管理者怎樣化解團隊沖突

琳達·希爾

對于管理者來說， 團隊的沖突管理是一個主要挑戰。 一個追求高績效的團隊， 必須具備允許建設性沖突和創造性摩擦的能力。 因為團隊成員坦誠交換意見， 互相直率質疑，可能會產生更富創造性的決定。但是，沖突并不都是建設性的。逐步升級的不同意見會導致成員間的壓力和緊張關系， 從而迅速破壞一個團隊的效能。 有效的團隊會尋求任務型沖突， 同時盡力降低情感性沖突。

一、 接受個體差異和集體的一致性

團隊的有效性通常需要不同個體的組合。 為了讓團隊從多樣性中獲益， 團隊必須允許表達和聽取不同的聲音（觀點、工作側重點以及風格）。 由于不同的聲音能夠公開，團隊成員之間不可避免地會有沖突和競爭。于是出現了一個悖論：過多的沖突和競爭會導致“贏/輸”的思維定式， 而不是解決問題的集體協商模式， 目的是整合個體差異并動員他們追求共同的團隊目標。 有效的團隊允許個體差異和自由， 但必須有一個成員們共同遵守的團隊章程。

二、 在團隊成員間鼓勵支持與鼓勵對抗

如果接納團隊成員的多樣性，鼓勵不同的觀點， 那么團隊需要培養信任和心理安全的文化， 以鼓勵團隊成員之間互相支持。 在這種文化中，團隊成員被凝聚在一起。他們由衷地對他人的想法感興趣， 他們樂于傾聽和澄清他人的觀點。 他們心態開放，愿意接受他人（具備與目前的決策和任務相關的專業能力、信息和經驗）的領導和影響。 然而，如果團隊成員之間相互支持過度，他們就停止了對抗， 這是第二個悖論。

在凝聚力很強的團隊， 保持和諧和友好關系的準則不斷得以強化，與“批判性思維”相對的“群體性思維”出現了。團隊成員停止對彼此決定和行為的批評， 壓抑自身的想法和情感， 這有時需要付出巨大的個人代價。 團隊會做一些個人私下不贊同的決定， 因為沒人愿意為產生沖突擔責。 這種情況更可能出現在長時間沒有人員流動的團隊，沖突管理是主要挑戰。

如果一個團隊追求高績效，那么允許建設性沖突和創造性摩擦的能力就至關重要。然而，開誠布公的沖突很困難。即使資深的、經驗豐富的經理也發現， 在討論中分享自己對問題的真實看法并不安全。 那些向資深經理直接匯報的新經理，尤其覺得可能產生沖突的公開討論是一種威脅。 但是團隊成員坦誠交換不同意見，直率質疑潛在的假設，可能會產生更強有力、 更富創造性的決定。這種類型的沖突，被稱為任務型沖突， 因為它與團隊的實質性工作緊密關聯，是健康的，也是高績效團隊必備的。但是，沖突并不都是建設性的。

逐步升級的不同意見會導致成員間的壓力， 情緒壓抑和緊張的關系。這種類型的沖突，被稱為情感或人際沖突， 能夠迅速破壞一個團隊的效能。 這些負面情緒會導致團隊成員將實務性的爭論個人化， 并發展為歸咎于團隊其他成員動機和能力的消極循環。 有效的團隊尋求任務型沖突， 同時盡力降低情感性沖突。

正如18 世紀蘇格蘭哲學家大衛·休謨（David Hume）所言：“真理的春天來自朋友間的爭論。”用這種方式獲得真理，說起容易做起難，因為團隊成員有意無意地就會將憂慮擺上臺面。 團隊成員被三個意味深長的問題所困擾：我被接受了嗎？我有價值嗎？我有影響力嗎？因為團隊成員往往在團隊互動中尋找答案，他們會自己解決任務型沖突。

團隊合作最主要的一個好處在于， 團隊成員在承接任務時可以產生不同的觀點。 如果沖突是團隊中的一個問題（要么缺少任務型沖突，要么存在情感型沖突），那么就不可能所有的觀點都被聽到。 團隊成員也不大可能分享敏感信息， 或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。一旦發生了情感型沖突，決不能對它掉以輕心。不幸的是，很多公司只建立了這樣的準則， 即只允許表達積極肯定的感受或不一致的感受，而壓抑強烈負面情緒的問題，但隨后不久它又浮出表面。

