“華龍一號”示范工程重點領域投資管控創新與實踐

□胡 妍 曹曉蕓 馮貴林

福建福清核電項目是一次規劃、分期建設6臺百萬千瓦級壓水堆核電機組的國家重點工程，總投資近千億元。其中，1～4號機組采用第二代壓水堆改進型核電技術(M310)，已于2014～2017年先后投入商運。5、6號機組采用我國具有完全自主知識產權的第三代核電技術(“華龍一號”)，作為示范工程進行建設。2015年5月7日，“華龍一號”全球首堆福清核電5號機組正式開工建設，單臺機組建設工期62個月，每臺機組間隔10個月開工。6號機組計劃于2022年4月建成投產。“華龍一號”是我國自主研發和設計的第三代核電技術，肩負著助推國家“一帶一路”宏偉規劃和支撐中國核電“走出去”戰略的重要使命。作為未來國內建設和“走出去”的可選機型之一，“華龍一號”工程項目在保持技術先進性的同時，在經濟上也需具備較高的競爭力。福清核電作為“華龍一號”示范工程建設的業主公司，在1～4號機組投資管控經驗基礎上，創新和優化管理方法，節省項目工程建設投資，充分展現了示范工程項目經濟性，為“華龍一號”實現“走出去”戰略以及后續項目實施標準化、批量化建設提供了重要保證。

一、“華龍一號”示范工程投資管控重點領域分析

(一)初步設計概算分析。福清核電5、6號機組工程建設采取EPC總承包管理模式，因此，將初步設計概算按總承包范圍內和總承包范圍外項目進行區分管控更加有利于項目的投資控制。福清核電5、6號機組初步設計概算構成如圖1所示。其中，總承包范圍內工程投資占比69%、總承包范圍外工程(即業主直接負責部分)投資占比31%。總承包范圍外中，財務費用占比40%，首爐核燃料投資占比13%，管理性費用占比12%，預備性費用占比12%，以上四項是總承包范圍外費用構成的主要組成部分。其中，首爐核燃料費受國際天然鈾價格影響較大，其他項目中占比較高的研究試驗費和初步設計文件評審費等費用，主要與專業技術及合同控制管理相關，其成本管控效益與投資控制頂層規劃和管理方法優化的相關性較弱，并且，此類項目在1～4號機組建設過程中已經積累了豐富的管理經驗，創新和費用壓縮空間較小。

圖1 福清核電5、6號機組初步設計概算構成圖

(二)廠前區配套工程投資分析。雖然廠前區配套工程投資占比僅為2%，但在國有企業投資建設項目管理中，國家和中核集團對辦公管理類配套建筑的建設標準有嚴格要求，是審計關注的重點，應作為投資控制重點關注的領域。

綜上，在建立健全5、6號機組投資控制管理體系并嚴格實施管理的基礎上，工程總承包范圍內項目、預備費、財務費、管理費、廠前區配套工程等是投資管控方法優化研究的重點領域。

二、“華龍一號”工程重點領域投資控制管理方法創新與實踐

(一)創新實行總包合同二階段定價，強化項目重點領域投資管控。

1.二級段定價模式。“華龍一號”項目總承包范圍內工程投資占項目總投資的69%，是項目投資控制的重點和難點。基于1～4號機組總包合同管控經驗，福清核電創新性采用總承包合同二階段定價模式。第一階段定價：設計與技術服務費、總承包管理費、調試費按照固定價計列，設備采購和供貨費、建造費、專有技術使用費按照暫定價計列；第二階段定價：合同雙方基于對分包合同價格的分析和風險分析等，提出建造費和設備采購及供貨費等的目標控制價，并確定專有技術使用費的價格。

2.費用合理管控。在定價工作中，采用包絡法、實物工程量法等方法對建安費進行測算，作為建安費的目標控制上限；設備采購和供貨費用，針對設備特別是“三新”設備(新設計、新設備、新廠家)進行逐項細化分析，在已簽設備合同價格(含變更)清單基礎上，對未簽合同部分，按照報價、詢價并考慮市場價格走勢和風險測算，確定目標控制價。此外，設置與管理要求相適應的總包支付節點，包括：適當增加關于“三新”設備的支付節點；細化設計費與總包管理費的支付節點；增加管理制度完善和專項分析報告提交等管理支付節點。同時，管理費支付節點可根據業主管理要求的提升每年進行修訂，以督促總承包商管理水平的提升。

