園林有限公司應收賬款內部控制制度優(yōu)化研究

杭州園林設計院股份有限公司

園林企業(yè)主營業(yè)務包括園林綠化設計、施工以及后期維護等項目工程，在園林企業(yè)中苗木是園林工程項目中的主要材料，而苗木的引進以及栽植等都需要花費大量的成本，特別是隨著城市化的發(fā)展對苗木質量以及品種多元化的需求越來越高。所以企業(yè)需要大量的流動資金運轉和經營，而且施工服務對象主要為政府機關，涉及到的工期長，資金回籠慢。而且我園林企業(yè)多數為中小型企業(yè)，過于注重業(yè)務環(huán)節(jié)的開展，很少擴大企業(yè)經營規(guī)模，導致業(yè)務開展中客戶比例不合理，產生很多賒銷行為，使得企業(yè)財務中出現大量的應收賬款。而造成這種問題的主要原因為企業(yè)應收賬款內部控制制度不完善，因此還需要加強對內部控制制度進行研究。

一、園林有限公司應收賬款內部控制存在的問題

(一)公司組織結構不合理

園林有限公司大部分為中小型企業(yè)，因此在組織建構中會存在不合理的情況。比如在應收賬款的管理中沒有針對應收賬款設置專門的負責人，從銷售到賬款的結算都是由銷售人員進行，同時領導層更注重企業(yè)的經營策略發(fā)展，忽視應收賬款管理。比如A園林有限公司，其屬于剛成立的小型園林綠化企業(yè)，在管理層的設置上不夠規(guī)范，完全根據董事長以及總經理的指示直接做出決策，包括企業(yè)的環(huán)境考察以及客戶的發(fā)展等，而且公司所有政策以及各項策略的制定也都是由上向下傳達的，從而在企業(yè)中形成重視銷售、輕視管理的情況。應收賬款指的是企業(yè)銷售或者服務中的賒銷收入，是公司流動資產中的重要組成部分，對企業(yè)的短期財務工作開展具有重要的作用。同時公司各管理層的落實和執(zhí)行力度不足。A園林有限公司管理層主要由三個層次組成，分別為經營層、管理層以及執(zhí)行層。其中經營層為董事長與總經理；管理層則為各職能部門的主管人員；銷售為一線的銷售或者服務人員。企業(yè)的執(zhí)行力不足也體現在這三個方面。首先，公司經營層存在誤區(qū)，認為自身的職責為對公司銷售策略和發(fā)展目標的制定，忽視管理方面存在的問題；其次，管理層面成為一個中間傳話角色，完全根據上面制定的策略組織下級進行銷售和服務，導致各部門間脫節(jié)；最后，一線銷售和服務人員，完全根據上級的指示和計劃，做好自己職責內的事，缺乏對公司負責的責任感，為了擴大銷售額忽視賬款回收問題[1]。

(二)應收賬款風險評估不足

當前大部分公司都具有風險意識，但是部分公司對風險的認識不足，沒有從長遠的發(fā)展看待應收賬款的風險問題。在風險的評估方面主要針對企業(yè)當前的營銷策略，缺乏全方位、多維度的分析。公司在風險評估過程中，重點是對組織到財務等各方面風險的分析，并全面掌握公司運營的風險，提升風險的敏感度，并對風險進行及時的發(fā)現、跟蹤和預防。但是從A園林有限公司的應收賬款情況來看，其對應收賬款中高齡賬款的關注度不足，其中3年以上的應收賬款所占比例超過50%，而且計提比例嚴重不足。會計政策的變化對企業(yè)的影響也比較大，同時企業(yè)也針對會計估計做出合理的變更，對部分壞賬計提的比例進行提升，達到10‰到15‰，加強對高齡應收賬款的重視，并對3年以上應收賬款進行全額核銷，導致公司的利潤大大降低[2]。同時，園林有限公司應收賬款的回款速度比較慢。由于銷售對象的特殊性使得其在應收賬款的管理方面容易陷入僵局。由于地方政府債務影響，無形中增加了園林有限公司應收賬款風險。

(三)應收賬款監(jiān)督能力不足

園林有限公司的應收賬款監(jiān)督工作是一個系統(tǒng)的、內部的控制體系，在這個過程中需要圍繞連續(xù)性的監(jiān)控活動和評估活動進行。比如A園林有限公司在應收賬款的管理中主要可以分為五個層面，包括客戶信用政策的應用，應收賬款合同時效性以及市場選擇等。A園林有限公司連續(xù)兩年都在政府投標合同中出現應收賬款無法回流的情況，但是沒有專門的負責人對應收賬款進行跟蹤管理，銷售人員在完成銷售任務后完全不理會尾款是否收回，導致企業(yè)的權責嚴重脫離。同時公司沒有注重對監(jiān)事會等職能部門的設置，只聘任兩名內部審計人員對公司內部審計工作進行管理。而且公司的監(jiān)督主要通過不定期抽檢的方式進行，導致監(jiān)督工作落實不徹底。

