淺談中小型鐵路企業的集團化財務管理

北京鐵科首鋼軌道技術股份有限公司

一、緒論

集團化公司由于公司的規模和所控制的財務資源都很大，公司組織結構和層次比單體公司較大，集團化公司內部的財務制度選擇要比單體公司難度相對較大、要求更高。而公司是在單體公司逐步發展形成集團化公司，在轉變過程中集團化財務管理模式的選擇中，單體公司分配財務管理的權限配置容易走極端，過度集中、過度分散的現象較為普遍，嚴重影響了集團化公司的經濟效益和管理效率，甚至造成了集團化公司管理的混亂。因此本文對成立10年左右的并具有一定規模的鐵路企業T公司的財務集團化管理之路過程中如何選擇集團財務管理模式、實施過程中遇到的問題等方面的分析來探討鐵路中小型企業的集團化財務管理之路。

二、推行企業集團財務集團化管理的原因

鐵路企業T公司經過十年的運行，企業擁有幾家子公司和幾家分公司，目前只有總公司和分公司能實現財務一體化管理，財務管理的權限配置很集中但是子公司處于相對獨立的狀態，很難做到財務一體化管理，T公司在財務管理方面做了多方面的探索，提出推行集團化財務管理，主要的原因有以下幾個方面：

1.下屬企業的差異性；

2.企業規模擴大；

3.企業風險增加。

三、企業財務管理集團化模式

根據集團對分子公司的財務管理權限的不同，可以將財務管理模式分為集權型、分權型和混合型。

(一)集權式是指企業集團包括下屬公司的財務管理權限都集中于公司總部，公司總部掌握整個集團的經營和財務權力，下屬公司必須嚴格執行。這樣便于指揮和安排統一的財務決策，降低經營成本；有利于發揮集團所控制的全部財務資源，統一調配集團內各類財務資源(包括全集團的資金、外部關系、項目支持等)，合理高效的完成集團統一財務目標；同時有利于發揮集團公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險。

(二)分權型是指按照重要性原則對公司總部和下屬公司的財務權限進行適當的劃分，公司總部只是專注于方向性、戰略性的問題。在財務決策上，下屬公司在公司的經營和財務等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況做出相應的財務決策。同時在企業管理上，集團公司不采用強制性的方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主。

(三)混合型管理模式是指綜合集權型模式、分權型模型兩者的優點而采取的管理模式。

四、鐵路企業T公司如何實施集團化的財務管理

本文根據鐵路企業T公司自身的特點和未來發展的需求，分析鐵路企業T公司如何實施混合型的財務管理集團化模式：

(一)積極推行全面預算管理制度

著名管理學教授 Zimmerman認為：預算可以對公司的各項生產經營活動進行有效的決策與控制。全面預算管理制度的建立是財務實現對公司全面控制一個重要途徑，全面預算不再是單獨財務部門的一項工作，而是全公司所有人員都要參與，所有業務都不能落下的，具有“全員性、全面性、全額型”的全集團工作，包含財務預算、銷售預算、生產預算等，只有運行有效的全面預算管理制度建立，才能實現全集團資源的有效配置、成本有效管控、資金安全的有效監督、各單位各部門的目標才能更加明確等。

本文根據鐵路企業T公司的全面預算管理目前存在的各種問題，提出合理的管控方式，分別從公司制度建設、實施原則、預算模式的選擇特別后期的決算制度的建立等幾個方面談談全面預算管理制度的建立和運行。

(1)與全面預算管理制度的實施匹配的公司制度建設

一項好的措施實施，必須有配套的組織架構來推進，否則必然是空中樓閣、紙上談兵，無法起到應有的效果，本文認為行之有效的全面預算管理制度的建立，首先必須建立預算的組織機構，只有獨立并能有效運行的預算組織機構才能保證全面預算的順利開展。

(2)全面預算管理制度實施的原則

全面預算的編制必須遵循一定的原則，首先必須合法合規，全面預算的編制不僅僅要遵循企業會計準則、國家稅務法律等法律制度，同時還需要遵循黨的八項規定等黨的監督制度。其次還必須堅持適用性和可操作性，只有建立在公司的實際基礎上，才具有可執行性。再次全員參與原則，全面預算的編制必須全員參與，打破過去由財務部單一部門編制的情況。應逐級匯總，相關指標細化，落實到基礎預算的責任單位。

(3)全面預算管理制度的模式選擇

鐵路企業T公司經過十年的發展，具有一定的規模，公司處于高速發展期，銷售量和收入增長都比較快，但是仍然面臨較高的經營風險。經營活動仍然是公司的核心，具有相當大的增長潛力，本文認為應當采用以銷售預算為重點的全面預算管理方式。

(4)決算制度的建立

決算是一段時間內，對過去的經營狀況的總結，和預算相比能得出預算偏離實際經營情況的幅度。能夠更好的總結分析實際經營過程中發生沒有預算的情況，為后期新的預算調整提供參考，同時也可以為總結評估過去的業績情況提供數據支撐。

(二)加強企業集團信息化的建設，實現整個集團信息一體化

鐵路企業T公司擁有幾家分公司和幾家子公司，同時子公司的產品和業務類型和集團公司也存在著一定的差異，公司為了高效的運轉，實現集團整體協調性和集團資源的有效整合，已經上線ERP系統，希望達到信息一體化，但是目前存在雖然上線統一ERP系統，但是管理上還是單打獨斗，還是沒有進行集團整合，目前公司的意識還存在只要上統一的系統就可以的層面，還沒有意識到數據規范的一致性、運行流程的一致性是實現集團信息一體化的數據基礎。只有實現信息一體化，才能有效的促進組織結構的優化，提高快速反應能力，整合集團資源，降低企業成本，從而為企業創造效益。

(三)建立集團內部審計制度，提高審計監督作用

2011年國際內部審計師協會重新將內部審計定義為：“一種獨立、客觀的保證和咨詢活動，用以增加價值和改善組織的運行，它通過系統化、規范化的方法來評價和改善風險管理、控制及治理程序的效率，從而幫助實現組織的目標”。從上述定義可以看出，集團內部審計制度的建立為整個集團經營評價提供一種方式，為整個集團的安全運行提供有效的保證。鐵路企業T公司還未建立有效的內部審計制度，本文認為首先在公司制度上建立內部審計制度，為后期內部審計制度的運行提供制度上的保證。其次，明確內部審計的地位和職能，為內部審計能高效開展內部審計活動提供保證。

(四)績效考核制度的建立

在現代企業集團制度中，集團公司處于管理的中心，而集團公司實施科學的、公平的、積極有效的績效考核，將成為集團公司管理中的一個重要的組成部分。在推行全集團績效考核的過程中，財務指標是績效考核中的最重要的指標；在企業財務管理集團化管理推進的過程中，將能為績效考核提供強有力的數據支撐。鐵路企業T公司已經推行績效考核多年但是所推行的制度，都是停留在獎金的發放上，無法真正的起到激勵的作用。如何建立一套科學合理、客觀公正、行之有效的績效考核制度，將是鐵路企業T公司財務管理集團化管理之路中重要的一環。

五、結論及建議

通過上述對鐵路企業T公司目前在推行的財務管理集團化的分析，全面預算制度的推行為公司財務管理集團化提供了方法，集團信息一體化為公司財務管理集團化創造了條件，內審制度的建立為公司財務管理集團化安全運行提供了保證，最后績效考核制度的建立為公司財務管理集團化插上了翅膀，只有把相關方法有機結合，才能安全高效的實現財務管理的集團化。