煙草企業管理流程推進初探

趙海剛 房力 伊麗麗

摘要：推行流程管理對于規范企業運行，夯實管理基礎，實現戰略目標具有非常重要的意義。國家煙草專賣局提出要積極構建與內外部環境和企業自身發展相適應的企業綜合管理體系和流程管理平臺，不斷提高企業管理效率和效益。山東淄博煙草有限公司通過制定流程管理方針、采用PDCA確立流程管理步驟，預期取得支撐企業戰略目標實現、防范風險等一系列流程管理成效。

關鍵詞：煙草;商業企業;流程管理

一、引言

20世紀90年代，國外開始關于流程和流程再造的研究，1990年邁克爾·哈默提出業務流程再造的概念。業務流程管理，是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的系統化管理方法。

煙草行業“十三五”規劃對全面推進精益管理做出了重大戰略部署，為深刻把握行業關于“精益管理降本增效是內功”的基本定位，全面將精益管理工作引向深入，做出實效，進一步夯實企業管理基礎，煙草企業可結合戰略管理要求與自身實際逐步開展實施流程管理工作。本文就煙草企業如何推進流程管理做一簡要的探討。

二、煙草行業推行流程管理的目的和意義

流程管理就是對企業的業務流程進行系統化的梳理、分析、改善和控制，并通過對業務流程的不斷優化，有效降低經營成本，提高工作效率。

在經濟高質量發展的大背景下，推進流程管理是全面提升煙草行業管理水平、挖掘行業發展潛力、轉變行業發展方式、實現行業可持續高質量發展的迫切需要。

（一）企業規范運行的重要保障

有組織存在的地方就需要有內部控制。流程管理是提高內部精細化管理受控程度、提高資源配置效率和工作效益的重要手段。通過流程管理，把公司的各種制度、標準充分體現在流程中，使內控體系真正落實到每一項具體的業務和管理工作中，并成為每一位員工自覺行動的驅動力，有效提升規范經營能力和風險防范能力，實現企業規范運營。

（二）夯實基礎管理的必然要求

目前行業處在轉型升級的關鍵時期，墨守成規、故步自封只能造成停滯不前。煙草企業基礎管理薄弱、手段落后;內控流程管理不系統、不適用、操作性不強、運轉不暢、邊界不清等問題仍然比較突出。因此，提升管理水平、加快發展步伐刻不容緩，實施流程管理就是要全面夯實管理基礎，打破部門壁壘、清晰界定職責權限，從管理的基本要素、基本環節入手，系統梳理各個管理領域存在的問題，實施治本之策，著力彌補基礎管理方面的短板，促進淄博煙草管理質量、管理水平和管理效能的整體提升。

（三）實現戰略目標的重要途徑

流程管理是一種科學的管理方法，一方面能將企業戰略明確清晰的轉化為一套可操作、可執行的流程，保證企業戰略的實施和核心競爭力的培育;另一方面能明確關鍵職責、制度、流程，真正建立科學、規范、運轉高效的管理機制，推動戰略從概念層面和理論層面落實到執行層面，實現戰略的落地生根。

三、煙草企業推進流程管理的具體方法

（一）制定流程管理方針

流程管理方針應適應組織的宗旨和環境并保障其戰略落地。

煙草企業流程管理方針：全員參與、降本增效、銜接順暢、顧客導向、層級管控、系統最優。

流程管理方針的基本內涵為：

“全員參與”：以人為本，全員參與。每一個崗位的每一名員工都是流程管理的參與者與主力軍，參與全過程的流程管理。

“降本增效”：通過將流程細化到每一個環節，延伸到每一個崗位，把“減少浪費、降低成本、嚴控費用、提高效益”的精益理念和目標導向貫穿于企業生產經營和服務保障全過程。

“銜接順暢”：高標準審視流程短板和管理不足，以明晰的形式傳達規范性要求。

“顧客導向”：企業內部樹立以顧客為核心的理念。流程下一環節是上一環節的顧客，上環節為下環節服務，各環節均實現顧客滿意。

“層級管控”：流程主控部門負責與主控流程運行相關的協調管理工作，將平行的活動連接起來，進行業務條線指導、協助流程主控部門，確保流程受控正常運行，確保流程體系的完整性、規范性、有效性。

“系統最優”：對企業全管理流程和全業務流程進行全面優化，最大限度減少時間、空間、成本上的浪費，提升管理效能，提高管理質量，控制管理風險和降低無效的成本和費用，做到“流程最優、反應最快、浪費最少、效果最好”。

（二）流程管理的基本步驟

流程管理基于流程生命周期管理，遵循PDCA循環，分為4個階段11個步驟。

1.流程的建立與發布（Plan階段）

主要包括流程的規劃梳理、流程編寫、流程評審、流程試運行、流程發布等5個步驟。

流程的規劃梳理：指將企業內尚未固化（按習慣或憑經驗）的隱形流程顯性化，或對描述不完整、不清晰、與實際運作不符而影響規范化管理的現有流程進行分析、清理與確認并形成流程清單的過程。采取以基于職責的流程盤點法為主，以基于綜合管理體系文件的流程盤點法為輔的方法。基于職責的流程盤點法，是基于部門職責去識別所需要操作的流程。基于綜合管理體系文件的流程盤點法，是從現有的綜合管理體系文件中識別出目前已經正在使用的業務流程。

流程編寫：流程管理體系，通常包括綜合業務流程圖、標準作業指導書（SOP）、流程圖說明文件（作業規范）、相關記錄表格以及對應的制度、標準等不同層次的文件。流程圖設計一般按照確定流程目標、確定流程先后進程、確定流程運行達到的目的以及將流程圖進程進行連線四步走。

