為自動傳輸數據的電表自動傳送系統。

4.現在的DCS 系統滿足了對生產過程的實時控制，但還不能自動準確提供每班的產量、電、水、蒸汽、煤氣消耗等數據報告。為了深化阿米巴管理模式，建議升級改造DCS 系統。

5.現行碳銨包裝作業主要由人工操作完成，現今往后人工成本增加，可引進碳銨包裝自動化設備。

（二）倉儲管理需進一步加強以及推動內部市場化改革

加強零部件采購和庫存管理。現行零部件采購實行零庫存管理。但并不是所有零部件都適合實行零庫存管理，建議常用零部件實行備件管理。對公司還存有大量累計庫存，長期閑置不用，以后也不會使用的庫存零部件，建議盡快處置，減少公司損失。

隨著公司規模擴大，制造部、設備檢修、營銷、運輸等都可以實行獨立核算、自負盈虧的市場化經營管理模式。科學制定內部市場化運行流程，細化管控標準，抓住結算和分配兩個關鍵點，制定并完善內部市場勞務價格體系。

（三）會計信息化基礎較弱

現行阿米巴報表都是阿米巴長手工收集數據，填寫到EXCEL 報表，打印后交到財務科匯總。建議逐步推進FD 公司管理會計信息化工作。建立阿米巴管理信息化系統，并基于作業成本管理系統開發全面預算管理系統，建立一整套規范的管理會計信息化體系。

阿米巴管理信息化系統，實現數據實時傳輸，數據一次錄入和數據共享，阿米巴經營單元報表體系自動生成、匯總和對比分析，實現實時查詢和信息反饋。未來需要持續推進公司信息化建設，通過對ERP 系統升級改造和二次開發，實現業財融合。

（四）需要建立ABC 成本管理體系，財務部門由核算型向管理型轉變

FD 公司現行成本計算是將各種資源費用采用一定標準分攤到產品，只是做到事后核算成本，成本數據準確性不高，及時性較差。公司并不能準確測算出每個產品的成本是多少，盈利是多少，也導致公司不知道到底哪里的費用還可以優化減少。在激烈的市場競爭中，銷售部門需要及時、準確的產品成本數據，生產管理部門需要可操作的成本控制具體措施，現行成本核算方法不能滿足內部生產經營決策和產品定價決策需求。財務部門借助公司建立ABC 成本管理系統為切入點，實現由核算型向管理型轉變。財務部門現有工作主要體現在會計核算和資金管理方面，屬于核算型財務，對公司戰略決策、銷售定價、生產管理等方面還沒有發揮決策參考作用。借助信息化手段，將財務與公司采購、生產、銷售、研發等相互融合，提供科學可操作的采購計劃、成本控制措施、生產作業鏈優化、銷售定價、預算管理、績效考核等決策參考信息。

（五）持續深化阿米巴管理模式，公司阿米巴績效管理模式有待完善

當前公司阿米巴績效管理模式績效評價指標形成機制不完善，與戰略管理、預算管理脫節；職工績效薪酬沒有完全與阿米巴管理報表掛鉤，員工積極性不高；阿米巴經營報表體系功能不夠豐富，缺少激勵分配功能。（1）建議公司合理劃分阿米巴組織結構框架；（2）優化阿米巴經營報表系統；（3）公司還需完善內部轉移價格；（4）提升員工能力及素質，挖掘經營管理人才，優化公司組織職能。公司缺少又懂生產流程又會財務核算的人才，缺乏有效的激勵體系，且公司的職能分工多，導致工作效率低。

四、阿米巴組織結構劃分在FD 公司的應用

（一）診斷調研

通過深入車間現場實地調研和與各部門相關負責人訪談等方式，查閱公司資料和市場相關資料并選擇性收集，對公司發展歷史、現狀和問題有更深認識。

（二）執行阿米巴項目組織及計劃

做好相關準備工作，組成專門項目組，并制定阿米巴計劃安排和項目進程表，并布置項目組和公司人員相關任務及責任。

（三）阿米巴組織結構劃分

1.阿米巴組織結構劃分為了什么：

（1）單獨核算，自負盈虧。企業越做越大，其他的組織結構往往會讓企業運營效率下降還有成本上升，所以必須進行組織結構劃分。對每個經營單元進行單位時間附加值的核算能讓企業及時應對市場變化，一方面有助于企業準確掌握成本和效益的真實數據，從而有針對性地改進；另一方面可以更加方便快捷地核算出企業整體的收益，節省經營成本，做到利潤最大化。

