淺析戰略轉型對設計企業項目管理組織模式的要求

摘 要：面對復雜嚴峻的市場形勢，設計企業紛紛謀劃實施戰略轉型，發展總承包業務、國際業務和多元化業務，本文簡要分析了國際和大型總承包業務的主要風險，并探討了如何調整項目管理組織模式，以提升對上述風險的管控能力，進而適應企業的戰略轉型。

關鍵詞：戰略轉型;項目管理;組織模式

一、企業戰略與職能設置和組織結構的關系

企業戰略是一個戰略體系，包括企業（發展）戰略、競爭戰略、職能戰略等。企業戰略要解決的核心問題是應該做什么業務和怎樣做這些業務，據此可分為成長型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。競爭戰略又稱為業務層次戰略或SBU（Strategic Business Unit，戰略業務單元）戰略，是在企業總體戰略的框架下，指導和管理如何在給定的產品/市場上實現可持續競爭優勢，成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略是三種基本的競爭戰略。職能戰略又稱職能支持戰略，是按照總體戰略或業務戰略對企業內各方面職能活動進行的謀劃，使企業戰略和競爭戰略明朗化、具體化，與企業戰略、競爭戰略相輔相成，其重點是使企業資源的利用最大化。職能戰略可看作是按職能分解的競爭戰略，是企業戰略、競爭戰略與實現戰略目標之間的一座橋梁，一般分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、品牌戰略等。

組織承載戰略執行。為保證戰略有效執行，就需要一個具有執行力的組織。適合某一企業的最佳的組織結構形式，依賴于它所面臨的特定情況。由于戰略任務的內容不同，執行任務的組織形態也不同。企業戰略決定業務關系，業務關系決定組織結構，因此，企業的組織結構必須與企業管理過程中的業務關系相適應，與企業戰略相配合，而保證執行力、保證效率則是建立組織的基本原則。

二、國際業務和大型總承包業務的主要風險

對于設計企業而言，相比常規設計項目，總承包項目在項目范圍和管理幅度、合同模式和合同責任、效益利潤來源、項目管理主體、干系人復雜程度等方面均差異巨大。在EPC項目建設模式中，承包商承擔了絕大部分的項目建設期風險，屬于風險較高的項目建設模式。而由設計企業牽頭開展總承包業務，雖有系統集成優勢，但也存在不少劣勢，例如：設計產業鏈較短，成本占比較低，成本騰挪空間有限;屬輕資產企業，融資能力和抗風險能力不強;現場管理能力不足等。

而國際總承包項目由于其工期較長（可從1年到5年-6年）、規模較大（可由幾千萬到幾十億美元），一般都要求承包商提供相當于合同總額10%-30%不可撤銷的履約擔保。盡管“走出去”承擔總承包項目的中國設計企業多為業績相對突出、規模較大的企業，但是面對國際項目跨國經營的現實（國際商務、國際市場、國際金融、國際貿易、國際物流、國際法律體系、簽證和工作許可等）和總承包項目對設計、采購、施工、調試、運行、維護等資源整合的要求（國際標準、人力資源局限、跨國生產組織、屬地化實施等），設計企業在執行國際EPC項目的過程中還是面臨著巨大的風險。

三、項目管理組織模式概述

項目管理組織模式會影響資源的可用性和項目的執行方式。組織結構的類型主要包括職能型、項目型及介于這兩者之間的各種矩陣型結構。

1.職能型項目管理組織模式

典型的職能型組織是一種層級結構，每位員工都有一位明確的上級。人員按專業分組，各專業還可以進一步分成更小的職能部門。在職能型組織中，每個部門相互獨立地開展各自的項目工作，跨部門的協調在各部門負責人之間進行，沒有專職的項目經理。

2.矩陣型項目管理組織模式

矩陣型組織兼具職能型組織和項目型組織的特征。根據職能經理和項目經理之間的權力和影響力的相對程度，矩陣型組織可分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經理的角色更像協調員或聯絡員;強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職項目行政人員;平衡矩陣型組織雖然承認全職項目經理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資金。

3.項目型項目管理組織模式

與職能型組織相對的是項目型組織。在項目型組織中，團隊成員通常集中辦公，組織的大部分資源都用于項目工作，項目經理擁有很大的自主性和職權，負責全方位的項目管理，以及項目人員的日常管理、項目考核與激勵等。

