企業(yè)沒有成功，只有成長

彭春雨

企業(yè)成長是企業(yè)從小到大、由弱變強(qiáng)的過程。從可量化的指標(biāo)看，成長表現(xiàn)為經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)規(guī)模以及企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長；從組織能力角度看，成長是競爭力和競爭優(yōu)勢的提升和遞進(jìn)；如果將企業(yè)視作生命體，成長則是企業(yè)與環(huán)境的互動，是動態(tài)選擇和機(jī)能變化、適者生存的演進(jìn)。

對企業(yè)家來說，不僅要知道本階段應(yīng)該做什么，而且還要前瞻性地知道將來需要做什么，現(xiàn)在要為將來準(zhǔn)備什么。

企業(yè)成長階段劃分

在企業(yè)成長階段劃分上，以企業(yè)成長的主要動因（主要依靠什么成長）為依據(jù)。這既能抓住企業(yè)成長的主要矛盾，也便于讀者認(rèn)知。還原了華為、美的、海爾、TCL、中集、顧家等數(shù)十家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的成長過程，提出企業(yè)成長的五個(gè)階段：

1.創(chuàng)業(yè)階段。這一階段，企業(yè)為生存而尋找、探索機(jī)會，主要的戰(zhàn)略行為是商業(yè)模式試驗(yàn)以及產(chǎn)品和服務(wù)的試錯(cuò)。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，還談不上正規(guī)組織，但有了組織的胚胎，蘊(yùn)含著基本治理和利益結(jié)構(gòu)及文化基因。組織建設(shè)的主要任務(wù)和相關(guān)行動是構(gòu)建核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、形成領(lǐng)導(dǎo)核心以及制定基礎(chǔ)性的組織規(guī)則。

2.機(jī)會成長階段。由于能力、資源基礎(chǔ)薄弱，許多企業(yè)超越創(chuàng)業(yè)期、擺脫生存風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵在于獲得外部市場機(jī)遇。企業(yè)主要戰(zhàn)略任務(wù)是把外部市場機(jī)遇轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑?shí)的業(yè)績增長，關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措是營銷創(chuàng)新，以營銷驅(qū)動成長。而組織建設(shè)的主要任務(wù)則是打造激情型營銷團(tuán)隊(duì)。

3.系統(tǒng)成長階段。第一次管理整合有效進(jìn)行之后，企業(yè)就會進(jìn)入高歌猛進(jìn)的系統(tǒng)成長階段——不管外部機(jī)遇存在抑或不存在，都能依托自身的系統(tǒng)、整體能力成長。這一階段企業(yè)主要戰(zhàn)略任務(wù)是擴(kuò)大主業(yè)優(yōu)勢和復(fù)制成功，關(guān)鍵戰(zhàn)略行為是資源動員、集聚和壓強(qiáng)。與“系統(tǒng)成長”相匹配，創(chuàng)造卓越業(yè)績的必然是具備高能量、高能力的組織。

4.分蘗成長階段。這一階段，企業(yè)主要戰(zhàn)略任務(wù)是實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)曲線的拉升，發(fā)育新業(yè)務(wù)，關(guān)鍵戰(zhàn)略行為是收購兼并以及資源共享。

5.重構(gòu)成長階段。欲突破成長限制、打破組織衰亡的宿命，企業(yè)需通過戰(zhàn)略重構(gòu)來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。這一階段的戰(zhàn)略主題是二次創(chuàng)業(yè)、重新出發(fā)，主要戰(zhàn)略動作是尋找新的機(jī)會，選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；重新定義產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)以及商業(yè)模式創(chuàng)新等。

企業(yè)成長的內(nèi)在機(jī)制

從整體、動態(tài)角度看，五階段成長模型具有以下含義：

第一，從初次創(chuàng)業(yè)階段到重構(gòu)成長階段是企業(yè)成長的初次循環(huán)，以后還有可能經(jīng)歷多次循環(huán)。這也意味著企業(yè)生命是可逆的，是可以超越生命周期制約的——變革和創(chuàng)新可以使企業(yè)重生。

第二，企業(yè)成長是從低級發(fā)展形態(tài)向高級發(fā)展形態(tài)的遞進(jìn)。企業(yè)從前一個(gè)成長階段進(jìn)入下一個(gè)成長階段，意味著生存模式、競爭能力的升級。而“較低”“較高”發(fā)展形態(tài)的標(biāo)志，一是戰(zhàn)略層面的經(jīng)營模式（包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、成長依托等）以及動態(tài)競爭、趕超方式，二是組織層面的架構(gòu)、機(jī)制及效能。

