淺談財務主管異地任職的工作思路

梁暉

（中航飛機起落架有限責任公司，湖南 長沙 410200）

一、明確任職目標、期限

任前與派出方的集團高管層進行充分溝通，充分了解異地任職目標、任職期限、期望值。

到任后對任職單位的基本情況，如資產規模、經營狀況、主營副營項目情況，管控規模范圍，即是獨立公司還是集團公司，是否設有分公司或子公司，是否存在關聯方及關聯交易，公司的原景、經營目標等情況初步摸底。與所任職公司高中層溝通，了解財務管理工作目標[1]。全面評估財務管理能力，即財務核算、資金安全、成本控制等方面的現狀，確定輕重緩急，制訂財務短中長工作計劃。

二、做好與前任財務主管的工作交接

財務工作按程序進行交接。除按常規對工作資料、印章、辦公設備等實物的移交，還需向前任財務主管咨詢財務現狀、財務工作流程管控范圍；關注資金支付流程，財務授權情況，涉及軍工企業需關注相關定價、研制及技改項目的開展情況；財務信息傳遞渠道；財務預算執行流程；成本核算流程。

與內外業務單位的相關聯系人、聯系方式。外部單位主要涉及上下級單位、稅務機關、軍方等監管單位；關聯方、本地的財會學會等。內部單位關注綜合管理、供應、銷售單位等。

前任對財務管理工作存在問題及改進建議。了解是否存在風險情況，是否存在潛盈潛虧，未處理及歷史遺留事項等情況。

三、全面診斷評估任職前財務核算及管理狀況

財務基礎管理程序的規范性是財務工作順利進行的重要前提，所以任之前需全面了解公司生產組織、財務基礎工作等。具體可從以下幾方面開展：

（一）抽調企業整體情況資料，全面了解管理現狀

抽調企業歷史沿革情況，現行組織機構圖，央企可抽調近三年《企業工作報告》，企業制度匯編{或質量認證體系中的制度匯編}等[2]，全面了解企業基本情況，分析是否存在風險及失控點。

（二）抽調財務機構、人員、制度情況資料，分析財務管理方面與企業整體管理的配比度

1、抽調企業財務部門機構設置，部門職責，財務人員基本信息。充分掌握企業業務和財務的具體流程以及管控范圍，并了解其分工是否合理，是否存在不相容崗位設置；財務人員基本業務素質是否符合要求。

2、抽調現行財務制度匯編，全面了解財務管理中各項審批程序以及流程:生產貨物流轉、工資計算等流程。

3、與財務人員逐層進行約談，深入了解每名員工的專長、特點、對于現有崗位的滿意度等。

（三）抽調財務核算資料，全面評價財務核算質量

1、抽取近三年年度財務報告、最近一期的財務分析資料。了解企業會計政策，了解財務報表合并范圍；了解企業資金情況，分析資金狀況及經營，投資、籌資占比情況；分析長、短期資產占比，負債情況，了解所有者權益情況；了解各項成本費用占比，分析降本增效突破點等。

2、抽調財務賬簿及憑證，了解財務核算歸集是否準確，科目體系設置是否與集團公司保持一致，部門、項目等輔助設置是否合理。

3、抽取最近一次的資產盤點情況，了解實際與核算是否一致，并分析及影響。

4、選取合適的機會，現場查看庫房、車間、各二級和三級核算，與一線財務、車間、庫管聊，了解企業的情況及存在問題，評估各級管理人員的工作能力水平。

（四）協調各方面財務關系

與任職地區國稅、地稅、海關等系統面對面接觸。財務部門作為企業組織中的一個部分，歸屬于組織管理體系之中，與企業各部門聯系緊密，財務對外業務關系的維護是財務主管的主要職責，在任職初期與這些主要監管部門做好溝通是雙方形成良好業務關系的基礎。

