國際財富管理巨頭的數字化轉型啟示

文/曹 雷 編輯/白 琳

國內證券基金經營機構只有將財富管理轉型和數字化轉型結合起來，注重數字化技術對財富管理的融合和加速，才能有效應對強大的外部競爭。

隨著《外商投資證券公司管理辦法》、“金融業對外開放11條”、《關于進一步做好利用外資工作的意見》等政策的不斷推出，國內金融業正在有序對外開放，外資機構加速入場，國內證券基金經營機構的競爭壓力激增；與此同時，國內證券公司開始將零售業務向財富管理方向轉型，金融科技也帶來了難得的發展機遇。

作為全球財富管理領域的三巨頭的瑞銀（UBS）、美林美銀（Merrill Lynch）、摩根士丹利（Morgan Stanley），均明確將數字化財富管理作為其未來的核心戰略，并進行了廣泛的應用和嘗試。這些機構從財富管理轉型到數字化財富管理（Digital Wealth Management）的經驗，對于國內經營機構基于金融科技實現財富管理轉型，具有重要的參考和借鑒意義。

瑞銀財富管理業務的數字化轉型

財富管理業務發展情況

2011年，在充分吸收金融危機經驗教訓的基礎上，瑞銀做出削減投行業務并將財富管理置于公司核心地位的發展規劃，明確將公司戰略定位于專注于卓越的財富管理業務和瑞士領先的綜合性銀行，并輔以全球資產管理和投資銀行。

目前，瑞銀財富管理業務營收、利潤均占到了集團收入、利潤的一半以上，且所占比例還在逐年提高。按照人均管理的客戶資產規模看，瑞銀平均每位理財顧問管理約2.45億美元的資產，遠高于美林美銀、富國銀行、摩根士丹利等競爭對手。毫無疑問，瑞銀已成為全球財富管理業務細分領域的霸主。

瑞銀的科技戰略就是借助科技手段打造卓越的客戶體驗和產品研發能力，提高公司運營效率和成效；同時強調以客戶為中心，所有工作都圍繞該戰略定位展開。其最終目的是確保數字化財富管理領導者的地位。為更好實施該戰略，瑞銀采取了“技術平臺（應用層、基礎架構層）大集中+與傳統金融科技等公司合作+大膽嘗試新興技術”的策略。

人員保障方面， 2012年，瑞銀在全球大約有8200名全職信息技術人員；2017年，瑞銀信息技術人員（正式加外包或短期合同）增長到2萬余名。財富管理業務條線人員總計為23177人，約占公司總人數的37.7%，理財顧問總計10606人。

IT投入上，瑞銀每年至少將營業收入的10%投入到科技領域，大約每年30億美元。

典型數字化應用

財富管理大平臺——One Wealth Management Platform （One WMP）。該平臺于2012年開始構建，旨在將瑞銀所有產品、服務和能力整合到該平臺上（這與下文將提及的摩根士丹利NBA平臺類似）。2017年，One WMP基本就緒，并于10月在香港和新加坡投入使用，成功將超過3000億瑞士法郎財富管理業務從亞洲轉移到該平臺。One WMP使得瑞銀能夠在真正的全球范圍內滿足客戶的財富管理需求，不管客戶需要什么，不管客戶在哪里,瑞銀之后開發的任何技術都可以像APP一樣加載到One WMP平臺上，瑞銀稱之為“一個類蘋果APP Store的平臺”。

SmartWealth平臺。隨著Wealthfront、Betterment、Future Advisor等智能投顧公司借助金融科技手段在普通大眾財富管理領域的快速發展，瑞銀于2016年10月份推出面向大眾富裕人群的智能投顧平臺SmartWealth；2017年3月，SmartWealth上線，并在英國開始試點。該平臺是瑞銀當年數字化財富管理戰略的重要一筆，雖然因業務整合、戰略定位重構等原因，瑞銀最終將該平臺出售給了美國金融科技公司SigFig，但也反映了瑞銀對金融科技應用的洞察和大膽嘗試。

科技生態

瑞銀基于自主掌控的One WMP平臺和統一基礎設施平臺，可以方便對接所需的信息技術開發商的產品。公司與傳統信息技術服務商、新興金融科技創業公司都有合作。比如與Luxoft合作，探尋云計算、大數據和數據分析、機器學習應用，以優化業務，改善與客戶交互方式；與Tradelegs合作開發機器學習投資策略；與SigFig股權合作探尋機器人顧問應用；與貝萊德合作，作為第一家財富管理公司使用阿拉丁風險管理和投資組合配置平臺；2018年1月，為探尋中國財富管理業務市場，尋求與騰訊合作等。