總承包合同實行二階段定價機制，最大程度地對項目工程量和費用進行了合理把控，建立了工程風險由業主和總承包方共同承擔的良好機制，有力地推動了工程建設。

(二)首創業主聯合評估機制，引領總承包商提升費用管控能力。

1.業主聯合評估機制。2016～2017年，福清核電對工程總承包單位總部開展費用控制領域評估和回訪工作，這是中核集團內在建核電廠業主單位首次組隊對工程總承包范圍內項目進行費用控制領域評估檢查。評估針對總承包方成本控制的頂層規劃文件、總部與項目部費用控制體系的銜接性、項目部費用控制體系運作的有效性等方面開展。檢查活動共產生3個待改進項(AFI)、5份觀察報告(OBS)和1個強項，待改進項和觀察報告直擊總承包商費用管控中長期存在的主要問題，并提出了合理的指導建議。在半年之后的回訪中，總承包商已按評估要求制定了項目費用控制總體目標，升版了各項管理程序，進一步理順了管理流程。評估活動成功推動了總承包商建立成本控制頂層規劃，督促總部與項目部、項目部與業務中心建立完善的工程成本管理考核與激勵機制。

2.評估重點。基于評估成果，業主明確將后續評估重點放在以下方面：督促總承包商建立建安工程量目標管控制度，努力實現建安工程量清價明，以量的管控促進相應成本實質性下降；檢查工程公司配備的人員數量及資質，同時督促工程公司提前做好人力到崗計劃和培訓規劃，合理調配人力，督促總承包商加大對現場項目部資源投入和能力建設，加強項目部費用控制部門整理分析現場數據的能力，與業主共同開展精細化費用管控。

業主聯合評估機制建立了一套完整的費用控制領域評估流程和方法，理清了業主與總承包單位的職責界面，將業主投資管控思路切實落實到總承包商，引領總承包、分包單位形成合力，發揮項目投資管控整體效率。

(三)創立執行概算機動費概念，制定預備費分級授權管理制度。

1.執行概算機動費。福清核電在行業內創新性推出執行概算機動費概念：將項目執行概算總投資與下達目標之間的差值作為預備性費用，定義為執行概算機動費。機動費為執行概算編制時的預留投資，在執行概算分項項目預計投資超出其執行概算額度時，通過機動費調劑或補充項目費用支出。機動費的實質是將制定下達目標過程中擠壓出的“水分”匯總形成“蓄水池”，簡化了項目分項間調劑的工作量，同時提升了變更項目費用審批層級，有利于從嚴控制投資。

2.預備性費用。“華龍一號”項目預備性費用分為兩部分：一部分為概算預備費，用于工程重大變更、人材機價格上漲等引起的投資增加；另一部分為執行概算機動費，用于調劑或補充項目費用支出。考慮到首堆工程建設風險因素較多，風險需快速有效應對，福清核電針對預備性費用制定了分級授權方案，動用概算預備費時，小于規定金額的單個項目，由總經理部審議，提請董事長審批，并向董事會報備；大于等于規定金額的單個項目，由總經理部審議，提請董事會審批。動用執行概算機動費時，按公司內控流程審核，由總經理部負責審批。預備性費用實行分級授權管理及審批，體現了項目變更和風險從嚴控制的原則，并進一步提高了項目投資管理的決策效率，有利于推動工程進度。

(四)推行基建預算與年度投資計劃聯動管理，進一步強化管理性費用管控。福清核電推行基建預算與年度投資計劃聯動管理，基建預算在年度投資計劃的總額內編制和細化,通過預算管理實行投資計劃目標責任制和開展績效考評。

