檢測項目管理標準化應用研究
——整車開發流程GVDP在檢測項目管理中的標準化應用

文 /楊 茜

隨著汽車工業的持續發展，國家對汽車檢測行業的要求也在不斷提升。為了適應汽車檢測行業發展，機動車檢測機構需要持續擴充檢測項目，提升檢測能力水平，以獲得進一步的發展。為了能在檢測行業中占得一席之地，每年機動車檢測機構必須有更多的新檢測項目和產能擴充項目投入建設，并對原有的檢測實驗室進行技術改造，同時并行發展對外投資項目，實現全國布局。如此一來，必然對機動車檢測機構的技術和管理工作提出更高要求。

本文就機動車檢測機構原項目管理模式存在的問題進行分析和研究，通過對項目實施的專業部門和管理部門進行深入調研和充分研討，選取重大檢測項目為試點，制定并實施了相關管理標準，提高項目建設的營運能力，并對提高監控項目品質、項目盈利水平起到了至關重要的作用。

一、原檢測項目管理問題

1. 項目總計劃不夠嚴謹

檢測項目建設，對內通常由各個職能部門、專業部門協同進行，對外則由各個外協單位同步執行。這些合作部門或單位有各自承擔的職責，并有各自的子項目計劃。但，原項目總計劃僅僅針對幾個關鍵的節點設置時間，未與各個協作部門或單位進行商議、討論并最終確定總的進度計劃。由于各個部門或單位先期提供的計劃進度存在著考慮不周、比較粗糙的狀況，而原來關于項目管理的制度對這兩方面也缺少嚴格的評審環節和具體要求，往往使機動車檢測機構先期的總體策劃和計劃進度存在先天不足，常需在實施過程中有太多太大的修改、調整，造成變更頻繁、成本增加，影響了項目建設實施的質量和進度。

2. 管理元素缺失且分工不明確

原檢測項目管理往往由項目管理部門進行統一協調管理推進，沒有明確的分工職責，但在重大項目建設過程中往往涉及多部門協同推進，這樣才可以保證項目計劃的實施。例如，機動車檢測機構中戰略規劃部是歸口責任部門，還有專業部門、人力資源部、財務部、采購部和數據中心等部門各自承擔著相應的職責，但原管理制度中存在管理元素缺失、主辦協辦分工不明確和銜接接口有問題、有矛盾的情況，影響項目建設的質量和進度。

3. 缺少階段性目標和要求

原檢測項目往往關注的是建設項目整個建設周期的最終驗收時間，缺少階段性的目標要求。這往往導致在項目實施過程中缺乏相應的約束，從而使項目負責人不能把控項目實施過程中的關鍵節點，導致各個關鍵節點任務拖期，進而影響整個項目的進度和質量。

4. 缺少費用管控要求

原檢測項目對項目費用的管控沒有明確的定義，實行統盤統籌考慮，所有的項目費用對應一個預算科目，無具體的項目對應預算。因而，在項目實施過程中無法明確判斷每個項目具體費用的使用額和結余額，故項目負責人無法判斷單個項目費用執行的真實情況，項目費用超支失控的風險提升。

二、整車開發流程（GVDP）標準化應用

從檢測項目建設的基本要求和實施效果出發，在機動車檢測機構原有制度基礎上，參照整車企業GVDP和原有的成功管理經驗，把項目建設各個階段的工作程序、目標要求統一到相應的管理標準之中。利用GVDP管理理念，設計出機動車檢測機構專有的檢測項目管理流程，規范和管控項目建設的全過程，摒棄各個部門原來的不良管理習慣。將GVDP管理理念運用到檢測項目管理中，明確項目各階段的責任部門和責任人；細化項目總計劃和分項目子計劃；明確項目各階段的目標和交付物要求。同時，確定項目評審的關鍵節點，由戰略規劃部實施評審，明確各重大項目的預算管控制度。現行的管理標準較好地實現了要素完善、管理要求明確、標準可行性與可操作性良好的總體要求，確保了項目建設的有序進行。

1.確定GVDP流程應用的項目范圍

因機動車檢測機構項目類型眾多，通過對各類項目的分析和篩選，擇取重大項目作為試點推行GVDP標準化項目管理流程。重大項目包含了重大技術能力項目（1 000萬元RMB以上、涉及重大土建工程，并需多部門共同建設的重大項目）、重大科研項目（科研經費超過100萬元RMB以上的科研項目）和對外投資項目。因重大項目涉及多部門和單位的協作，且對實現機動車檢測機構的戰略規劃、資質維護、產能建設、自主創新和業務布局具有重要意義，因而需納入重大項目管控范圍。

2.項目計劃和進度安排的管理

重大項目總項目進度計劃由多個子項目、分計劃構成，每個子項目的時間進度計劃受到總進度時間計劃的限制，故開始時間和周期不盡相同。GVDP在檢測項目上的應用，在于確定總項目進度計劃的周期，并同時確定整個項目的總負責人，實行項目負責人責任制。在確定總項目時間周期后，再排布各個子項目、分計劃，確定各子項目計劃的起始點，同時確定各子項目的負責部門和責任人員，對各自的子項目予以負責。由項目歸口責任部門——戰略規劃部確定整個項目的關鍵節點，并設置各個關鍵節點的評審時間和交付物要求。通過項目的評審制度對項目負責人實施的項目進行全程監督，同時由項目負責人對各子項目的實施進度和責任人員進行把關。一旦在項目實施過程中出現時間拖期現象，允許在不影響項目最終驗收時間節點條件下，調整子項目時間，但需確保不超過最后限期。通過層層管控，最終實現項目按期完成，并投入使用獲得產出。機動車檢測機構設計的重大項目管理標準化流程圖如圖1所示：

