淺談我國企業(yè)管理方向
——基于國外企業(yè)管理的啟示

夏冬艷

新時(shí)代，國有企業(yè)“鐵飯碗”優(yōu)勢不復(fù)從前，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型壓力以及來自國際的競爭壓力都推動著國有企業(yè)改革。十九大明確了國有企業(yè)的發(fā)展方向和管理方式，提出發(fā)展國有企業(yè)，培育其全球競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這種背景下，我國國有企業(yè)要持續(xù)健康發(fā)展，必須調(diào)整轉(zhuǎn)型步伐，尤其是管理模式的創(chuàng)新發(fā)展。未來國有企業(yè)管理該如何發(fā)展，首先要認(rèn)清自身存在的問題，積極引進(jìn)國外優(yōu)秀的管理模式，在此基礎(chǔ)上，推動自身管理創(chuàng)新。

一、國外國有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)啟示

（一）法國國有企業(yè)管理分析

法國是一個國有經(jīng)濟(jì)占比很高的國家。上世紀(jì)60年代，為改變國企的低效經(jīng)營，以及巨大的國際競爭壓力，開啟國有企業(yè)管理改革的進(jìn)程。第一階段為“行政管理”階段，該階段由于管理方式行政色彩嚴(yán)重，國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)表現(xiàn)并不佳。60年代末，進(jìn)入合同化管理的第二階段。合同化管理重構(gòu)了國家和企業(yè)間的關(guān)系，明確政企之間的責(zé)權(quán)利，剔除管理權(quán)過于集中的弊端，但也存在國有企業(yè)內(nèi)部管理低效率、管理存在結(jié)構(gòu)性缺陷等問題。2004年，法國進(jìn)入“國家股東管理”階段。該階段，法國探索設(shè)立國家參股局，標(biāo)志著法國國有企業(yè)管理進(jìn)入管“資本”階段。該階段，完善了國有企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制，隨后，管理體制呈現(xiàn)國有管理為主、管理方式為輔的局面。經(jīng)過這一些列的體制階段變遷，國有資產(chǎn)增值效果顯著，國有資本布局優(yōu)化，國有企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制完善。

（二）日本國有企業(yè)管理分析

日本推動國有企業(yè)管理改革，主要是源自于70年代石油危機(jī)的影響。日本國有企業(yè)一直以來存在著管理效率低下的問題。日本國有企業(yè)管理改革以國有企業(yè)私有化為目標(biāo)。私有化的主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，引進(jìn)私人資本，出售國有資本，調(diào)整所有制結(jié)構(gòu)。另一方面，放松政府的管控，放權(quán)給企業(yè)。政府僅僅通過規(guī)章制度對企業(yè)管理加以規(guī)范，企業(yè)自行成立董事會、股東會等，發(fā)揮市場的作用，引導(dǎo)國有企業(yè)的管理和發(fā)展方向。通過一些列改革措施的落實(shí)，日本基本實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。國有企業(yè)的決策權(quán)力得到了大幅度的擴(kuò)展，競爭機(jī)制的引入增強(qiáng)了公司的經(jīng)營動力和活力，同時(shí)，增加了政府稅收收入，減輕了政府財(cái)政壓力。

（三）英國有企業(yè)管理分析

英國的國有企業(yè)改革，源自于20世紀(jì)70年代世界的經(jīng)濟(jì)衰退和滯脹危機(jī)，當(dāng)時(shí)，英國固有企業(yè)發(fā)展緩慢，年均經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)僅為2.2%。英國國有企業(yè)改革措施主要是采用交易的手段，主要包括兩種：第一種是交易銷售，將國有企業(yè)股份在轉(zhuǎn)賣給潛在買家（投資者、原經(jīng)理、第三方），通過交易銷售，新管理者借由更新管理方法和管理制度，無償分配企業(yè)股份給員工的方式，創(chuàng)新國有企業(yè)管理。但交易銷售僅適用于處于危機(jī)時(shí)期的小規(guī)模企業(yè)。第二種是股票上市。企業(yè)積極推動在證券交易所上市掛牌。這種方式要求資本市場運(yùn)作有效，便于對股票的吸收投資。股票上市主要適用于大型公司，一方面是因?yàn)榇笮凸镜恼w收購需要大筆資金，采取交易銷售很難找到具有足夠?qū)嵙Φ馁I家；另一方面股票上市可以使股東相對分散，有利于促進(jìn)競爭，深化資本市場發(fā)展；另外，股票上市有利于財(cái)政收入增加，從而受益于納稅人。進(jìn)過系列國有企業(yè)管理改革措施后，國有企業(yè)管理取得積極成效。對內(nèi)，完善了企業(yè)管理機(jī)制，提高了員工工作積極性，提升了企業(yè)的經(jīng)營效率。對外，減輕政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)，增加政府財(cái)政收入，推動英國經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)。

（四）國外國有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)對我國的啟示

綜合以上發(fā)達(dá)國家國有企業(yè)管理的分析，總結(jié)以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。第一，明確產(chǎn)權(quán)責(zé)任，實(shí)施股份制改革。通過股份制改革，將國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，建立混合所有制。且借助股份制改革，為企業(yè)引入資金，加快企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)變，提升國有企業(yè)的活力。第二，完善公司治理，開展管理制度改革。通過改革管理制度，明晰企業(yè)控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)，釋放和發(fā)揮國有企業(yè)管理的活力。第三，對國有企業(yè)分類，實(shí)施差異化管理。對于競爭性企業(yè)，大貨市場的作用，考慮國有股的私有化，對于公益性企業(yè)，要注重對國有資產(chǎn)的保護(hù)，增值國有資產(chǎn)，例如英國的“黃金股”持股方式。

