電力企業集團財務共享中心建設與運營要點研究

國電科技環保集團股份有限公司

21世紀，隨著經濟全球化和企業國際化發展，財務集中管控模式逐漸成為國際大型企業管理提升的主流趨勢。按照某電力集團公司關于深化財務改革創新、加強財務集中管控的新要求，某電力集團公司從組織開展財務集中管控模式前期調研至財務共享中心分中心全面完成組建并投入運營歷時3年，完成了29家分中心階段性建設運營成果驗收，開拓了電力企業集團公司財務集中管控的新局面，取得了重要的階段性成果。因此，如何構建適合本集團公司的財務共享中心，是集團公司所要面臨的主要問題。

一、財務共享中心建設運營階段性成效

(一)經營管控風險控制得到加強

通過對單據附件、稽核標準等的逐步規范，在賬務處理層面嚴格把關的同時也促進了基層單位對業務事項的審核，強化了風險管控。例如：某工程公司準備預付廠家設備款，在共享中心審核時發現直接預付款90%貨款7200萬且沒有收到發票，共享中心及時與基層單位溝通，先收取發票再付款，規避了稅務的風險。

(二)資金安全管控能力得到提高

嚴格資金計劃執行、杜絕計劃外資金流出；加強賬戶管理、規范賬戶使用，開展實時動態監控，跟蹤賬戶開戶銷戶工作，確保賬戶安全運行；加強資金流向監控，防范資金風險，通過基本戶日監控預警、賬戶超限額預警系統，控制基本戶日均余額，降低資金風險，對月末資金歸集情況實時監控，提高集團財務公司結算率；全面啟用智能化印鑒管控，實現人印分離、流程在控、電子存檔等功能，提高跨區域審批時效；建立外幣資金歸集工作溝通機制，有效規避外幣資金風險；積極推進票據池建設，以票據池搭建為契機，爭取優惠政策，有效降低公司整體財務成本。按照重要性原則，規定限額以上的支付由基層單位聯動監控，300萬元以上大額資金及特殊資金由集團共享中心末級審核，形成基層單位、共享中心和集團共享中心共同監控資金安全的機制。

(三)預算集約管控得到加強

財務共享中心按照所屬集團公司批復的預算，配合前端業務一起對預算的執行實施嚴格監管。不論是生產單位的經營預算、工程施工單位的投資預算，還是資金收支計劃，監控責任都層層落實，閉環管理，杜絕超支。在生產經營方面財務共享中心嚴格按照預算監控各單位的成本費用，嚴禁挪用擠占。例如：下屬多家單位存在因辦公費預算有限，預計將應由辦公費列支的費用放入材料費中報銷，福利費預計放入生產成本中列支等情況，財務共享中心發現后及時與基層財務人員溝通且做退單處理。

(四)會計核算標準化得到提升

集團所屬企業數量較多，業務量大，跨區域管理，很難做到標準及流程統一，各公司財務管理水平不同，繁瑣的流程與步驟很多，影響財務運行能力，增加財務核算風險。財務共享中心成立，以集團九大標準業務流程為基礎，根據各分中心業務特點細化核算標準，優化業務流程，認真梳理前端業務流程，規范附件審核標準，將標準輻射至前端業務財務，促進會計核算標準落地執行，以單據為起點，嚴格摘要、附件、會計分錄等會計信息標準，結合不同業務風險和重要性，進行分級分類管控，進一步增強核算可靠性與真實性，按本集團的業務特點，按業務版塊進行分工核算，打破了單位間的壁壘，嚴格、高效的執行上級公司的各項規定和制度，核算水平和執行力明顯提高，將繁雜的財務管理工作變得更為標準化、簡單化，打破了傳統的財務管理在地域、空間上的局限性，明顯提高了財務管理的工作效率。

(五)財務人員的綜合素質得到大幅提升

針對共享中心人員及基層單位人員制定了實操性強的《財務共享中心內、外部操作手冊》，通過簽訂師帶徒協議、開展業務研討會、培訓、舉辦知識搶答賽等活動提升共享中心員工綜合素質，采用專業分工核算，除了能快速反映上級單位的各項指令外，共享中心人員還能跨業務板塊、跨行業處理各項資金及核算業務，鍛煉和提升了財務人員的綜合業務處理能力。

