基于波特競爭理論的比亞迪新能源汽車競爭戰略分析

于建平

基于波特競爭理論的比亞迪新能源汽車競爭戰略分析

于建平

（西南大學 經濟管理學院，重慶 400715）

由于石油這類不可再生能源日益緊張，加之汽車尾氣對大氣污染造成的嚴重污染，各國對新能源汽車的發展十分迫切。比亞迪作為全球知名的新能源汽車企業，以往相關研究主要集中在其創新方面，而對其競爭戰略方面的研究十分少。通過對比亞迪新能源汽車的競爭戰略進行研究，有助于了解新能源汽車產業的發展以及明確比亞迪自身的競爭優勢和未來發展方向。

比亞迪；新能源汽車；五力模型；競爭戰略

1 引言

全球能源日趨緊張，尾氣帶來嚴重的環境污染，急需發展新能源汽車來改變這一現狀。發展新能源汽車對中國環境治理、能源安全和經濟發展有著重要意義。2010年，國務院發布《關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》，將新能源汽車確定為七大新興戰略產業之一，旨在加速新能源汽車的發展。

在國家政策支持、創新驅動戰略引領下，眾多的汽車制造廠商及其配套企業致力于新能源汽車的發展和研究，紛紛推出了自己的新能源汽車產品[1]。

以往有關比亞迪的相關研究的焦點主要集中在創新領域，比如構建創新生態系統[2]、逆向創新[3]、技術創新[4]、內部整合[5]等，有關比亞迪的新能源汽車的產業競爭戰略的研究相對缺乏，而企業的競爭戰略對企業的發展影響重大，所以，本文通過對比亞迪新能源汽車進行競爭戰略分析，以期促進比亞迪汽車企業的發展，同時能對新能源汽車產業發展起到推動作用。

2 比亞迪新能源汽車發展歷程

比亞迪股份有限公司（以下簡稱比亞迪）成立于1995-02，2002-07-31在香港主板發行上市，公司總部位于中國深圳，是一家擁有IT、汽車及新能源三大產業群的高新技術民營企業。發展至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長沙、青島六大汽車產業基地，汽車產品包括各種高、中、低端系列燃油轎車以及汽車模具、汽車零部件、雙模電動汽車及純電動汽車等。

2016年發生了新能源騙補事件，大批新能源汽車騙補名單曝光，政府決定修改新能源汽車補貼政策。雖然比亞迪并未在其中，但是同樣受到嚴重影響。按照現行的補貼政策，2017年新能源車補貼將減少20%。以比亞迪公司的新能源車秦為例，補貼占售價的30%左右，補貼減少20%。

3 比亞迪新能源汽車五力模型分析

3.1 現有競爭者之間的競爭

降價、新產品開發或者服務品質提升等都是現有行業競爭者參與市場競爭的主要模式。從競爭者的類型來看，市場上現在主要有兩大新能源汽車企業類型，有從傳統汽車生產企業延伸開發生產新能源汽車，包括美國通用、日本日產和豐田等傳統主流汽車企業，另外是類似比亞迪和特斯拉之類的完全新的汽車行業參與者。所以，比亞迪現有市場的競爭對手主要是這兩類。對于傳統汽車生產衍生開發新能源汽車的競爭對手來說，他們擁有強大的汽車制造工藝技術，而且資金雄厚，市場推廣能力強，品牌效應好，更有一批可靠的科技人才。雖然在新能源汽車中，各家汽車勢力都在角逐，但是目前新能源汽車仍處于起步階段，諸多現實問題都尚未得到解決，技術突破仍是重點。

3.2 潛在進入者的威脅

所謂潛在進入者，可能是一個新成立的企業，也可能是一個采用多元化經營戰略的原從事其他行業的企業。對于新能源汽車這種高科技產業來說，主要面臨著兩類競爭對手，一類是全新的，以前沒在汽車行業做過的潛在進入者；另一類是老牌的汽車企業，他們擁有雄厚的資金、精湛的制造工藝、完備的營銷系統、良好的品牌形象。對于前者來說，新能源汽車的技術壁壘和退出難度不可忽視，加之國家改變補貼政策，進入風險很大。此外進入汽車行業不僅在技術和資本層面需要投資和積累，還需要在政策層面得到國家相關部門關于生產、研發、銷售等方面的審批許可，因此其具有較高的準入門檻[6]。而對于后者來說，由于新能源汽車生產的專項技術尤其是儲能電池和油電混合技術完全不同于傳統內燃機車的生產，因此其上游的零部件生產和供應流程也很不一樣，且特殊零部件的生產研發往往集中在少數企業手里，產業集中度高。所以打通這些供應商的供應渠道的難度也比較高，給潛在入侵者制造了進入壁壘。