摩根士丹利財富管理業務數字化轉型

財富管理業務發展情況

摩根士丹利財富管理，即原來的摩根士丹利美邦（Morgan Stanley Smith Barney），由摩根士丹利的全球財富管理業務和花旗集團的美邦（Smith Barney）經紀業務于2009年合并組成。2012年，經商花旗，摩根士丹利宣布將“摩根士丹利美邦”更名為“摩根士丹利財富管理”，并逐年收購花旗持有的股份。2013年，摩根士丹利徹底完成對花旗股份的收購。

自2013年始，摩根士丹利財富管理的客戶資產就以每年5.6%的速度增長，遠高于市場領軍企業美銀美林同期3.8%的年增長。與此同時，財富管理利潤率也從2013年的18.5%提高到了2017年的25.5%。財富管理的業務收入、利潤，分別占公司總收入、利潤的44.7%、41.3%。經過近些年的快速發展，財富管理業務已經成為公司最重要的三大業務之一。為進行財富管理轉型，公司抓住了金融科技這一利器。目前，摩根士丹利已借助金融科技基本實現了從“交易中心”到“財富管理”中心的轉型，保證了公司中長期相對穩定的收入。

摩根士丹利的科技戰略就是借助科技，在財富管理領域建立業務發展的強大護城河。摩根士丹利的策略是基于自主掌控的平臺架構，廣泛與金融科技公司開展合作，并通過向金融科技公司借力，保持對新興技術的洞察力。

人員保障方面，摩根士丹利全球員工約6萬名，其中注冊投資顧問約16000名。財富管理顧問人均管理的資產不斷增加，從2013年1.2億美元增長到2017年的1.51億美元。公司技術人員約6000—7000名，信息技術人員占總人數的比例為10%—12%。

IT投入上，摩根士丹利近幾年緊緊圍繞財富管理轉型展開，大部分費用都投向了與財富管理有關的平臺建設。摩根士丹利表示，每年將花費40億美元投資科技。該費用是公司2017年103億美元預算（不包括人工費用）的40%，占2017年營業收入（379億美元）的10.6%。

典型數字化應用

Global-based Planning System（全球計劃系統，簡稱“GPS”）。摩根士丹利財富管理計劃包括為客戶提供從上學、就業、旅行、家庭、購房、退休、遺產繼承等方方面面的管理服務。構建GPS系統的目的，就是讓投資顧問能高效發現和量化客戶的長期投資目標。

Next Best Action（下一個最佳行動，簡稱“NBA”）。NBA平臺目前有三大典型功能：一是提供投資建議，二是提供操作預警，三是能夠輔助解決客戶日常事務遇到的問題。除此之外，NBA還擬將公司的投資知識通過系統輸出給客戶。

科技生態

筆者認為，摩根士丹利的最大殺手锏是建立了一種良好的技術創新模式，與金融科技公司共同構成了持久、健康的生態圈。摩根士丹利通過每年一度的CTO創新峰會（CTO Innovation Summit）、金融科技峰會（Fintech Summit）來選擇合作伙伴，保持對新興技術的洞察力。

對國內機構財富管理轉型的啟示

瑞銀、摩根士丹利的財富管理業務轉型先后始于2011年、2012年，數字化轉型攻關期在2015年。相較之下，國內證券基金機構財富管理的轉型晚了六、七年。面對國內金融業進一步對外資開放帶來的“內憂外患”，國內證券基金機構應將財富管理轉型和數字化轉型結合起來考慮，并注重數字化技術對財富管理的融合和加速。唯如此，才能有效應對強大的外部競爭。上述瑞銀和摩根士丹利的經驗，為國內的證券基金機構提供了如下啟示。

第一，科技戰略定位和文化是起點。兩家公司都將數字化轉型、金融科技應用視為公司發展的核心助力，并形成了良好的公司科技戰略、數字化轉型文化。得到從董事會到公司經營管理層的理解和支持，是公司科技戰略實施的重要起點和保障。這兩家公司都在宣稱自己是科技公司，反映了公司強大的科技文化氛圍。反之，如果在文化未形成、思想未統一之前，單個部門推行數字化財富管理轉型，則會讓時間和資源花在內耗上。

