EPC項目執(zhí)行過程若干問題與建議

曲政

中車長春軌道客車股份有限公司 吉林長春 130000

1 EPC項目管理的特點

EPC是國際通用的英文縮寫，是工程項目總承包產(chǎn)業(yè)的一個總稱，包含了工程項目的總策劃，各種設(shè)備、材料的采購，以及安裝、試車等各種工作，總之，整個工程的大小項目，各項施工都由一個總承包商負(fù)責(zé)。簡單來說，EPC項目管理就是“大管家”似的管理，其具有以下特點。

1.1 時間跨度大

EPC項目管理的時間跨度大，涉及工程項目實施的全過程，直到達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)。

1.2 涉及方面廣

EPC項目管理有業(yè)主方對項目的建設(shè)要求，有設(shè)計方的具體設(shè)計工作，有采購部門的各種專業(yè)設(shè)備、材料的采購，有施工方的具體建設(shè)，有監(jiān)理方的過程監(jiān)督，有當(dāng)?shù)刭|(zhì)檢部門的檢驗、備案，有試生產(chǎn)過程的生產(chǎn)組織管理等。

1.3 管理的復(fù)雜性

EPC項目管理涉及的人和事都很多，且互相影響、制約。每個方面都有自己的訴求、思維定式、行為習(xí)慣，管理者需要把各種因素協(xié)調(diào)、管理到一個統(tǒng)一的項目總目標(biāo)上，其復(fù)雜性是很大的。

2 EPC項目管理模式的優(yōu)勢

EPC項目管理模式與傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式相比較，更具有較為顯著的優(yōu)勢。在工程項目使用EPC總承包模式，整個工程項目各項建設(shè)全部交給EPC總承包商來負(fù)責(zé)，避免了單個分包商分別負(fù)責(zé)，有效防止了工程設(shè)計與施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)一些差異，避免了各種銜接問題的出現(xiàn)。在同一個總承包商的框架下，各項施工界限劃分清晰，責(zé)任劃分也清晰細(xì)致，也就是說業(yè)主可以將更多的潛在風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總承包商身上。使用EPC總承包，工程的合同造價和工期都是固定的，對業(yè)主而言，可以有效避免工程的后期投入，節(jié)約了一定的資源，同時也利于業(yè)主對整個工程的進度進行控制，合理的安排對各項項目的投入，優(yōu)化資源的分配，在確保工程質(zhì)量的同時，實現(xiàn)建設(shè)周期的縮短。業(yè)主將工程項目全部承包給總承包商，可以從各種具體的事物中解放出來，將更多的精力放在更重大的項目上，確保整個工程項目管理的大方向不出重大問題。

3 EPC項目執(zhí)行過程若干問題

3.1 項目組在國內(nèi)有類似經(jīng)驗，但是對該項目業(yè)主高要求的工藝路線不熟悉

連續(xù)聚合單元（CP）和固相聚合單元（SSP）兩個主要單元的工藝路線為大家首次接觸，對該項目工藝技術(shù)比較陌生，沒有掌握裝置的特性和特點，對FEED基礎(chǔ)文件研究不充分，導(dǎo)致對ITB文件中的有關(guān)問題和風(fēng)險沒有識別出來。

FEED文件連續(xù)聚合單元裝置中的CP切粒機組、壓縮機組、三劑儲存間、變電間等，設(shè)備布置空間均存在不足。由于該單元為業(yè)主首次進行工程化應(yīng)用，項目組沒有及時識別出其中的風(fēng)險，對最終的項目執(zhí)行產(chǎn)生了較大影響。

3.2 由于報價時間緊，工程量計算精度不高

項目報價中有的專業(yè)估算較粗略，一些數(shù)據(jù)錯誤，還有一些數(shù)據(jù)遺漏。與完工后的數(shù)據(jù)比較，投標(biāo)報價階段存在以下幾個方面的問題：

