逆襲式增長(zhǎng)，這家企業(yè)經(jīng)歷了什么？

李柯

在2010年以前，先鋒電器在取暖器這一細(xì)分領(lǐng)域，在國(guó)美、蘇寧、沃爾瑪、家樂(lè)福以及各種KA市場(chǎng)的占比都很高。但是好日子大概在2012年的時(shí)候到頭了，電商的崛起讓先鋒線下跟線上的占比出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，線上地位抬升（目前，先鋒線上的銷(xiāo)售占到70%，線下的銷(xiāo)售只占30%）。主要銷(xiāo)售戰(zhàn)場(chǎng)的轉(zhuǎn)移帶來(lái)了很大的影響，最主要的一點(diǎn)就是品牌原來(lái)積累的線下渠道壁壘被擊碎，競(jìng)爭(zhēng)加劇，品牌陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥淖。先鋒電器從那時(shí)起就失去了對(duì)于取暖器品類(lèi)的定價(jià)權(quán)，市場(chǎng)份額與銷(xiāo)售利潤(rùn)也開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)三四年的下滑。

定位落地：差異化爆品

在2015年，先鋒跟里斯在品牌定位方面展開(kāi)合作，通過(guò)學(xué)習(xí)定位理論知識(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在，那就是先鋒在市場(chǎng)鼎盛時(shí)期沒(méi)有及時(shí)地進(jìn)行品類(lèi)認(rèn)知的教育，更多的是依靠渠道資源優(yōu)勢(shì)賣(mài)貨。于是，到了線上，就開(kāi)始補(bǔ)交品牌原來(lái)沒(méi)有交的認(rèn)知稅。

商戰(zhàn)的本質(zhì)就是認(rèn)知戰(zhàn)。經(jīng)過(guò)各種論證，先鋒確定了品牌定位：取暖器專(zhuān)家。之所以選擇取暖器作為方向，是因?yàn)橄蠕h在取暖器領(lǐng)域?qū)Ｗ⒘?6年，積累了200多項(xiàng)專(zhuān)利，在出口方面也是全國(guó)數(shù)一數(shù)二，曾經(jīng)在線下的市場(chǎng)份額也是第一。所以，公司完全有可能、有條件、有資質(zhì)成為取暖器這個(gè)類(lèi)目的品類(lèi)代表。

但定位理論往往是一聽(tīng)就懂，一做就錯(cuò)，怎樣才能在傳統(tǒng)企業(yè)落地？

這就需要一個(gè)抓手。要想成為品類(lèi)的專(zhuān)家，關(guān)鍵還是在于產(chǎn)品，什么樣的產(chǎn)品？一款差異化爆品。企業(yè)需要將非主營(yíng)品類(lèi)的產(chǎn)品線砍掉，聚焦資源著力打造一款能代表這個(gè)品類(lèi)技術(shù)前沿的、創(chuàng)新的、有專(zhuān)利的差異化爆品。……