房地產開發企業成本管控的探索

安峻武

摘要：20世紀90年代至今，房地產開發歷經了近三十年的發展，建筑風格從無論高層還是多層、不管塔樓還是板樓，都是千篇一律的建筑形態。到如今以人性化設計理念為主的各式生態家園，房地產業從當初“摸著石頭過河”的階段已經快速發展到今天的產業競爭時代，這個行業的風險和利潤如同坐過山車一樣，跌宕起伏。為了遏制房地產業泡沫繼續增大，政府出臺了一系列房地產業法規、規章和細則，房地產業開發發展過程中的一些具體業務程序、運作規則也在不斷建立、健全，房地產業正逐步走向程序化、規范化和法制化。繼2016年中央經濟工作會議戰略性地以“房子是用來住的，不是用來炒的”重新定位了中國房地產市場后，房地產業的暴力泡沫正逐漸消退，競爭的核心開始回歸到產品。和產品有關的成本管控的工作就愈發重要，“降本增效”成為各大地產人的專項研究新課題。文章在分析房地產企業成本管控特點的基礎上，闡述了房地產開發企業成本管控的重要性，探討了房地產開發企業成本管控的現狀及存在的問題，并針對性的提出了加強房地產開發企業成本管控的對策措施，為房地產開發企業快速健康發展提供支持。

關鍵詞：房地產企業;成本管控;改進措施

一、引言

房地產開發，是一個周期長、投資大、風險高的復雜建筑物實施過程，橫跨生產、流通、消費三大領域，是通過對各種資源的調度、整合利用，以實現預期的建筑目標和經濟效益目標的生產活動。近十年來，在政府頻繁的政策調控和價格管制背景下，地產行業的暴力泡沫正逐漸消退，行業規范化日趨成熟。2015年11月，習近平總書記提出供給側結構性改革，號召各行各業要做精做細，擴大有效和中高端的供給，2016年下半年開始，一些開發商被淘汰出局，一些開發商在艱難運作，越來越多的房企因為無法獲得有效的利潤回報而逐漸退出房地產行業。部分房企轉換經營思路，不再困囿于商開、住開的單一投資開發，而是著眼于向周邊產業開拓延伸，譬如開發旅游文化產業、夕陽紅養老產業等，嘗試多元化板塊布局，創新地產運作模式，新理念、新策劃、新項目無一不在于追求獲取更高的利潤，實現企業的發展壯大。但無論哪一種投資方式開發，在利潤空間逐漸縮小、漸趨透明的現狀中，房地產開發企業必須通過構建自身核心競爭力才能保證競爭優勢，而良好的核心競爭力除了產品暢銷，成本的內部管控極為重要，如何降本增效，如何向管理要效益，如何在內部實行精細化管理就迫切成為房企管理者們需要深度思考的重要課題。

二、房地產企業成本管控的特點

成本管控的目標是以經濟合理性的最恰當成本來提升產品競爭力，形成行業成本優勢，為客戶提供最大價值。從房地產開發行業的會計科目設置可以看出，房地產企業的成本主要包括：土地征用及拆遷補償費、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、開發間接費及管理費用、銷售費用、財務費用等。這些成本項目看似相互獨立，實則相互關聯，由此可以看出，房地產企業成本管控有如下特點。

1. 成本管控貫穿項目始終，環環相扣

房地產開發企業的產成品不同于工業企業的產成品，后者的產成品一旦投產，意味著產品已經定型設計完成，銷售渠道也基本確定，成本的控制主要在原材料的選擇以及生產效率的提高，而房地產開發企業所要開發的產成品則是前期項目可行性研究、設計規劃、工程施工直至最終以多種銷售模式呈現給大眾的一個成本綜合載體。成本的控制貫穿著項目開發的全過程，環環相扣，并呈多米諾骨牌效應。比如設計階段的不合理，當由圖紙上的線條變為鋼筋水泥的實物時，勢必影響施工環節的建造成本和洽商變更，而建造階段管控不嚴，施工質量低下、工期拖延又將帶來銷售困難，有可能錯失銷售良機，被拉低的銷售節奏，又將造成資金回籠緩慢，情況嚴重的有可能會給企業帶來資金鏈斷裂的致命風險。所以，房地產企業各成本控制部門應該緊密協作，共同降本增效。

2. 成本管控工作復雜

由于房地產企業項目投資存在地域性差異，以及受當地居民人口數量、城市類型和人文風俗喜好等因素影響，導致房地產企業開發產品呈現多樣性，開發產品相對獨立，沒有可以參照的標準成本，進而難以做出成本節約的評價。同時由于產品的多樣性，也給成本管控工作帶來復雜性，房地產企業必須建立起比工業企業相對更加細致和復雜的成本管控措施與評價體系，才能使成本管理工作切實可行。