三、檢測項目管理流程優化

本文以機動車檢測機構某重大項目為例，具體闡述項目管理流程優化過程，優化原檢測項目管理方式，并形成標準化管理流程和制度。

通過對重大項目各個階段的工作梳理，并結合外協單位成功的項目管理經驗得出，一個成功的項目管理需要在以下3個方面進行優化（見圖2）。

1. 組織管理

只有正確的組織架構、管理體系和充分的資源，才能支持項目管理工作的順利進行。重大項目明確了項目組織架構和職責，明確項目由機動車檢測機構專業部門指定項目經理負責總體進度、推進協調和費用管控，同時指定了戰略規劃部（土建）、人力資源部、財務部、采購部和數據中心專人進行分項跟蹤，明確戰略規劃部進行項目關鍵節點的評審，明晰了項目管理的組織架構。

2. 關鍵過程

對項目立項階段、實施階段和關閉階段的各個過程進行嚴格把關，不斷優化，從而達到實現項目管控能級提升的目的。重大項目原計劃僅有標書制定、合同簽訂、工藝設計、設備制造到貨、土建施工和設備安裝調試幾個節點的時間，細化后的項目計劃分為主計劃和子計劃。主計劃由項目經理負責編制，在論證立項時經審批后發布，并滾動更新；子計劃由各專項經理負責編制，依據主計劃的進度要求編制具體執行計劃，并滾動更新。目前，項目時間計劃對立項階段、實施階段、關閉階段都明確了各分計劃和相應的階段性目標和交付物要求，以便對項目實施過程中的關鍵節點進行控制。

圖2 成功項目管理3要素

圖 1 重大項目管理標準化流程

3. 標準化管理

通過規范管理制度、系統和流程，使項目管理過程信息透明化，可不斷提高工作效率，實現高效管理。就重大項目管理編制了《重大項目管理規定》，制定了標準化管理流程，使得重大項目管理進一步規范化、制度化、標準化。同時也利用辦公自動化（OA）系統對項目進行了費用管控，明確了設備購置9折管控和土建安裝的8折管控，控制了費用的支出，超項費用采用OA流程審批，明確審批權限，經審批通過后才能釋放資金，對項目的資金使用進行約束，避免費用支出失控。

四、檢測項目管理標準化應用成效

理順了項目管理各個方面的管理關系，建立了清晰的項目管理組織架構層次，不僅明確了項目經理（負責人）的總職責、權限，也對各部門做出了職能分工，對參與項目的所有技術和管理人員應承擔的工作、互相銜接接口也有清晰的說明，克服了管理缺失、盲區與漏洞。調動了所有參與項目建設員工的積極性，提高了管理效率和工作效率。

提高了先期總計劃進度的嚴謹性與合理性。由于加強了對此的評審審查，既加強了對各部門（單位）先期上報資料、數據的審查，又對機動車檢測機構綜合協調后形成的總體策劃和計劃進度進行了評審審查，通過后才能實施，故減少了實施過程中不必要的變更、返工情況，提高了項目實施的執行力，避免了不必要的損失和浪費，提高了項目的經濟性。

項目管理標準化不僅統一了項目建設各個階段的工作程序、目標和交付物要求，增強了項目管理人員的管理意識、標準意識，也對提高項目建設的質量起到了積極的作用。

原來有相當一部分項目建設工作進度需要延遲的情況得到了徹底的改變，現在絕大部分項目都能保質按時完成，對機動車檢測機構檢測試驗能力的快速提升發揮了極大的作用，提高了機動車檢測機構在汽車檢測市場中的競爭能力。

對項目的費用管控基本實現了不超過總預算的目標，明晰了每一個項目的預算和費用執行情況，做到有賬可尋。

五、結 語

通過GVDP在檢測項目中的應用，使得機動車檢測機構項目管理取得了一定的成效，促使檢測項目管理更為標準化、規范化。檢測項目管理是一個復雜、系統的工程，并且項目的管理流程不是一成不變的，不同的項目有其獨特性，只有在實際項目管理中對原有流程進行持續調整、優化和補充，才能使項目管理開發流程具備較高通用性和兼容性，這是今后機動車檢測機構項目管理工作持續努力的方向和目標，為進一步健全企業標準體系，促進項目管理標準進一步的完善打下扎實基礎。

信息專遞——

海上風電場國家標準將于10月實施

近日，GB/T 51308-2019《海上風力發電場設計標準》發布出臺，將于2019年10月1日起實施。該標準作為首個海上風力發電場國家標準，達到了國際先進水平，填補了我國海上風力發電場設計標準的空白，其發布將有助于指導我國海上風電場設計工作，對促進我國海上風電場工程設計規范化、標準化，充分發揮海上風電能效，對保障海上風電安全運行具有重要意義。