流程試運行：流程編寫的同時，流程主控部門要進行流程試運行“寫實”，各相關單位（部門）要配合流程運行，校驗流程編寫質量，對發現的問題及時反饋、及時糾偏。流程試運行期間，各單位（部門）要強化問題導向，將流程運行、執行不到位的問題，作為改進環節，借助精益工具和方法，積極改進優化。

流程評審：流程評審是對流程編制結果的一個評價。根據煙草企業實際建議施行分層級評審機制。各直屬單位要經過部門評審、領導班子評審、流程主控歸口部門評審的過程;機關各部門要經過部門內部評審、業務組評審、領導層審批的過程。

流程發布：流程評審完成后，流程管理主控單位（部門）向流程管理主管部門提出流程正式運行申請，流程管理主管部門審核后提交公司領導層審批，審批通過后發布并正式運行。

2.流程執行（Do階段）

主要包括流程宣貫培訓、流程執行等2個步驟。

流程宣貫培訓：采取調查問卷、現場調研等形式組織市、縣、站等不同層面、不同崗位人員對流程進行現場評價，看流程的編制是否規范，使用人能否讀懂流程，是否知曉各項工作“從哪里來、到何處去”“先做什么、后做什么、做到什么標準”，是否充分認識到流程節點尤其是關鍵節點的風險以及應對風險的措施。

流程執行：流程執行是流程體系建設和流程管理能否順利實施的關鍵。流程的順利執行要在宣貫培訓的基礎上以“考評激勵、監督審核”為抓手，是聚焦責任落實，夯實流程執行落地的基礎。強化考評激勵，激發全員參與“流程管理”工作的積極性和主動性。加強監督審核，將流程管理與內部審核、管理評審、管理診斷等活動有機結合，及時查找流程文件管理、流程執行等方面存在的問題，有針對性地開展整改落實和跟蹤驗證。

3.流程的考核與反饋（Check階段）

主要包括流程考核、流程評估反饋等2個步驟。

流程考核：流程主控單位（部門）協調和平衡各部門之間的執行事宜，針對整體流程以及流程關鍵節點提取流程KPI，建立流程KPI指標庫，設定檢查考核指標，納入各單位（部門）綜合考核體系。

流程評估反饋：流程主控單位（部門）負責評估流程實施效果，收集各相關單位（部門）對流程的反饋信息，分析流程實施情況，根據流程分析結果決定是否啟動流程優化。

4.流程的優化與廢止（Action階段）

主要包括流程優化、流程廢止等2個步驟。

流程優化：流程主控單位（部門）根據工作或業務開展的需要和管理方式的改進，運用精益工具（如ECRS分析法）對流程運行進行深入審視，同時借鑒吸收先進經驗對照先進流程開展自評，進而確定流程優化改進方向和思路，最終形成流程優化建議和意見。

流程廢止：主要有以下情形：工作或業務發生重大變化，原有流程已不適應現有工作;規范的管理實務已不存在;組織結構、崗位設置或職責發生變化，部門或崗位間的工作流不復存在。流程廢止情況出現后，流程主控單位（部門）向流程管理主管部門提交申請，審核通過后發布流程更新或廢止通知。

四、推進流程管理預期達到的成效

（一）促進制度、標準落地

流程管理使每一個步驟都對應到具體崗位，通過對流程進行系統性的梳理，把每一個流程需要參照的制度要求、標準要求融合起來，再分解到流程節點中去，促使制度標準分解落實到具體崗位中。

（二）支撐企業戰略目標的實現

企業戰略分解成流程目標，流程目標的實現用配套的流程性文件來支撐。通過實施流程，推動企業戰略目標落實到各個具體可執行的流程中，促進企業戰略目標的實現。

（三）促進職責落地、管理協同

通過流程的規劃、梳理，清楚界定一條業務鏈上的相關部門、相關崗位的職責權限和職能邊界，打破部門壁壘，避免職責不清帶來的推諉扯皮，促進跨部門、跨層級的工作協作。

（四）固化成果、經驗，提升工作效率

流程不僅僅是對現有工作的寫實和描述，還具有持續改進的功能。通過流程管理可以將創新項目、精益課題、QC成果以及日常工作中好的做法和經驗，有效的予以固化，并轉化為長效機制，使成果能夠落地應用，甚至在更大范圍進行推廣，實現成果價值最大化。

（五）防范風險

通過梳理全過程管理流程中可能出現的風險，把安全、廉政、成本、質量、法律等各類風險分解落實到流程節點中去，并轉化為流程管理的具體要求，進而實現風險的預控。

（六）鍛煉職工隊伍素養

全員參與是流程管理的核心要求。全體職工參與流程管理的過程，既是思考、總結、提煉、提升工作的過程，也是個人素養提升的過程。

流程管理，道阻且長，行則將至。煙草企業要按照“流程最優、反應最快、浪費最少、效果最好”的原則，審視和論證現有工作業務流程的科學性和合理性，采取取消、合并、重排、簡化等手段對生產、經營、決策、管理以及服務流程進行優化，通過不斷精化流程，實現職能管理向流程管理的轉變，在整個企業上下形成 “流程”的思想，努力消除冗余，明顯降低時間、人力、資金等資源浪費，助推企業各項工作“上水平、創一流”，實現持續平穩健康發展。

作者簡介：

趙海剛（1982.4-? ），男，漢族，山東昌樂，研究生，農藝師，研究方向：企業管理;

房力（1978.4-? ），男，漢族，山東禹城，本科，研究方向：企業管理;

伊麗麗（1981.8-? ），女，漢族，山東淄博，本科，研究方向：企業管理。