3. 成本管控水平的高低直接影響成本金額

由于房地產企業開發產品的獨特性，以及前述成本控制的環扣性，決定了房地產企業成本管理水平的優劣對一個項目整體成本的高低有著非同小可的意義。例如，一個切合當地風俗、居住習慣的實際居住體驗方面的優化設計，就可能減少在施工階段因為重大設計變更、以及方案變化引起的工程造價大幅變化，節約建造成本;此外，產品銷售模式的一次創新，也會加快存貨清盤的速度，節約大量的銷售成本。所以，成本管理水平的優劣對房地產企業開發成本金額的影響立竿見影。

三、房地產企業成本管控的現狀和存在的問題

目前在我國大部分房地產開發企業中，雖然已初步建立了成本管理的內部機制和外部配套體系，但仍處于摸索、實踐階段，也存在一些的問題。

（一）成本管理意識淡薄

過去，由于經濟的快速發展、城鎮的翻新規劃、政策的調整改革，房地產市場得以前所未有的空前繁榮，房地產行業猶如雨后春筍般處于野蠻生長期，一直被標榜為“高利潤回報行業”。房企管理者們熱衷于跟風拿地，上項目、擴規模，急功近利，輕視市場調研，不注重對項目成本的分解、剖析和把控，思想根源上并沒有深刻意識到成本管理對企業經濟效益乃至長遠健康發展的重要性，甚至認為成本管控只是財務部門的工作內容，缺乏嚴謹細致的措施。

（二）成本管控模式粗放

目前部分房地產企業成本管控模式粗放，管理不夠精細化，往往只關注占比較大建筑安裝工程費，而對前期設計費、基礎設施費、公共配套及設施等成本費用缺乏必要的管理與控制。在大數據庫時代，精細化管理已深入各行各業，房企管理者必須重新審視項目成本，對項目總成本進行盡可能詳細的子目分解，將其串成一條成本價值鏈，將成本管控的觸角探伸到每一項經濟業務細節中。

例如，土地費用的大小是評價一個房地產開發項目是否可行、是否有預期利潤的最主要經濟指標，土地成本的高低直接影響到房地產開發企業后期經營及盈利的高低。在房價上漲的迅猛期，很多房企開發者往往過于樂觀，認為后期的銷售價格足以覆蓋土地成本，沒有經過項目的仔細調研及可行性論證就匆忙土拍，導致一朝房市政策變化，待持貨面對市場時，實際的銷售價格已遠遠達不到土拍時的心理預期，過高的樓面價占據了項目的大幅成本。

在關注成本高低的同時，也不能一味追求成本數字金額的大小。比如項目產品的規劃設計成本，規劃設計是對預計方案在設計階段的最終體現，是整個房地產開發成本的關鍵階段，這一階段的成本，如果割裂獨立考核，單純從成本金額數字分析，可能會稍高，這主要是由于在該環節選擇了優秀的外包團隊，對未來的產品設計進行了反復的優化提升設計，增加了前期規劃設計的成本，但是會給后續的施工建造階段節約大量的成本和變更洽商成本。所以，我們在進行項目成本管理時也不能單一的追求單項成本的數字金額降低縮小，而要將其放進整個成本管控鏈中，全盤診斷，給與客觀的評判和取舍。

（三）成本管控停留在成本反映階段

目前部分房企的成本管理僅僅停留在成本核算反映階段，只是對各項成本費用發生后的實際記錄，而鮮有去分析實際發生的成本是否合理、是否超出本階段的成本控制目標。成本管控及考核措施缺失或流于形式，不能發現開發過程中成本是否偏離預定目標并采取糾偏措施，導致成本最終超標，也不知道過程中哪里出了問題。各個部門不能很好地明確自己的責任，企業長時間無法形成有效的成本控制管理方式，導致成本管理水平停滯不前，成本費用居高不下。

（四）成本后評估數據缺乏

項目交付完工以后，很多房地產開發企業沒有對項目的開發成本進行梳理回望，缺乏后評估數據。伴隨著房地產開發企業的逐步規范化發展，項目成本數據庫的積累與沉淀愈發重要，通過梳理、回望項目開發全周期的成本數據，吸取教訓、總結經驗，并形成各類成本數據指標庫，利用這些信息對今后近似條件背景前提下的項目投資、目標成本制定與執行都有著重要的借鑒意義。