二、構建電力企業集團財務共享中心建設運營的措施

(一)資金管控類

由于共享單位比較分散，共享中心采用“實物分散，信息集中”的管控模式，利用基層出納提單，共享中心多級復核，重塑七大結算流程，不僅規范了共享中心對資金結算的多級審核，也增加了基層單位回頭核的機制，為共享中心的管控資金風險提供了保障。集團公司采用原財務信息化系統，進行了部分升級改造，信息化水平受限，為便于對資金的管控，各分中心根據自己所管控的基層單位所處不同區域、不同業務版塊及業務特點采用了不同的管理手段，以下為部分資金管控措施。

1.資金計劃管控

(1)豐富資金計劃管理手段：借助EXCEL服務器設計資金計劃輔助管理系統。如某些分中心設計資金計劃表格、“單據”表，實現從“月資金計劃”、“單據”表中自動獲取數據，分類匯總，設置錄入修改權限，控制風險。通過應用資金計劃輔助管理系統，實現了資金計劃執行逐筆監控，控制了無資金計劃事項的付款申請。

(2)強化細化控制：統一制定資金計劃編報模板，細化資金計劃管控。如某些分中心要求資金計劃的編制細化至具體合同，業務支出中燃料費、材料費、修理費、工程款、設備款等重點監控內容細化至供應商、合同金額、合同內容、合同編號、累計付款及欠款金額，支付金額不得超過合同欠款金額。

2.銀行賬戶管理

開發系統自動對賬，自動生成余額調節表：如某些分中心利用系統實現企業賬簿與銀行賬務自動進行匹配，使得資金結算科能實時監控未達賬項，及時溝通處理，月末自動對賬并生成銀行余額調節表，會計核算科對銀行余額調節表進行復核，及時清理未達賬項，避免跨月。

3.整合、精簡網銀U盾

如某些分中心整合、精簡在同一金融機構的U盾，實現單網銀U盾操作，減少U盾數量和網銀審批時的U盾切換頻次，控制操作風險、提高結算效率。

4.線上審批銀行余額調節表

如某些分中心采用線上審核銀行存款余額調節表分中心采用線上審核銀行存款余額調節表方式，業務前端及共享中心均采用線上審批流程，提高審批速度，如調節表編制有誤或附件不齊全，標記好審批意見后即可回退項目公司，優化了審核流程，形成前后端共同監督機制。

5.票據集中管理

開展票據托管及票據池業務：例某些分中心采用票據集中托管業務開展，極大的改善了紙質應收票據在使用過程的安全隱患；為進一步提升票據使用模式，實現“融智+融資”的功能，集團共享中心與某些銀行簽訂總對總協議，與銀行共同建立了票據池業務，實現票據換開、質押融資、成員單位間票據主體權屬關系的轉換及實現電子應收票據的托管工作，幫助企業提高票據經營管理效率、降低管理成本。

6.印鑒管理

使用印鑒管理系統。如某些分中心采用銀行管理印鑒的模式，引入印鑒管理系統，使用印鑒監控儀，通過硬件與網絡系統配套的方案，實現“人印分離、授權管理、用印監控、全息備案”，印鑒和票據遠程在線管控。印鑒管理儀放置在共享單位，共享單位用印時，在用印審批系統中發起用印申請，通過分中心網絡審批后，共享單位獲得權限辦理用印。用印過程中，印章管理儀實時采集蓋章前后圖像文件并保存圖像記錄，分中心通過網絡監控印鑒使用過程。

7.資金結算監控

使用信息化方式防范錯付風險：配設“網銀已支付”水印功能。如某些分中心為防范資金支付風險，在財務管控信息系統已支付完成憑證上自動加蓋“網銀已支付”水印。對涉及回退憑證再傳遞，有效提示出納崗、資金復核崗流程已傳遞過業務，取代線下提醒方式，減小人為因素，以避免重復提單。

8.資金歸集

建立基本戶日余額跟蹤機制。如某些分中心開發日均余額提示系統，將基本戶銀行存款日均余額反饋各核算單位，每日對共享單位賬戶余額每日進行監控清查，基本戶日均余額超過50萬元時提醒共享單位對閑置資金進行歸集，提示并跟蹤核算單位轉款并針對資金歸集情況在財務例會上向公司總會計師及各單位財務負責人進行通報。