1.聯動管理。聯動管理以整合資源、注重績效為主要原則。通過集中財務、培訓、信息文檔、設計、公司辦等部門的專業能力，加強預算合規性和合理性審查、形成管理合力，進而提升年度投資計劃編制的精準度。同時，制定預算考核管理辦法，通過對預算的績效考核控制年度投資計劃的執行偏差，并對偏差項目進行預警管理。

2.預算管理。預算管理中，以薪酬費用、外委承包性費用、差旅費、會議費、招待費等為管控重點，明確管理性費用核算原則和制定機組間分攤方案，加強成本精益化管理。在進一步加強預算管理基礎上，以“三標三化”(即目標、對標、標準，規范化、精細化、數字化)為管理工具，通過對標差異分析挖掘管理提升的空間。同時，加強成本數據的統計和分析，建立成本數據庫，發掘公司成本特性和成本規律，提出有效管控措施。通過管理性費用管控，項目管理性費用和人均管理性費用控制在標桿區間水平。2016～2018年期間，各項管理性費用逐年下降，遞減幅度約5%，實現了會議費、差旅費等費用實質下降。

(五)組織項目專項效能監察，推行業主配套廠前區工程的精細化管理。針對廠前區工程投資管理，在初步設計概算、執行概算、下達目標等逐級嚴控的投資控制目標體系基礎上，福清核電將廠前區工程投資控制目標進一步細化至工藝設備及安裝、一般土建、給排水設備及安裝、通風空調設備及安裝等專業，并專題下達《廠前區子項后續建設項目控制目標》，實行比其他概算科目更加精細化的目標管理。

在精細化管控目標基礎上，福清核電組織開展廠前區工程專項效能監察。成立效能監察項目組，組長由審計監察處處長擔任，副組長由項目控制處處長擔任，其余成員為項目控制處、工程管理處、商務合同處、財務處及審計監察處骨干人員。通過查閱資料、直接介入、重點抽樣檢查、分析評估等方式，發現、分析和解決廠前區投資管理問題。在項目實施過程中，效能監察項目組重點關注投資估算/概算報審、目標控制管理、合同執行跟蹤管理等關鍵性工作，嚴查存在的問題，發布“監察建議書”，提出多項監察建議，并跟蹤落實。通過效能監察，業主配套廠前區工程管理更加精細化,合法、合規性顯著提高。廠前區工程效能監察項目獲得公司效能監察二等獎，并在中國核電組織的投資管理交流會中獲得一致好評，中國核電領導認為管控效果顯著，相關做法值得推廣。

(六)多渠道爭取優惠政策，降低項目財務費用。福清核電根據項目實際情況和資金計劃，多渠道做好項目融資，充分利用財務手段，有效降低財務費用。主要方法包括：利用集團一體化運作優勢，保證人民幣貸款利率在銀行規定的同期貸款基準利率基礎上下浮一定比例，且計息方式中將年利率轉化為日利率，增加實際下浮比例；將借款寬限期由5年增加為8年，并從第一筆提款日開始計算；在符合國家政策的前提下，采取資本化利息結算方式，從按季度付息變更為按半年度付息；在合同中規定公司可以提前還款和對債務進行展期、可以根據工程需要不足額提款和增加借款額度；剔除銀行對借款人及其股東義務的不合理要求，全部借款全為信用借款。同時，福清核電利用核電項目作為優質客戶對于商業銀行的議價能力，成功將部分銀行貸款轉換為“PSL專項貸款”，粗略統計，整個貸款期可節約財務費用1.9億元。

三、結語

“華龍一號”示范工程的開工和順利建設，是我國發展核電三十年來自主研發的豐碩成果。“華龍一號”是未來國內建設和“走出去”的重要可選機型，在保持技術先進性的同時，在經濟上也須具備較高的競爭力。為此，福清核電積極探索，對重點領域進行投資管控創新。實踐證明，“華龍一號”示范工程項目投資控制體系健全、流程完備、重點清晰，采取的創新方法有效提升了投資管理效率，充分調動了項目各參與方的積極性，實現了項目重點領域全員、全過程的投資控制，實施的管控方法成效顯著，保證了“華龍一號”示范工程的經濟性，并為后續“華龍一號”項目建設提供了寶貴經驗。