3.3 替代品的威脅

由于新能源汽車相對傳統能源汽車而言是個新產品，其本身就是作為一個替代傳統內燃機車產品進入汽車市場的，加上現在新能源汽車的技術尚未突破，尚不確定現在的科技水平是否有望突破創新[7]。影響消費者是否使用替代品的主要因素就是替代品的價格和使用轉換成本。傳統汽車的技術成熟度、安全性能、使用方便性和維修便利性方面都是新能源汽車在現階段無法比擬的，傳統汽車相比新能源汽車而言其價格相對低廉，但價格因素可能隨時間推移而發生改變。因此，現階段傳統汽車和新能源汽車擁有的各自優勢，兩者相互替代的局面仍將繼續。但從長期來看，隨著新能源汽車的逐步發展，其技術和安全性會隨著產業規模的擴大而逐漸成熟，因此，傳統汽車的替代威脅會逐步降低。

3.4 供應商的議價能力

新能源汽車的發展還處于初級階段，可供選擇的供應商數量有限，而這些零部件往往直接影響和決定著汽車的性能、特色以及成本。比亞迪原本是從生產電池起家，而儲能電池則是新能源汽車的核心部件。在生產電池的10多年間，比亞迪已經積累了豐富的鋰電池生產經驗，同時也掌握了多項鋰電池生產的專利技術。所以，比亞迪最大的優勢并不僅僅在于它是電池起家，而在于其通過垂直整合而形成的完整的產業鏈，真正地做到了除了玻璃和輪胎，其余零件自給自足。所以，對于比亞迪來說，供應商議價能力較弱。

4 買方的議價能力

對于比亞迪新能源汽車來說，買家主要分為購買家用系列產品的普通買家和購買商用系列產品的政府或者企業。首先從普通買家來看，相關研究表明，購買者在購買新能源汽車時會受到財務風險、身體風險、功能風險、時間風險和社會心理的影響[8]。比亞迪商用車不管是技術還是售后層面都做得十分完善，加上現在能源問題和環境問題日益突出，而比亞迪在這個層面已經有了很高的知名度。比亞迪新能源汽車目前所面臨的行業環境是，與現有競爭對手的競爭激烈，潛在進入者進入壁壘大，而且深受傳統汽車的威脅，而這些問題的關鍵在于技術創新，供應商議價能力弱，而普通汽車買方議價能力高，商用車買方議價能力低[9]。擁有先進的新能源汽車電池生產技術是比亞迪新能源汽車保持競爭優勢的核心關鍵，高效的供應鏈垂直整合模式及成本的控制是比亞迪新能源汽車獲取競爭優勢的根本保證[10]。

5 比亞迪新能源汽車競爭戰略分析

針對電動和燃油混合的新能源汽車，應采取總成本領先戰略。新能源汽車更加貼合目前的實際，既具備純電動車的清潔環保，又補齊了純電動車不能遠距離行駛的短板，在一定程度上滿足了消費者的出行需求，是目前新能源汽車技術尚未突破和相關設施尚未完善下的最佳選擇。新能源車不僅比亞迪在生產，很多汽車企業也在生產，比如豐田，其在質量和品牌知名度方面都有很大優勢。針對商用車系列，應當采取總成本領先戰略，迅速占領全球的公共交通市場，不僅可以打響品牌，而且有助于摘掉比亞迪之前因為錯誤戰略而出現的汽車山寨大王的稱號，更有利于比亞迪未來的發展。

［1］王宏起，汪英華，武建龍，等.新能源汽車創新生態系統演進機理——基于比亞迪新能源汽車的案例研究［J］.中國軟科學，2016（4）：81-94.

［2］朱瑞博，劉志陽，劉蕓.架構創新、生態位優化與后發企業的跨越式趕超——基于比亞迪、聯發科、華為、振華重工創新實踐的理論探索［J］.管理世界，2011（7）：69-97，188.

［3］甄偉麗.逆向創新模式研究——以比亞迪股份有限公司為例［J］.科技進步與對策，2012（5）：18-22.

［4］繆小明，耿艷慧.企業技術創新戰略制定過程可視化研究——以西安比亞迪汽車為例［J］.科技進步與對策，2015（4）：62-66.

［5］錢翼晟，許舸，韓萍，等.垂直整合與內部資本配置效率——基于比亞迪的案例研究［J］.會計與經濟研究，2014（5）：41-54.

［6］郭騰江.比亞迪公司新能源汽車競爭優勢和基本競爭戰略研究［D］.上海：華東理工大學，2014.

［7］金永花.日本新能源汽車市場推廣策略對我國的借鑒［J］.東北亞論壇，2012（3）：105-112.

［8］武建龍，劉家洋.新能源汽車創新生態系統演進風險及應對策略——以比亞迪新能源汽車為例［J］.科技進步與對策，2016（3）：72-77.

［9］王穎，李英.基于感知風險和涉人程度的消費者新能源汽車購買意愿實證研究［J］.數理統計與管理，2013（5）：863-872.

［10］楊桂菊，劉善海.從OEM到OBM：戰略創業視角的代工企業轉型升級——基于比亞迪的探索性案例研究［J］.科學學研究，2013（2）：240-249.

［11］張化堯，李德揚，謝洪明.技術截斷下的中國民營汽車企業能力升級研究：以奇瑞、比亞迪和吉利為例［J］.科學與科學技術管理，2012（2）：122-130.

F204

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2019.15.033

2095－6835（2019）15－0085－02

于建平（1995—），男，山東煙臺人，主要研究方向為企業管理與創新管理。

〔編輯：王霞〕