第三，從成長的動力機(jī)制看，有三組矛盾共同驅(qū)動企業(yè)成長：一是戰(zhàn)略和組織的矛盾。每一個(gè)成長階段，戰(zhàn)略都會對組織提出要求，后者須匹配前者；同時(shí)，前一個(gè)階段的組織變革，往往又為下一個(gè)階段的戰(zhàn)略選擇創(chuàng)造了條件。二是戰(zhàn)略層面“機(jī)會與能力”之間的矛盾。前兩個(gè)階段的戰(zhàn)略重心在于機(jī)會；第三、第四個(gè)階段的戰(zhàn)略重心在于能力；而到了第五個(gè)階段，面對未來的不確定性，戰(zhàn)略重心則是機(jī)會和能力雙維。三是組織層面的“組織化與反組織化”之間的矛盾。從創(chuàng)業(yè)階段一直到分蘗成長階段，組織演進(jìn)的基本方向是強(qiáng)化組織的規(guī)范性、一致性，提高組織的復(fù)雜性。但正是從分蘗成長階段開始，組織演進(jìn)的另外一種方向也呈現(xiàn)出來：多中心、分布式、網(wǎng)絡(luò)化和有機(jī)化（彈性化）。

第四，企業(yè)從前一個(gè)成長階段進(jìn)入后一個(gè)成長階段，須經(jīng)歷管理及組織變革。只有成功變革，企業(yè)才能邁進(jìn)更高的成長階段。

五階段企業(yè)成長模型的指導(dǎo)意義

一、如何從機(jī)會成長轉(zhuǎn)向系統(tǒng)成長。當(dāng)外部市場環(huán)境發(fā)生變化、機(jī)會退潮時(shí)，如何解決組織能力基礎(chǔ)薄弱問題，如何實(shí)現(xiàn)能力驅(qū)動的增長，成了許多民營企業(yè)近年來最為關(guān)注也最為焦慮的問題。這一問題確實(shí)關(guān)鍵并且解決起來難度大、見效慢。針對這一組織與戰(zhàn)略不匹配的矛盾，企業(yè)成長模型給出了人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、內(nèi)生培養(yǎng)人才、管理體系導(dǎo)入、專業(yè)職能發(fā)育等導(dǎo)航指南。從我們接觸到的案例看，有些企業(yè)參考這些建議，取得了較好的效果。

二、欲從系統(tǒng)成長轉(zhuǎn)向分蘗成長。這屬于企業(yè)從中小企業(yè)通向大型企業(yè)過程中的戰(zhàn)略選擇問題。這個(gè)問題具有普遍性。很多企業(yè)單一業(yè)務(wù)發(fā)展很好，但未來空間有限。反過來，也有一些企業(yè)盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張，管理失控，資金鏈斷裂，教訓(xùn)慘痛。企業(yè)成長模型說明了多元擴(kuò)張的基本邏輯，提出了新業(yè)務(wù)發(fā)育的操作建議。

三、已成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的大型企業(yè)，面對一個(gè)或多個(gè)主營業(yè)務(wù)市場需求衰落、商業(yè)模式老化的戰(zhàn)略以及如何持續(xù)成長的難題。本模型針對這些企業(yè)的“再出發(fā)”二次創(chuàng)業(yè)問題，以戰(zhàn)略、組織雙維重構(gòu)為主題，提出了富有啟發(fā)性的理念和策略。

企業(yè)成長是一個(gè)漫長的、沒有終點(diǎn)的航程。任何企業(yè)都不可能沿著別人的航標(biāo)前行，都需找到適合自身的方向和航線。那么，導(dǎo)航還有意義嗎？企業(yè)家應(yīng)如何參考、使用企業(yè)成長模型呢？首先，不要過于強(qiáng)調(diào)自身的特殊性，而是要將理論模型作為一面鏡子，照出自身的問題；同時(shí)遵循普遍規(guī)律和基本原則。其次，不要刻舟求劍，需注意企業(yè)實(shí)踐和模型之間的差別，既借鑒模型中的意見和方法，又創(chuàng)造性地摸索自身成長的路徑。這也是對本模型的豐富、補(bǔ)充和校正。企業(yè)成長實(shí)踐日新月異，成長模型也應(yīng)不斷迭代、發(fā)展和創(chuàng)新。（文中部分內(nèi)容摘自本書作者在《哈佛商業(yè)評論》上刊發(fā)的相關(guān)文章）