二、園林有限公司應收賬款內部控制制度的優(yōu)化對策

(一)加強對公司應收賬款內部控制環(huán)境的優(yōu)化

應收賬款內部控制環(huán)境是促進企業(yè)健康發(fā)展的動力和基礎，影響公司應收賬款內部控制管理的效率。首先，對企業(yè)的組織結構進行優(yōu)化，實現權責分離。組織結構是企業(yè)內部控制活動開展的主要運營框架，對應收賬款內部控制體系的建設具有重要的作用，是促進企業(yè)經營活動有效運行的關鍵，有利于對財務管理工作的監(jiān)督。通過對組織結構科學的分工，不僅有利于企業(yè)經營效率的提升，同時也能夠起到互相牽制和監(jiān)督的作用。比如A園林有限公司，首先需要對決策層的管理以及監(jiān)督職能進行分離，授權審批以及執(zhí)行職能進行分離。同時針對公司的應收賬款管理問題設置監(jiān)事會，為公司經營活動的開展提供有效的支持。通過監(jiān)事會的設置能夠剝離分散董事長的權利，使公司形成銷售、管理和監(jiān)督互相牽制和制約的情況。其次，注重員工培訓，營造積極的企業(yè)文化。為了提升控制環(huán)境的高效性，必須要注重企業(yè)文化的建設和人員的培養(yǎng)。在員工的錄入過程中需要保證所有員工必須要經過專業(yè)培訓合格后才能上崗，并熟練掌握內部控制制度。

(二)做好公司應收賬款風險評估

首先，加強對應收賬款控制制度的完善，在銷售過程中做好對客戶信用的篩選，通過客觀的數據對應收賬款信用不良的企業(yè)進行排除，并在業(yè)務洽談到工程實施的整個過程中都做好驗收工作，保證崗責分離，使員工間能夠互相監(jiān)督。公司在風險評估過程中需要根據具體的風險進行分類，針對超出企業(yè)承受范圍的應收賬款可以選擇風險回避的方式，比如減少銷售或者采用先進銷售的方式；針對在企業(yè)可承受范圍內的風險，可以選擇風險分擔的方式，使公司效益得到均衡分配降低企業(yè)自身責任和損失。其次，保證應收賬款記錄和跟蹤工作的順利開展。財務部門在應收賬款的管理中不能簡單的做數據統(tǒng)計和財務報告，還需要針對應收賬款的客戶名單做好賬齡分析，并根據具體的賬齡編制分析表。可以采用月度、季度以及年度為時間單位進行應收賬款的跟進管理。同時還可以通過與同行業(yè)的對比以及外部環(huán)境的分析，調整壞賬賒銷策略。賬齡管理人員必須要做好應收賬款產生、管理以及回收等方面的管理，并做好與營銷人員的對接。在營銷過程中應收賬款的管理可以落實到個人身上，進行連坐管理。如果產生的應收賬款為一年之內的，不需要對管理人員進行處罰，如果賬齡為1到2年，則需要對個人進行處罰，如果賬齡為2-3年，則由個人和組長共同受罰；如果賬齡超過3年則由個人、組長以及管理人員共同承擔懲罰，通過這種管理方式更有利于應收賬款的追回和管理。

(三)完善應收賬款工作的考核機制

通過績效考核機制有利于對銷售環(huán)節(jié)的監(jiān)督，有利于公司應收賬款管理目標的實現。財務管理本身是人管理的過程，通過完善管理制度的建設，將個人以及企業(yè)的利益進行重合，激發(fā)員工的工作動力，提升企業(yè)的利益，通過激勵措施的應用提升應收賬款的管理效率。企業(yè)的工資主要由固定工資和績效工資構成，具有比較大的浮動空間，但是除了市場和銷售部門外，其他部門的工資比較穩(wěn)定，所以可以將工資總額與應收賬款的賬齡以及余額等形成一個反比例的考核公式，并對應收賬款的質量進行科學的評定。

三、結語

綜上所述，由于園林綠化公司大部分為中小規(guī)模企業(yè)，因此在應收賬款的管理以及制度建設中還存在很多的問題，因此還需要針對這些問題采取相應的解決對策，加強內控制度優(yōu)化，保證企業(yè)資金正常流動，促進企業(yè)發(fā)展。