四、戰略轉型對設計企業項目管理組織模式的要求

1.堅持“矩陣式、專業化”的項目管理模式

項目管控模式必須適應業務的實際發展需要。在設計企業轉型的過程中，為提升對國際業務和大型總承包業務風險的管控能力，必須調整優化項目管理組織模式，建立并堅持“矩陣式、專業化”的項目管控模式。

“矩陣式、專業化”項目管控模式具有以下特點：一是管理組織為矩陣式，即臨時組建的總承包項目部核心團隊人員由管控部門派出，項目部崗位配置與管控部門崗位相對應，團隊成員由管控部門進行業務指導，同時受項目經理的直接領導;二是能力建設按專業開展，管控部門是項目管理能力建設的主體和組織者，也是項目部的顧問和項目風險的監管者;三是管理層次分為決策層、監管層、管控層、管理層、執行層五個層次。

與傳統的組織結構相比，“矩陣式”組織結構具有以下優勢：一是實現資源的共享，提升人力資源使用效率。二是提高工作效率。企業可以在最短的時間內調配人才，組成團隊，把不同技能的人才集中在一起，解決一些復雜的高難度問題。三是員工的綜合能力得到鍛煉。在臨時組建的項目部里，員工有更多機會接觸不同部門和崗位的人員，有助于提升員工的綜合能力。而“專業化”的管控部門則具有以下特點：一是管控部門的各級領導一般都是專家和內行。二是專業管控部門一般根據“專業化”管理的思路設置相應管理崗位，選拔、培養和鍛煉各崗位專業化人才，為管控部門在設計、采購等方面實現平臺化多項目管理奠定基礎，有利于項目管理各方面的專業化能力建設，也有利于項目實施的管控。

采用“矩陣式、專業化”項目管控模式，能夠在強化項目經理負責制的同時，實現總承包項目的統一管控和專業化管理。隨著業務量增加，總承包項目管理能力將同步增強。項目管控模式可視項目規模、復雜性和重要性分別采用“平衡矩陣”與“強矩陣”的管控模式。后期，大多數項目可廣泛采用“平衡矩陣”模式，以實現管控部門對項目部的強有力支持和對項目的有效監控，多項目管理能力的提高也將有效降低管理成本。

2.建立貫穿項目全過程的風險管理體系

項目的唯一性和不確定性決定了從項目啟動的那一刻起，就存在風險。因此，總承包項目的風險管理應該貫穿于項目的全過程，企業必須建立全面風險管理意識，研究風險管理方法，搭建風險管理平臺。

項目風險管理平臺涵蓋兩個層面，一是企業層面，其重點是建立健全風險管理體系，主要包括編制項目風險管理字典、風險管理案例庫，梳理搭建企業風險管理框架和流程，編制項目風險管理計劃、分包商風險管理計劃等指引性文件;二是在項目層面，主要是實施具體的風險管理活動，包括規劃風險管理、識別風險、實施風險分析（評估）、規劃風險應對和控制風險等各個過程。項目風險管理必須從項目投標階段開始，貫穿前期開發、項目策劃、項目實施、項目收尾的全過程。

上述兩個層面互為輸入輸出，互為促進，風險管理體系提供風險管理的制度、程序、方法、指南、標準、模板等，為具體項目的風險管理活動提供指導支持和最佳實踐;而實施具體項目風險管理活動所獲得的經驗教訓等，通過提煉和總結，可以反過來促進風險管理體系的改進和優化，以及案例庫的充實和豐富，項目經驗的積累將最終推動企業整體風險管理水平的提升。

五、結語

設計企業在向國際業務和總承包業務轉型的過程中面臨著諸多風險，為提升對上述風險的管控能力，必須調整優化項目管理組織模式，并建立貫穿項目全過程的風險管理體系，以適應戰略轉型的實際需要。

參考文獻：

[1]David A. Besanko， David Dranove， Mark Shanley， Economics of Strategy，Copyright 1999， by John Wiley & Sons， Inc.

[2]Project Management Institute，《項目管理知識體系指南》（第5版）[M].電子工業出版社，2013.5.

[3]張玉杰.《公司戰略：謀劃與執行》[M].企業管理出版社，2012（6）.

作者簡介：范秉琰，女，碩士，高級經濟師，現在中國能源建設集團廣東省電力設計研究院有限公司從事行政管理工作