集團(tuán)化資金管理風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策的研究

唐山寶華房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

集團(tuán)化企業(yè)的資金管理水平直接關(guān)系到我國(guó)綜合國(guó)力及國(guó)際地位的提升。隨著集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略的深入實(shí)施，大型企業(yè)建設(shè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，雖然為企業(yè)生產(chǎn)效益及經(jīng)濟(jì)水平的增長(zhǎng)奠定了重要基礎(chǔ)，但也使得集團(tuán)企業(yè)中人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理鏈條長(zhǎng)、資金風(fēng)險(xiǎn)高等問(wèn)題被暴露出來(lái)，需企業(yè)管理部門能夠積極預(yù)控實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定因素，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定有序發(fā)展目標(biāo)。

一、資金管理的相關(guān)概述

(一)資金管理概念

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，資金管理主要就是指對(duì)資金進(jìn)行計(jì)劃、籌資、分配及監(jiān)管[1]。資金管理不僅需體現(xiàn)資金循環(huán)特征，更要嚴(yán)格遵守國(guó)家及相關(guān)管理部門頒布的明文規(guī)定，依照企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)資金流向進(jìn)行動(dòng)態(tài)把控。不僅如此，在資金管理過(guò)程中，需結(jié)合內(nèi)外環(huán)境及企業(yè)階段性發(fā)展計(jì)劃開展，對(duì)資金進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃及科學(xué)評(píng)估，對(duì)企業(yè)資金管理模式進(jìn)行不斷的完善與優(yōu)化。

(二)資金管理模式

在高質(zhì)高效的資金管理過(guò)程中，企業(yè)也應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展規(guī)模及發(fā)展能力，對(duì)資金管理體系進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟渴稹，F(xiàn)階段企業(yè)所應(yīng)用的資金管理模式主要為集中管理模式，分為以下幾種：第一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式；第二，預(yù)撥備用金模式；第三，企業(yè)結(jié)算中心模式；第四，第三方財(cái)務(wù)公司管理模式等。

(三)資金管理重點(diǎn)

從廣義上來(lái)講，資金管理是資金整個(gè)流動(dòng)過(guò)程的控制，包括籌資控制、投資控制及現(xiàn)金流控制[2]。其中，籌資管理指對(duì)籌集資金的利用及規(guī)劃；投資管理依照投資計(jì)劃，最大限度的提升資金利用率。因此為提高企業(yè)資金管理可行性，相關(guān)管理人員也應(yīng)明確資金管理重點(diǎn)，以多角度分析出企業(yè)資金管理期間面臨的風(fēng)險(xiǎn)性。

二、集團(tuán)化企業(yè)資金管理特征

就目前來(lái)看，集團(tuán)化發(fā)展模式已然成為大型企業(yè)重要發(fā)展戰(zhàn)略之一，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展的必經(jīng)歷程。

(一)資金管理集中化。與相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)相比，集團(tuán)化企業(yè)可利用資本管理的方式將成員企業(yè)有機(jī)的聯(lián)系在一起，通過(guò)整合資金鏈等方式，降低市場(chǎng)交易成本、分散企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，最大限度的發(fā)揮出強(qiáng)有力的集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)。

(二)資金風(fēng)險(xiǎn)分散化。集團(tuán)化企業(yè)資本管理風(fēng)險(xiǎn)更高，風(fēng)險(xiǎn)具有多渠道擴(kuò)散、傳播及滲透的能力，一旦成員企業(yè)資金管理出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，則會(huì)通過(guò)聯(lián)絡(luò)關(guān)系分散到其他企業(yè)中，使得負(fù)面影響愈加嚴(yán)重。

三、集團(tuán)化企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)

以H集團(tuán)化企業(yè)為例，該企業(yè)在資金集中式管理過(guò)程中，各成員企業(yè)通過(guò)資金集中管理中心形成了緊密的聯(lián)系，各成員企業(yè)資金管理原則及需求均由企業(yè)解決。但集團(tuán)總部自身資金控制水平有待提升，內(nèi)部資金控制機(jī)制沒(méi)有滲透至各成員企業(yè)中，造成集團(tuán)化企業(yè)資金管理存在著以下風(fēng)險(xiǎn)。

(一)資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)

在集團(tuán)化企業(yè)進(jìn)行集中式資金管理的過(guò)程中，大部分會(huì)通過(guò)統(tǒng)一的平臺(tái)結(jié)算，因此一旦結(jié)算系統(tǒng)出現(xiàn)故障或人為錄入信息時(shí)存在誤區(qū)，則極有可能造成資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)被擴(kuò)大化，對(duì)企業(yè)總部及各成員企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益帶來(lái)極大的沖擊。

(二)資金控制風(fēng)險(xiǎn)

因受地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及市場(chǎng)因素等影響，成員企業(yè)所面臨的資金風(fēng)險(xiǎn)存在著一定差異性，企業(yè)總部與其他成員企業(yè)之間的資金監(jiān)督體系尚待完善，所實(shí)施的資金監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)顯然不適合所有成員企業(yè)，若資金控制職責(zé)沒(méi)有落實(shí)到企業(yè)各部門中，容易造成資金監(jiān)管體系實(shí)際執(zhí)行力不高，資金控制風(fēng)險(xiǎn)只增不減。