一個人如果對之前會議中某個人的言論不滿， 他極有可能在之后的討論中無意識地予以報復， 對發言人持反對或批評意見， 而無視它的價值。 報復常常披上實質性問題的外衣，為不合理性做掩護。由于個人會追求在團隊中的權力和地位，問題解決會議常常變為演講會或辯論會， 對手們都爭相贏得爭論而不是提出問題。作為一條規則，應立即杜絕這種行為。 它被允許存在的時間越長，沮喪和憤怒會累積，團隊討論問題會越發困難。

三、 關注業績與關注學習和發展

第三個矛盾是同時關注當前的業績和學習。 競爭性環境導致員工壓力很大， 也讓他們更關注短期業績。當定義團隊效能時，關注團隊長期健康、 確定戰略方向以及塑造團隊能力至關重要。 既要完成今天的業績，又要產生明天的創新，給予兩者同等的關注很難做到， 這讓經理深感重擔壓肩。

有時候，需要在“正確地”做出一個特殊的決策和把它作為發展性的經歷之間權衡。 如果鼓勵冒險和發展創新， 那么錯誤就不能視為懲罰的理由，而是學習的資源。團隊是檢驗和發展團隊成員領導力、 綜合管理能力的重要平臺。

那些不成熟團隊的經理必須學會抵制誘惑， 不去解決已授權給團隊成員的難題。相反，他們要花時間召集會議解決共性問題， 以發展下屬的業務判斷力。 他們不應將問題交給最有專業能力的人， 而應該委托給需要鍛煉專業能力的同事。 讓下屬重復做同一件事會降低他們的滿足感和對公司的投入。

一家專業服務公司在離職面談中發現， 業務骨干離開是因為公司不允許開拓新業務。 新任主管不情愿輪崗是因為客戶喜歡連續性，但是他一門心思地關注短期業績和需要， 終會使他失去員工并損害客戶關系。

四、 依靠經理職權與團隊成員的自主權

第四個矛盾是在領導職權和團隊的自由裁決和自主權之間達到平衡。 團隊領導不能推卸對團隊業績的終極責任，委托并不是放棄控制。團隊成員自主權越多， 他們對共同的日程安排（比如控制機制）責任就越大。很多高效的團隊更具彈性，就像我們在決策權討論中所說的那樣， 他們以最適合當前問題的方式平衡領導和團隊之間的自主權。

事實上，在運作良好的團隊里，成員之間的互信程度很高， 經理的決策空間很大， 他們無需對自己的行為做出解釋或證明。 在低信任和低效率的團隊， 成員們會質疑經理的決定，即使這一決定無傷大雅。

五、按照管理風格管理矛盾

這些矛盾被視作個人管理風格的四個衍生物。 走在一個極端或另一極端的經理最為自在。 一位經理的風格會影響團隊文化和進程，進而影響其效能， 因此經理了解他們的風格就至關重要。 他們需要關注他們帶給團隊成員的感受， 經理尤其要注意他們風格的無意識后果。

例如，一位經理提倡成員間“良性競爭”來“提高業績表”。 的確，業績表上去了， 但是不久他發現團隊變得神經過敏， 成員們似乎過于關注內部的政治事件。 經理也注意到競爭聯盟的發展， 人們建立同盟以保護既得利益。

最高效的團隊經理是多面手，他們具有審時度勢、 因地制宜的能力。 訓練這種能力需要同理心技能、實踐以及投入。 這些才能需要通過經驗獲取—體驗、實踐、反饋以及反映。

六、做一個終身學習的承諾

告訴那些想要從容應對公司的政治活動， 或者打造高績效團隊的新經理， 他們應該如何思考或者行動是最容易的。 真正的困難在于獲得相關能力并日復一日地付諸實踐， 即使資深經理也要面對管理工作中的基本問題。 控制權可以規避很多問題， 但是最卓有成效的經理心態開放，并不斷地超越自我。

正如BMG 國際前任CEO 魯迪·加斯納（Rudi Gassner）所言：“當你成功的時候， 僅僅是你認為你知道一些東西的時候， 但你發現那遠遠不夠。 成為有效的經理是一個終身學習和發展的過程。 ”