（2）可以挖掘更多經營人才：每個阿米巴單元都有一位阿米巴長對其負責。領導層將決策管理權下放給阿米巴長。公司員工會從“受他人領導控制”的被動搖身一變為“作為管理者經營”的主動。從而使企業不斷挖掘經營管理人才，與企業一起承擔經營責任，作為經營伙伴一起戰斗。

（3）可以讓公司員工實現人生價值，進而擁有自己創造價值的滿足感。員工自主經營管理會將企業的經營信息盡可能地透明化，公開給每一位員工，有利于全員共同經營的落實。對于企業來說，這樣每一個經營單元都可以實現較高的投入產出比。

2.阿米巴組織結構劃分需要什么準備：

（1）建立內部信任關系：例如員工之間。

（2）培養全體員工經營意識：員工在做各項工作時都要進行成本核算。實現類似于家庭賬本管理，可以對每筆支出進行控制。在這種大環境下，員工更有熱情參與到經營中來。員工在完成自己的工作任務后會感受到工作帶來的喜悅從而激勵員工，形成良性循環。

（3）每個阿米巴單元可以得到快速精準的經營數據。日本京瓷公司的經營數據第二天早上就能讓公司全體員工都可以看見，然后分析經營數據完善工作，進而提升公司經營水平。

3.阿米巴組織結構劃分必須遵守什么：

（1）所有阿米巴單元可以單獨完成工作。

（2）具備獨立的核算系統：能夠準確計量阿米巴單元的投入、產出、時間價值創造，是阿米巴經營的根本。

（3）阿米巴單元的拆分不會影響企業目標和經營計劃的完成。日本京瓷的阿米巴單元劃分標準不一，有些依據工序流程，有些依據團隊協作，有些是管理層依據經營條件細化結果。

員工自主經營需要將客戶作為起點，從客戶出發。項目組提出，從阿米巴組織結構來看，要把客戶從以往的組織結構底端移到頂端，以“倒三角”取代“正三角”。

通過對FD 公司組織架構、制造、采購、維修、銷售，以及其他有關業務流程的實地調研，公司會計核算、財務管理的梳理，以及FD 公司生產業務流程和價值鏈的系統分析，運用阿米巴管理理論，科學劃分阿米巴組織結構，設計適用于提升公司經營管理的阿米巴組織結構框架。

按照FD 公司的組織結構的特征，先按照生產流程，把制造一部和制造二部分別劃分阿米巴單元，即能夠單獨完成生產任務并能夠獨立核算的部門先細分阿米巴。

4.阿米巴組織結構劃分的整個過程：

（1）按照管控模式和職能粗分組織結構：在企業發展的不同階段，管控模式不同，需要配置的資源和職能部門也不同。企業根據自身需要再進行部門增減。

（2）分類價值類別，確定價值單元的輪廓圖：

判斷是直接創造利潤的部門，還是間接創造利潤的部門。一般生產和銷售部門直接創造利潤。間接創造利潤的是支持企業的環境、生產過程、資源分配等環節的部門。

（3）對單元輪廓進行細分：成立既互相有聯系但又相對獨立的阿米巴單元。企業針對不同類型的部門特點，和企業的發展戰略以及業務需要相結合，細分阿米巴單元。阿米巴單元細分時，所有阿米巴單元都可以單獨完成任務；可以獨自價值評價，計算出自己的投入成本以及產出績效，并評估自己的運營狀況；任務和人員分配不能與其他阿米巴單元沖突，可以和公司其他阿米巴單元配合協作。

（4）對每個阿米巴單元的價值合理判斷：為了公平有效地判斷每個經營單元產出的價值對于企業的貢獻意義，判斷其價值時首先保證經營管理者自身具有公平公正的意識。從企業的營銷開始，向前一步一步倒推，考慮每個經營單元為這項產品的售出提供了多少價值。經營者要充分了解各個經營單元的成本投入、勞動力需求量、工作任務的困難程度、工作內容的重要程度、所需技術的難易程度，以及市場上同類業務或產品的價格評價等信息。權衡相關經營單元之間的利益配比，不能出現某些經營單元付出大量的努力卻僅得到少量價值的判斷，而其下游或上游的一個經營單元不需付出太多成本就“坐享其成”。

（5）適時調整以保持活力：自主經營管理需要管理層根據市場運行變化情況以及各阿米巴單元單位時間附加值對阿米巴組織結構劃分調整實施。

（四）FD 公司阿米巴單元劃分現狀

公司危廢處置原料來自化工、醫藥等產廢單位的有機廢液和廢渣，包括高濃度有機廢物、活性炭、廢有機溶劑、發酵廢渣等，經高溫氣化處理，裂解為一氧化碳、二氧化碳、氫氣等，再經變換、脫硫、碳化、脫碳、提氫等工藝，形成碳酸氫銨、氨水、純氫等產品。