四、加強房地產企業成本管控的對策措施

（一）建立全員、全方位、全過程的動態成本管理意識

房地產開發企業應正確樹立成本管理的意識，認識到在競爭日益激烈的時代，成本管控的重要性，將成本管理工作視為一項系統的、全員參與的、全方位的、貫穿項目始終的重要工作。發動房企的每一名員工，上至總經理，下至一線工作人員都要樹立起成本意識，認知到成本就在身邊，積極參與到開發成本的全過程，承擔起相應的成本控制責任，建立起成本管理獎懲機制，鼓勵全體員工提出成本優化措施和建議，一旦采納并為項目實際節約成本即給予一定的獎勵，反之，對超出既定成本做出檢討說明，予以懲罰。唯有獎懲分明、責任到人，才能讓降本增效的理念長植于心，激勵全員以實際行動落實成本管控。

（二）推行精細化成本管控

成本管控存在于房地產企業土地獲取、設計、招標、施工、銷售的各個階段，而非僅存于傳統認知里的施工建造環節，房地產開發企業應對項目的總成本有全盤的前瞻性及對每一開發階段的要害環節了如指掌。仍以上述例舉來說：

土地獲取階段，企業最重要的是要對可開發業態及房屋售價做出準確的估計，土地獲取階段的銷售、成本、利潤分析不能隨意進行，要有較強的預期嚴謹性。在這個階段的投資盈利分析中，房屋開發類型必須根據地塊規劃指標，由設計、銷售、成本、財務多部門經過多輪討論做出各部門都認為可行的方案，不能只由土地獲取部門一個部門來決策。根據房屋開發類型方案并結合周邊相同類型房屋售價及房價走勢做出房價銷售預期，以售價推算出可承受的土地價格，只有這樣，土地獲取后開發成本才不會超標。土地獲取階段各部門應有明確的分工，并落實責任，不能出現土地獲取成本過高無法落實責任的問題。

再比如前期規劃設計的好壞，直接決定了后期開發建設階段成本高低。一旦設計完成，僅依靠后期施工環節來大幅節約成本是非常困難。開發企業首先要加強自身設計部門的水平，聘任設計專業出身、有房地產開發經驗的優秀人才，組建相應的設計部門，這樣既便于與設計院溝通，指導設計院設計工作，又能夠審查設計院設計成果的優劣，發現問題，減少后期設計變更，換言之，節約后期變更成本。其次，設計開始前，最好能夠在符合項目定位的前提下，找多家設計院提供多種設計方案，房地產企業設計、營銷、成本、工程等部門參與，篩選出最優方案。在最終方案確定后，設計部門在設計工作的過程中也要召集相關部門跟進設計結果，在設計階段對最終方案進一步優化，在滿足客戶使用功能的前提下，去除不必要功能，選用性價比高的施工材料，使設計功能無浪費，施工材料成本最優，減少施工階段變更洽商。

（三）建立以控制為主的成本管理手段

成本管理方式不應只立足于“核算”，而應著手于“控制”。成本核算著重于成本模型的數據計算，以及基于數據形成的指標分析，偏向于為新項目測算提供指導。而成本控制側重于總量級的把控，強調成本過程控制點的前置，通過對目標成本的細致分解，即可在成本發生前對全盤成本有所掌控，在成本發生的過程中一步一跟，及時糾偏。

建立健全全面預算制度，項目的總體成本、本年度成本、季度成本都要有詳實的預算，預算數據取自于各成本費用發生部門，經反復溝通調整定稿后再層層下達，責任成本落實到各部門、與個人績效考核實行掛鉤。

建立成本定期匯報分析制度，將實際發生的成本與預算目標進行對比分析，找出節約及超支的原因，對有效控制成本的方法要堅持和推廣，必要的可以形成制度，對成本超支的，找出原因，改進方法，形成事中有控制的有效機制。

推進信息共享管理，可以避免由于信息化不足帶來的各部門對成本項目的理解認知不一致，從而導致成本數據采數困難，比如口徑不統一、數據不共享甚至割裂，成本數據無法完整歸集，更無從談起成本分析、成本控制。房地產開發企業應盡快建立統一成本管理平臺，按統一標準收集、歸納各項成本費用數據，確保成本核算的準確性，便于及時向領導層反映和提供決策分析。

五、結束語

房地產開發企業，一方面要為消費者提供滿意的產品，另一方面也要為股東創造財富。在房產市場競爭日益激烈的時代，企業應把成本管理提升到戰略高度，對成本管理要有深刻的認知和目標要求，并將這種認知和要求貫徹到企業的上下各級，重視企業內部管理崗位和流程，不斷汲取新型成本管理方法，讓成本管理作為落實企業目標、強化業績評價和組織控制的重要機制，讓成本管控成為企業發展的核心競爭力。

參考文獻：

[1]田林永.房地產企業的成本管理[J].首席財務官，2011（04）.

[2]決策資源集團房地產研究中心.地產王牌成本控制手冊[M].北京大學出版社，2008.

[3]紀文亮.房地產開發項目成本控制研究[D].南開大學，2017.

（作者單位：北京世紀鴻城置業有限公司）