在土建專業(yè)方面：混凝土及土方工程量、建筑物工程量大幅增加，地坪工程量不足；鋼結(jié)構(gòu)大幅增加，有的設(shè)備勞動保護漏項。在配管專業(yè)方面：對裝置工藝特點了解不夠，沒有認(rèn)識到該裝置2寸以下的小管線數(shù)量很多，2寸以下閥門工程量估算嚴(yán)重不足，管支架工程量也未計提。在電氣專業(yè)方面：電氣設(shè)備、動力和控制電纜、接地、分支電纜和橋架、電氣接線箱等工程量計算不足；動力電纜尺寸計算有誤；導(dǎo)熱油系統(tǒng)的電伴熱、UPS、電氣保護管等內(nèi)容存在漏項；在儀表專業(yè)方面：儀表分支電纜和橋架、控制電纜、風(fēng)管和I/O點等工程量統(tǒng)計不足。

4 有關(guān)啟示及建議

4.1 重視合同的談判與簽訂

在工程建設(shè)中，業(yè)主和總承包企業(yè)簽訂了合同就代表兩者之間具有合作關(guān)系，兩方在合作期間需以大局為重，才能使建設(shè)項目早日完工。同時兩方在合同談判和簽訂時，總承包企業(yè)需對建設(shè)項目的工程范圍、工期、合同數(shù)額、工程風(fēng)險等方面進行有效關(guān)注，并將所關(guān)注的事項準(zhǔn)確加入合同條款，以確保自身企業(yè)的經(jīng)濟收益，而業(yè)主則需對建設(shè)項目的審核、工程預(yù)算等方面進行關(guān)注，當(dāng)兩方達(dá)成共識后就能進行合同的最終簽訂和執(zhí)行。

4.2 風(fēng)險控制

建設(shè)項目因為具有一定的不確定因素，所以可能會出現(xiàn)相應(yīng)的風(fēng)險，而在雙方合同簽訂前需做好風(fēng)險的識別和評價，同時需進行相應(yīng)的風(fēng)險抵御措施，以確保建設(shè)項目的工程質(zhì)量和工程的正常運行以及及時完工。

4.3 做好總體策劃

雙方合同簽訂后項目即可進行施工，但是施工前總承包企業(yè)需對施工項目運行的各個方面進行有效的管理，以確保施工項目能準(zhǔn)時高效的完成，同時確保施工項目的質(zhì)量達(dá)標(biāo)。為確保施工項目的質(zhì)量和進度，總承包企業(yè)可組建一個科學(xué)、專業(yè)、管理水平高的管理部門，對自身企業(yè)的設(shè)計、采購、施工等建設(shè)項目進行有效管理，以確保施工工程的質(zhì)量和進度，同時確保總承包企業(yè)對施工項目的控制性。總承包企業(yè)在選擇總承包管理部門員工時，對于工作人員的專業(yè)素質(zhì)、工作人員的任命需著重注意，工作人員任命時，總承包企業(yè)可使用紅頭文件的方式，對建設(shè)項目的經(jīng)理、副經(jīng)理、費用施工過環(huán)節(jié)各項工作的內(nèi)容，使工程質(zhì)量得到有效保證。

4.4 加強采購質(zhì)量的管理

在工程成本控制過程中，采購環(huán)節(jié)對成本控制效果有著決定性的影響，所以需要加強對采購質(zhì)量的管理。在創(chuàng)建采購團隊的過程中，首先要合理配置采購人員，對采購人員的選擇進行綜合考慮，不僅要求采購人員具備專業(yè)的采購知識，擁有較高的綜合素質(zhì)，同時需要具備一定的責(zé)任感。同時，為了能夠使采購的經(jīng)濟性得到提升，總承包應(yīng)當(dāng)對市場進行深入調(diào)查，確保制定出的采購方案擁有較高的合理性、科學(xué)性、經(jīng)濟性。比如在施工材料的采購中，首先要確保施工材料滿足施工使用要求，保證施工材料與構(gòu)配件的完整，其次要做好反腐材料和焊接材料的存放與保管，最后還要確保材料采購記錄的準(zhǔn)確性與完整性。

總之，隨著世界經(jīng)濟全球化的不斷深入發(fā)展，以及“一帶一路”的不斷拓展，激烈的競爭使企業(yè)的組織者不斷需尋求擴大自身的經(jīng)營戰(zhàn)略。目前對于設(shè)計、咨詢以及施工企業(yè)來說，承擔(dān)EPC項目無疑是對自己管理水平的一項挑戰(zhàn)，這里既充滿了高風(fēng)險，也同樣充滿高收益機遇。因此，本文的研究也就顯得十分的有意義。