(三)金融風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)化資金管理風(fēng)險(xiǎn)也體現(xiàn)在企業(yè)金融活動(dòng)中。具體而言，部分集團(tuán)化企業(yè)通過(guò)吸收存款等方式將各成員企業(yè)閑置及分散的資金集中在一起，并通過(guò)放貸手段分配到集團(tuán)內(nèi)其他需要資金的企業(yè)中，雖然一定程度上的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)資金有效的流動(dòng)及余缺調(diào)劑，但也使得原本可由外部金融機(jī)構(gòu)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)部消化[3]。不僅如此，由于集團(tuán)內(nèi)企業(yè)大多處于同一行業(yè)或相同生產(chǎn)體系，一旦宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)較大波動(dòng)，則極有可能增加集團(tuán)內(nèi)金融信貸風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利益造成不利的影響。

(四)投資風(fēng)險(xiǎn)

為更好的促進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)管理需有效組織金融投資活動(dòng)，以切實(shí)提升資金利用效率。但受到社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)化影響，金融市場(chǎng)基準(zhǔn)收益率明顯下降，股票及資金等各類投資形式收益率不高，造成投資風(fēng)險(xiǎn)增長(zhǎng)迅速[4]。不僅如此，我國(guó)集團(tuán)化企業(yè)主要以第三方財(cái)務(wù)管理公司來(lái)管理資金，而投資利率的降低將會(huì)造成財(cái)務(wù)公司收入下滑，大大影響到了資本管理的專業(yè)性及嚴(yán)謹(jǐn)性。

四、集團(tuán)化企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策

(一)健全資金結(jié)算系統(tǒng)

為更好的控制與轉(zhuǎn)移集團(tuán)化企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)，管理部門應(yīng)從構(gòu)建高效安全的資金業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)為主，確保資金管理系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定性，通過(guò)數(shù)據(jù)異地備份等手段，避免系統(tǒng)出現(xiàn)故障對(duì)資金管理工作造成嚴(yán)重的不利影響。另外，在資金結(jié)算系統(tǒng)的健全過(guò)程中，也應(yīng)保障系統(tǒng)的靈活性，快速轉(zhuǎn)變系統(tǒng)內(nèi)資金結(jié)算模式，實(shí)現(xiàn)資金存量、分布及流向的快速查詢。

(二)注重資金事前風(fēng)險(xiǎn)控制

做好集團(tuán)化企業(yè)資金事前風(fēng)險(xiǎn)控制體系，提升資金管理部門事前風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，確保資金管理工作的高效高質(zhì)開展[5]。依據(jù)集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，深入研究資金流動(dòng)規(guī)律，及時(shí)找出造成資金擁堵、浪費(fèi)及滯留問(wèn)題的癥結(jié)所在，并對(duì)此些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)集團(tuán)化企業(yè)資金使用效果造成的影響進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，快速建立起資金風(fēng)險(xiǎn)免疫體系，提升集團(tuán)化企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。

(三)構(gòu)建資金風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部控制機(jī)制

1.注重集團(tuán)化企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部控制機(jī)制的構(gòu)建，從資金管理風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事件及風(fēng)險(xiǎn)考察等方面把握資金流動(dòng)期間的不穩(wěn)定情況。集團(tuán)化公司因子公司眾多，各成員企業(yè)要統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)管理制度，并通過(guò)制定一系列資金管理細(xì)則分層分級(jí)來(lái)防范資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，并將其落實(shí)到基礎(chǔ)部門，如資金計(jì)劃的制定與落實(shí)，日常報(bào)銷制度的管控，內(nèi)部資金調(diào)撥規(guī)范，融資投資事項(xiàng)的流程控制等等。另外，重視及加大企業(yè)審計(jì)力度，定期或不定期對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行檢查與規(guī)范，規(guī)避可能存在的資金風(fēng)險(xiǎn)。

2.企業(yè)也可成立專門的資金管理部門或機(jī)構(gòu)，對(duì)重大經(jīng)營(yíng)管理事件中的風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行評(píng)估，從而審議出相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

(四)切實(shí)提升企業(yè)預(yù)算管理水平

在提升集團(tuán)化企業(yè)資金預(yù)算管理水平的過(guò)程中，企業(yè)管理部門需從以下兩方面入手：第一，引進(jìn)資金管理高素質(zhì)人才，針對(duì)資金預(yù)算管理重點(diǎn)及專業(yè)性知識(shí)在財(cái)務(wù)管理人員群體中開展定期教育培訓(xùn)活動(dòng)；第二，要求在預(yù)算管理的過(guò)程中以完整的預(yù)算信息為主，確保資金預(yù)算達(dá)到集團(tuán)化且集中管理要求。

(五)注重融資比例的匹配

在控制及轉(zhuǎn)移集團(tuán)化企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中，企業(yè)管理人員也應(yīng)注重融資比例的匹配工作。一方面，在全面考慮企業(yè)集團(tuán)賬戶及資金狀況的情況下，尊重及滿足戰(zhàn)略合作要求，依據(jù)各成員企業(yè)資金集中度，明確其與當(dāng)?shù)劂y行的合作方案；另一方面，注重必要信貸通道的擴(kuò)寬，依據(jù)集團(tuán)化企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)資金融資進(jìn)行分步驟、分階段的管理，切實(shí)提升資金歸集范圍。

五、總結(jié)

總而言之，我國(guó)集團(tuán)化企業(yè)資金管理所面臨的外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境依然存在極高風(fēng)險(xiǎn)，因此為更好的適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流，企業(yè)管理部門也應(yīng)認(rèn)清資金管理中存在的管理水平有待提升，資源綜合利用效果不佳等問(wèn)題，在確保企業(yè)資金平衡流動(dòng)的基礎(chǔ)上，以最小的支出獲得最大化資產(chǎn)成本，保障企業(yè)資金的合理運(yùn)轉(zhuǎn)。