第二，財富管理平臺是基礎。首先，財富管理平臺需整合公司各類資源。財富管理平臺在機構內部要打通與產品銷售、CRM、集中交易、兩融、客戶等各類系統的平滑對接，即通過財富管理平臺整合公司的所有業務、產品和服務資源；必要時，還要與外部系統對接，比如上述兩位巨頭的財富管理平臺就對接了外部的阿拉丁平臺。財富管理機構與靠智能投顧起家的金融科技公司不同，其財富管理平臺的建設不應該忽視對財富管理顧問專業水平和服務能力的提升。

其次，財富管理平臺可以有效應對人才流失問題。面對財富管理顧問的人才流失，上述兩家公司是通過盡力綁定顧問與平臺的關系來達到留住人才目的的。因此，理想的財富管理平臺應既能幫助公司留住財富管理顧問，又能幫助公司增加新客戶。

最后，要認識到數字化財富管理平臺建設不僅涉及技術和業務。兩大巨頭在構建數字化財富管理平臺時，都引入了社會學、心理學、人類學等其他學科的人才加盟。畢竟客戶滿意度評估、客戶需求捕捉是復雜的社會問題，打造客戶服務閉環需要多種力量的支持。

第三，技術生態是核心。在數字化時代，單家的力量（技術、產品）都非常有限，合作往往比競爭重要。構建技術生態是保持公司對新興技術的洞察力、拓展自身能力邊界的工具。摩根士丹利、瑞銀均對金融科技公司持擁抱、合作態度，并因此節省了公司對新興技術研究、嘗試的投入費用，使有限的科技投入能重點放在提升對客戶的服務上面。

第四，持續投入是保障。每年將10%的收入投入IT，保持對新興技術的高投入和高比例的技術人員結構，是兩家公司的共同特點。相比之下，國內機構能長期以3%的收入投入技術或保持幾百人的技術團隊就已經很難得，而在熊市還能堅持投入科技的經營機構則更少。

第五，回歸專業是優勢。與所有的財富管理公司一樣，頭部投行在收費和傭金方面也面臨巨大壓力。一方面，隨著費用透明度的提高，客戶和競爭對手會不斷壓低費用，對整個行業的利潤形成沖擊；另一方面，費用透明對強者又是機會，無法適應的公司要么維持過高的收費，要么降低服務水平，流失客戶，最后被淘汰。瑞銀、摩根士丹利都選擇持續高額投資科技以改善客戶服務，降低運營成本，并能夠在不犧牲盈利能力的情況下獲得新客戶和新的市場份額。筆者認為，對于多數券商基金機構而言，當前并不適合為追逐所謂的智能投顧熱點而與金融科技類公司“拼刺刀”，而是首先將資源投入到自身優勢所在——投研、交易等專業性服務上。

第六，強化中后臺是策略。任何系統，前臺越簡單，中后臺越復雜。兩家公司都側重用新興技術武裝投資顧問的專業和服務能力，將新興技術應用經驗不斷傳導至前臺用戶，而不是在一開始就將新興技術盲目用于客戶。新興技術雖好，但也有其“殺傷力”。在無法掌控或沒有充分總結經驗的時候，就將新興技術或應用大范圍推廣至客戶，是對客戶的不負責，且很容易導致大面積客戶損失。數字化財富管理的未來主戰場不在前臺，而在中后臺。

第七，洞察金融科技本質，積極嘗試是機會。摩根士丹利從一開始就不打算用機器投顧代替人工投顧，而是希望借助機器學習、預測分析等現代信息技術，幫助投資顧問更迅速、更敏捷、更高效地服務客戶。據此，摩根士丹利在財富管理領域的金融科技應用，緊緊圍繞解放投資顧問、提升客戶服務體驗展開。瑞銀面對智能投顧公司的快速發展，一度借助金融科技手段在普通大眾財富管理領域試水，但也很快“上岸”止損，回歸到與摩根士丹利類似的路線上。即使是國外智能投顧公司比如嘉信理財，也開始意識到冰冷機器和人工智能在開展財富管理業務方面的局限性和短板，并開始雇傭人工投顧予以解決。有人說財富管理是面向富人，而智能投顧則面向普通大眾；然而，不能否認的是，不論是富人還是普羅大眾，都希望得到有溫度的財富管理關懷。筆者認為，對于財富管理機構來講，財富管理未來本質上不在智能投顧，而在個性化服務。