（五）與任職地區財務同行接觸

快速了解本地區政策與其他地區政策區別，探討實務操作中面臨問題的解決措施，關注對企業上下游供應商的財務主管聯系，有助于形成良好的資金回款渠道。

四、任職后工作思路及開展方向

（一）建立公司與集團層面整體管理配合機制

在構建分公司的管理機制時，從集團層面上整體進行考慮，形成分權、制衡、透明的議事規則。

第一，層級授權，在本層級授權范圍內，確定各事項的審批制度、程序和流程。

第二，根據公司管理架構，健全財務組織管理體系。會計主管不組織建立完善的核算體系，帶出有戰斗力的團隊，結合公司發展要求動態設計財務管理體系。

1、合理設計部內工作分配，細化各崗職責，構建起核算數據問責制。樹立分工不分家的思想，嚴格遵循管理規范，服從相關安排，同時，根據人員配備的情況，兼顧不相容職務原則實行定期輪崗。

2、增強會計工作者與各業務部門間的交流，構建起規范的流程管理，及時轉變單純記賬的落后觀念。養成積極主動的工作作風，關注信息時效和價值。

3、關注團隊成員，提供學習發展的機會。

4、高授權高監督。財務主管可以授權給辦理人員，不予干涉，避免有名無實，責權不到位。授權同時加強監管，制定部門考核評價機制，突發性工作必須直審批流程等。

（二）建立健全財務管理制度，完善財務業務流程

企業以法制代替人制是現代管理的必然趨勢[3]。財務管理作為其中的一個重要部分，其制度化流程化必不可少。

財務工作必須和業務流程無縫連接。可設立科學系統的單據表單，將企業的管理流程化、制度化。建立財務標準化工作手冊，使其有章可依，做到事事有人管，人人有事做，管人憑考核。

（三）完善會計核算，統一財務報告，細化財務分析

細節決定成敗，一旦會計核算出現失誤，相關的數據就會失真。作為核算管理的首要環節，會計科目的設置以及規劃須在充分考慮財務管理的基礎上進行，內部報表的設計要充分考慮經營層的需要。

財務報告專業性、綜合性比較強，其間包含具體經濟信息須由財務牽頭所有業務部門共同參與，才能發現問題。企業需建立適合企業自己的財務分析體系。

財務主管應組織財務和其他相關人員利用各自的專業知識領域，并采取科學系統的方法進行分析，使得復雜內容得以簡化。同時應該對企業的運營狀況進行全面剖析，實現事前的有效規劃及控制。

（四）推行全面預算管理，強化資金管理

隨著企業規模的擴大，以預算為先導，資金為中心，核算為基礎，內控為保障了的全面預算管理體系應用廣泛，涉及采購、生產、財務等業務。以目標利潤為依據，將總成本分解到各預算單元，通過嚴格控制預算執行，將公司戰略目標細化到生產管理的具體環節之中，確保財務戰略的有效落實。

（五）推行降本增效，壓縮企業成本

降本增效應是財務的天職。改善成本精、疏的核算體系，并且全面、徹底的清理和完善定額體系、原始數據等基礎，按成本費用關鍵環節設立成本控制點、物料消耗點等控制點。

（六）進行企業納稅籌劃

結合企業的組織形式以及生產運營特性，制定投資決策，比如，在國家經濟開發區選擇廠址、爭取高新技術企業認證能夠享受稅收優惠政策。作為財務主管應該積極與稅務部門展開交流，并建立良好關系，降低稅務風險。

（七）加強與財務軟件公司合作，逐步開展財務信息化體系建設

上述內容只是目前財務工作的關鍵部分，相關的內容和細節還有很多可展開的方面。作為企業中信息最集中的部門，財務部門必須跳脫出傳統思維的束縛，只有企業角色定位足夠清晰，各個方面建設比較成熟協調，相關的財務部門才能更好地履行職責。

五、結束語

總的來說，財務主管最終目標就是使財務管理成為加強管理、提質增效、防范風險的重要手段，使企業不斷地加強間接控制與宏觀調控，從而實現企業經濟效益最大化。外來的財務主管也只能在與現在的管理水平上進行調整、規范，建立一個系統的監管環境。