二、我國國有企業(yè)管理存在的問題

（一）國有企業(yè)管理還不夠完善

雖然國家層面出臺了相關(guān)制度、法規(guī)推動國有企業(yè)的發(fā)展。但部分企業(yè)在管理過程中，制度法規(guī)的約束力沒有得以完全發(fā)揮，沒有嚴(yán)格遵循法規(guī)制度的要求。審計(jì)透明性不足，存在責(zé)任的稀釋，權(quán)利交易和腐敗等問題。因此，需要完善國有企業(yè)管理，規(guī)范國有企業(yè)管理行為，建立健全企業(yè)管理機(jī)制。

（二）國有企業(yè)管理創(chuàng)新性不足

當(dāng)前階段，我國大多國有企業(yè)都面臨著各種難題，其中，管理能力與發(fā)展階段不適應(yīng)是難以忽視問題。隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，倒逼著國有企業(yè)在不斷改革中發(fā)展壯大。但由于固化思維的存在，國有企業(yè)在發(fā)展過程中形成固定的管理模式。國有企業(yè)管理創(chuàng)新和改革意識不強(qiáng)，這樣的管理模式無法更好契合國有企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，阻礙國有企業(yè)在改革歷史進(jìn)程中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

（三）國有企業(yè)管理規(guī)范化待加強(qiáng)

由于國有企業(yè)股東的特殊性，決定了國有企業(yè)管理與一般企業(yè)的管理模式不同。國有企業(yè)管理的要求相對較高，且管理難度相對較大。但是，就目前的發(fā)展?fàn)顩r而言，首先，國有企業(yè)管理者多出身于政府部門，且行政思維較強(qiáng)，對于企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)認(rèn)識缺乏，且對國有企業(yè)管理的規(guī)章制度缺乏系統(tǒng)性學(xué)習(xí)，管理水平不高。其次，由于固化思維的存在，其對現(xiàn)代企業(yè)管理制度的理論和實(shí)踐認(rèn)識不足。最后，現(xiàn)行的國有企業(yè)管理沒有建立有效的內(nèi)部激勵機(jī)制，對于激勵不足，無法有效發(fā)揮管理者的潛能。

（四）國有企業(yè)監(jiān)管執(zhí)行不到位

國有企業(yè)管理效果需要內(nèi)外部監(jiān)管機(jī)制的保障，但由于監(jiān)管不到位，內(nèi)外部的監(jiān)管效能尚未有效發(fā)揮，保障能力不足，加大了國有企業(yè)管理的難度。站在外部監(jiān)管的角度，在理論上，政企分離為外部監(jiān)管提供了有利條件。但是，在實(shí)操過程中，外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)沒有充分認(rèn)識到所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，這在一定程度阻礙著外部監(jiān)管職能得不到充分實(shí)現(xiàn)。站在內(nèi)部監(jiān)管的角度，部分國有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門效率低下，由于審計(jì)的主觀性較強(qiáng)，若領(lǐng)導(dǎo)對審計(jì)工作不重視，容易導(dǎo)致審計(jì)工作流于形式，內(nèi)部監(jiān)督作用沒有合理發(fā)揮。

三、我國國有企業(yè)管理的方向思考

目前，我國國有企業(yè)管理由管資產(chǎn)過渡到管資本。國外在國有企業(yè)管理方面累積了不少優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，值得我們學(xué)習(xí)。但我們不能盲目照搬，要基于我國特殊國情及國有企業(yè)管理實(shí)際情況，思考我國國有企業(yè)管理的方向。

第一，明確股東職能。一直以來，國資委承擔(dān)著裁判員和運(yùn)動員角色，亟需對其雙層角色進(jìn)行分離。國資委對國有企業(yè)僅應(yīng)保留行政監(jiān)督權(quán)，將股東權(quán)利轉(zhuǎn)交給國有企業(yè)。國有企業(yè)既然冠以“企業(yè)”兩字，就應(yīng)該真正享有企業(yè)的權(quán)利，真正地以企業(yè)的角色在時(shí)代大舞臺上發(fā)光發(fā)熱。但是由于國有企業(yè)一直處于國資委的管控之中，如果國資委大撒手，有可能會帶來無法應(yīng)對的局面，因而在過渡期，可以借助獨(dú)立第三方機(jī)構(gòu)的力量，對國有企業(yè)的實(shí)施管理之道，時(shí)機(jī)成熟后，再放手由國有企業(yè)自主管理。

第二，完善內(nèi)部治理。逐步改變政出多門、多頭管理的模式，推動董事會和股東會權(quán)責(zé)落實(shí)，全面推行績效管理，規(guī)范考核機(jī)制，發(fā)揮人的主觀能動性建立業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降的績效考核機(jī)制。完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，整合管理職能，逐步建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。

第三，抓住混合所有制契機(jī)。學(xué)習(xí)借鑒成功企業(yè)的典型經(jīng)驗(yàn)，引入私人資本，推進(jìn)混合所有制改革。推進(jìn)國有資本布局優(yōu)化，激發(fā)國有企業(yè)的活力，促進(jìn)市場競爭力和占有率的提升。

四、結(jié)語

綜合以上分析，隨著時(shí)代的發(fā)展，為了在改革的浪潮中不被拍死在沙灘上，國有企業(yè)發(fā)展也需要跟隨時(shí)代的“腳步”前進(jìn)，國有企業(yè)的管理也要跟上時(shí)代的步伐。“他山之石，可以攻玉”。思考我國國有企業(yè)管理的未來方向，不能局限于自身，要學(xué)會取他人之長，為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量。