逆襲式增長，這家企業經歷了什么？

李柯

在2010年以前，先鋒電器在取暖器這一細分領域，在國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福以及各種KA市場的占比都很高。但是好日子大概在2012年的時候到頭了，電商的崛起讓先鋒線下跟線上的占比出現逆轉，線上地位抬升（目前，先鋒線上的銷售占到70%，線下的銷售只占30%）。主要銷售戰場的轉移帶來了很大的影響，最主要的一點就是品牌原來積累的線下渠道壁壘被擊碎，競爭加劇，品牌陷入價格戰的泥淖。先鋒電器從那時起就失去了對于取暖器品類的定價權，市場份額與銷售利潤也開始了長達三四年的下滑。

定位落地：差異化爆品

在2015年，先鋒跟里斯在品牌定位方面展開合作，通過學習定位理論知識，我們發現了問題所在，那就是先鋒在市場鼎盛時期沒有及時地進行品類認知的教育，更多的是依靠渠道資源優勢賣貨。于是，到了線上，就開始補交品牌原來沒有交的認知稅。

商戰的本質就是認知戰。經過各種論證，先鋒確定了品牌定位：取暖器專家。之所以選擇取暖器作為方向，是因為先鋒在取暖器領域專注了26年，積累了200多項專利，在出口方面也是全國數一數二，曾經在線下的市場份額也是第一。所以，公司完全有可能、有條件、有資質成為取暖器這個類目的品類代表。

但定位理論往往是一聽就懂，一做就錯，怎樣才能在傳統企業落地？

這就需要一個抓手。要想成為品類的專家，關鍵還是在于產品，什么樣的產品？一款差異化爆品。企業需要將非主營品類的產品線砍掉，聚焦資源著力打造一款能代表這個品類技術前沿的、創新的、有專利的差異化爆品。……