9.資金分析

開展資金分析反饋機制，建立常態化例會通報機制。如某些中心編制月度專項資金分析報告，對各類資金業務細化分析，總結資金集中管控工作中存在的風險點及問題，對管理工作的不足及風險點提出預警提示建議，在月度或季度例會上通報各單位資金歸集率、基本戶日均余額等資金運營指標及相關資金分析，分析差距和不足，督促整改提高。

(二)標準規范

通過標準化建設，各共享中心分中心均穩步、有序地將遍布于全國各省、市的共享單位納入共享。共享中心以集團九大流程(銷售應收、采購應付、投資核算、成本費用、稅務核算、資產核算、職工薪酬、總賬、資金結算和監控)為線索，按照七統一(流程標準、控制標準、會計政策、會計科目、核算規則、稽核規則及數據)建設要求，以單據為起點，規范、標準化摘要、附件、會計分錄等會計信息，同時結合不同的業務的風險與重要性，進行分級分類管控，因集團公司的信息化水平受限，各分中心根據自己所管控的基層單位所處不同區域、不同業務版塊及業務特點采用了不同的管理手段，以下為部分管控措施，供借鑒參考。

1.優化標準體系建設，提升業務規范水平

(1)設置分級管控及分板塊統一核算標準：如某分中心根據火電及煤化、水電及新能源等行業業務特點，劃分行業業務板塊，設置不同額度的分級管控流程，分別設置不同限額的支付流程，分級審核。某環保產業分中心因業務大部分為非電行業，探索建立非電行業業務標準，按照工程EPC、制造業及特許經營等業務核算標準，對各業態標準體系進行詳細規定。

(2)統一前端費控標準：統一前端八項費用、福利費管理標準。如某些分中心把統一區域核算標準作為財務共享工作的重要基礎，逐步建立區域核算標準并推動標準落地，統一了前端費用管理標準提升費用報銷規范性。

(3)統一前端業務流程：各分中心以集團九大標準業務流程為基礎，會同業務顧問、管控系統項目組及各共享單位財務人員進行多次業務標準和流程梳理討論，分行業板塊統一前端業務流程，保障核算業務的全覆蓋。

(4)開展退單分析，推動業務規范：如某些中心在管控系統中開發退單分析模塊、有些分中心利用EXCEL統計功能對退單原因進行自動歸類統計，同時自動獲取單據在業務前端與共享中心的停留時間，每月根據退單情況形成退單報告并按退單率進行排名，正式通報至共享單位，持續推進業務處理規范。

2.規范時限點，平滑業務量

梳理業務性質類別，明確提單處理時限，平滑工作量。如某些分中心針對個人報銷類、資產新增類業務，制定提單處理時限節點，同時根據行業板塊設置處理時限，并根據每月業務不均衡情況，要求共享單位及時將已發生業務在管控系統中進行單據流轉，以降低月末業務不均衡率。同步設置不同績效指標反映分中心工作效率、效果，通過績效大屏顯示、統計個人、業務組及分中心業務處理量、平均工時、業務月度曲線等，及時掌握業務運轉情況，定期開展專項分析，并提出改進措施。

3.推進業務處理自動化，提升核算效率和質量

鎖定分錄修改權限：如某些分中心通過管控系統鎖定分錄修改，當發生分錄生成不正確、不合理問題，統一通過集中討論、系統維護的方式進行更正，使系統基本實現憑證90%以上自動生成，規避不同財務人員能力水平差異可能導致核算不規范、不合規的風險。

(三)運營管理與信息系統

1.組織人員方面

(1)動態調整專業化分工：崗位跨科室設AB角配置。如某些分中心實行崗位跨科室AB角配置，根據不同專業科室的業務難度、業務量等，結合員工自身職業規劃、業務能力、工作效率、工作質量等綜合因素，合理分配員工工作量，確保工作量均衡合理，并不定期對員工崗位進行輪換。另外，根據實際情況在月末、季末、年末等其他業務量大時期，靈活調配員工，避免出現因工作量不均衡導致資金支付出錯或憑證質量下降等問題；建立周期性人員臨時調配方案。如某些分中心針對業務難度(目前難度評估納入的參數有每筆憑證的分錄數和附件張數)對制證數量進行加權計算，統計工作量分布情況，及時調整人員配置。同時根據制證與審核工時數據統計，動態調整制證和審核的人員配比。