FD 公司制造部門阿米巴經營單元劃分現行方案如表1 所示。

表1 FD 公司制造部門現行阿米巴經營單元設置

（五）阿米巴運營分析

1.企業具備阿米巴單元特點的部門：生產車間和銷售一線。

2.企業沒有阿米巴單元特點的部門：人力資源部、財務部等。

（六）阿米巴運營實施

1.阿米巴相關資源的劃分。要把相關人員、場地、設備等分配到每個阿米巴單元。

2.阿米巴組織職能。規定每個阿米巴單元的工作任務。

3.阿米巴巴長的確認。結合FD 公司實際情況，確認阿米巴長。

4.阿米巴組織結構執行并改進。阿米巴經營就是要不斷完善的，通過阿米巴單元單位時間附加值明確阿米巴改進方向，并采取相應措施，如員工培訓，來提升工作效率，提升生產產量。

5.阿米巴激勵機制。以各阿米巴單元單位時間附加值為激勵的主要參考標準。

（七）FD 公司阿米巴單元劃分優化方案

經過與各個阿米巴長座談，生產車間現場觀摩，依據阿米巴單元劃分理論，項目組反復討論和深入研究，提出FD 公司制造部門劃分阿米巴經營單元優化方案：

FD 公司制造部門阿米巴經營單元劃分現行方案如表2 所示。

表2 FD 公司制造部門阿米巴經營單元優化方案

五、FD公司運用阿米巴組織結構劃分的經驗與教訓

中國大多數企業在進行阿米巴組織結構劃分時都遇到了困難。

首先，中國制造業企業生產車間大部分員工沒有接觸過經營管理，沒有學習過專業的相關知識，導致經營能力缺乏，也不會關注市場整體經營環境的改變，都是在進行著單一重復性的工作。這些因素導致員工在工作上不積極，企業整體凝聚力不強，令公司治理更難，且企業又不具備先進的員工激勵體系。

然后，阿米巴組織結構的劃分也可能會有惡性競爭的結果。阿米巴單元的業績考核指標主要是阿米巴單元單位時間附加值，即收入最大，費用最小為優。這導致許多阿米巴單元會本末倒置，只看重本單元阿米巴單元，忽視人本主義，不關心其他阿米巴單元相關數據，甚至為了提高自己阿米巴單元單位時間附加值去影響其他阿米巴單元單位時間附加值，從而導致惡性競爭。像FD公司這樣的化工企業，很多生產流程都是息息相關的，如果像上面提到的惡性競爭，會影響到企業發展。因此在阿米巴組織結構劃分的過程中，國內企業應注意：

1.建立市場信息傳遞系統。企業經營以市場為導向，讓員工真切感受市場競爭壓力，根據市場變化及時相應調整阿米巴組織結構，同時注意控制成本，令企業可以獲得最大利潤。

2.企業管理層對阿米巴經營認識達成一致。

例如阿米巴經營的本質、企業阿米巴組織結構劃分相關內容、預期會出現的問題和應對措施等內容。公司員工要團結，不能惡性競爭，建立互相理解、關愛、包容的企業文化，有利于公司長期快速穩定發展。

3.珍惜和員工的交流，讓員工自發性地參與到企業經營中，熟悉業務活動，達到個人價值觀和企業價值觀相統一。結合經營生產，落實員工培訓，增強員工專業技能。

六、結論

阿米巴經營要走進中國，不是照搬照抄日本京瓷那一套就行得通的，而是要做到阿米巴經營中國化，合理劃分阿米巴組織結構，如果一味盲目效仿國外其他企業的成功模式，不一定會有一樣的成功結果，還可能不利于企業長期穩定的經營發展。所以企業要結合自身企業情況劃分阿米巴組織結構，并且加強管理層對阿米巴經營的扶持，特別是一把手，要帶頭做好阿米巴經營相關的工作；建立公司員工一家親的企業文化，營造企業和諧工作氛圍，全體員工從上到下共享使命和價值觀；著力培養經營管理人才，樹立全員參與經營的觀念；做到企業經營數據透明化和管理層充分授權給阿米巴長及員工的經營概念。同時企業依據本公司的特點以及未來市場的發展方向，加強公司治理，頒布科學的公司治理章程，來規范公司機制，優化公司的資源配置。這樣就會有一個健康向上的企業。