(2)設定員工職業發展通道：建立崗級序列及人員發展規劃方案，設立職業發展目標，定期進行目標評估與調整。如某些分中心建立適用于共享中心的崗級序列及人員發展規劃方案，同時開展多輪業務培訓，覆蓋財務及業務人員，培養員工全方位業務能力，提升整體專業素養與綜合素養。

(3)解決人員編制，實現同工同酬：如某些分中心通過掛靠下屬單位方式解決人員編制，編制年度工資預算，執行同工同酬，開展績效考核，采用績效掛鉤的分配原則，提高共享人員工作積極性和穩定性。

(4)開展績效考核：制定績效考核實施細則。如某些分中心結合業務實際制定績效考核具體實施細則，根據實際業務辦理數量、時效、質量及日常表現，對員工進行績效考核管理，督促員工不斷提升綜合素質。

(5)加強培訓與宣貫：建立常態化閉環管理培訓機制與人才輸送渠道。培訓方面：如某些分中心制定全年培訓計劃，以開展專項培訓和集中培訓、舉辦知識搶答賽等方式，不斷的加強人才培訓，同時建立人員輸送渠道，將工作、學習比較突出的共享財務人員輸送到新的工作崗位。同時為加強基層單位對共享中心業務的進一步了解，共享中心需要全面開展共享業務與理念的宣貫工作，如某分中心由領導親自帶隊，赴基層單位逐家開展共享中心運作、服務情況調研，通過與領導班子、業務部門、財務人員分別座談與現場培訓，實現區域三級單位培訓宣貫全覆蓋，加強了共享財務與業務財務、業務部門間協同配合和有效溝通。

2.建立常態化溝通機制

(1)建立工作簡報機制，加強信息共享：如某些分中心每月印發工作簡報，將階段成果、工作亮點、運營數據分析、業務交流、黨團活動等信息及時進行發布，使共享單位能夠及時了解共享中心的工作動態，增強理解與支持。

(2)定期召開月度或季度例會。如某些分中心為及時解決各單位財務共享中心運營過程中存在的問題，定期召開財務共享中心月度及季度例會，加強共享財務與戰略財務、業務財務間溝通，在會議上共享單位匯報財務共享運營過程中存在的主要問題，財務共享中心相關科室匯報共享單位存在的問題，并對共享單位提出問題進行解答，達到協同推進共享工作的效果。

(四)信息化管理方面

1.應用任務池、績效管理功能，優化共享運營管理：持續優化信息系統，支撐共享中心專業化分工和運營管理。如某些分中心通過應用任務池功能，輔助共享中心實現專業化分工，均衡各業務小組工作量，實現業務有效、及時處理，同時通過績效管理模塊和大屏顯示，實時統計個人、業務組及分中心業務處理量、平均工時、業務月度曲線等，及時掌握業務運轉情況，定期對各項指標進行分析，對效率較低指標查找原因并提出改進措施。

2.與業務系統緊密集成，實現業務財務一體化：建立業務系統與財務信息系統無縫集成，實現業務財務一體化。如某些分中心實現財務與物資管理系統集成，將物料采購、消耗、庫存等相關數據自動推送到財務信息系統，實現物資流與資金流的無縫對接；某些分中心將工程施工的合同管理系統與財務信息系統無縫集成，實現按項目管理的合同付款相關數據自動推送到財務系統，實現核心業務單據自動推送和憑證自動生成，數據共享和交互處理。

三、結束語

財務共享中心是集團公司全面深化改革和加強集中管控的一個重要手段，便于集團推進財務管控體系的整體轉型升級，但集團公司在構建與運營過程中要關注一些實施要點，如：信息化系統、法人主體情況、業務特點、組織機構變革、核算標準的統一及流程管理等，通過對一些實施要點進行研究、設計，建成適合本集團公司特點的共享中心，從而實現集團公司成立財務共享中心的目的。