淺談內部市場化在煤礦降本增效中的研究運用

李旭瑤

摘 要：在市場經濟體制這個宏觀的背景下，煤礦面臨全新的競爭環境：員工效率如何提高、成本管控如何落地等等，對煤礦經營管理提出了更高的要求。傳統的組織機構及管理模式無法適應煤礦現有管理主體，因此需要在傳統全面預算管理、精益化管理等良好載體的基礎上，進一步改進管理體制，創新管理模式，由傳統的管理模式轉向更為高效的內部市場管理機制，最大限度地挖掘內部管理潛力。

關鍵詞：市場化;成本;效率

中圖分類號：F426.21? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）30-0105-03

一、相關北景、現狀和主要矛盾

（一）實施背景

受國內經濟新常態、供給側結構性改革、“三去一降一補”等因素的影響下，煤礦面臨如何提高員工效率、如何有效管控成本等一系列問題，對煤礦經營管理提出了更高的要求。從神華集團公司實施內部市場化以來，上灣煤礦便開始積極探索、深入開展，把運作的基本要求與上灣煤礦實際結合起來，形成獨有的經營管理體系。

（二）現狀分析

一直以來，全公司關于輔助運行管理統一執行單車核算系統，即根據運輸量及臺班票據核定工資總額，從表面來看是一套完整的管理體制，但與現行的企業運營管理存在很大差距。一是臺班管理缺乏有效的監督與管控機制，導致派車單位司機效率低、思想松散、臺班數量虛假等問題。二是缺乏用車單位的約束機制，導致用車單位隨意簽票，造成虛假臺班增多、臺班趟數反映不真實等問題。三是業務部門監管力度不夠，只是依賴單車核算系統管理，“出活不出力”等問題沒有得到根本解決。

（三）主要矛盾

1.內部原因。粗放傳統式管理和做精做細經營管理工作之間的矛盾，在內部推行以成本承包為主要形式的目標成本管理，取得了一定效果。但是相對其他行業來講，管理仍然比較粗放，在實際工作中，成本管理講起來重要，忙起來忘掉。管理手段落后，管理的功能不能有效體現。企業管理大數據收集不完善，大部分工作采用手工或電子表格方式進行，由于缺少有效、先進的方法和工具，各成本項目不按各作業環節歸集，不能體現各項作業的成本水平等，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據，致使成本管理對企業的重要性不能正確反映出來。在成本管理方面，只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構成項目的核算分析;只注重礦井整體的成本核算，沒有深入到基層區隊、班組，礦級成本核算分析的多，區隊（部門）、班組、崗位成本核算分析少，沒有形成上掛下聯的系統機制，沒有形成“人人關注成本，人人節支降耗”的全員成本意識。

2.外部原因。只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制。成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本管控中的作用，技術管理不受目標成本的控制，特別是在技術設計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術成本的分析對比，缺乏“優化設計就是減少投入，降低成本提高效益”的思想意識。成本管控有名無實，成本管控措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本管控措施不力。

二、推進內部市場化體系建立

針對發現的這一系列問題，折射出在其他的管理中也存在諸多問題。如，底板跟進緩慢，效率低，工作滯后，無法滿足工程設計期限的要求;錨索、錨桿支護環境差員工不愿意打;固定崗位工作積極性不高，存在“磨洋工”且工作效率低，類似這樣的管理問題日益凸顯。企業不斷尋求新的市場、追求利潤、規模擴充的同時，其內部市場效率也呈現下降趨勢。事實也證明，企業的外部和內部發生了脫節，外部的管理壓力沒有傳遞到內部基層，內部的各個主體及個人沒有感受到市場的壓力。在這種情況下，如何提高我們內在的管理效率，挖掘內部管理潛力，內部市場化給我們指出了一條全新的思路。

內部市場化管理，就是按照市場經濟的基本原則，充分利用價值規律、經濟杠桿和競爭機制的作用，使員工個人與基層單位、單位和單位之間變單純的行政隸屬關系為經濟關系，使單位之間及單位內部之間的協作關系和隸屬關系轉變為等價交換經濟往來的關系。最終的目標是實現節支降耗、提高效益、增強競爭力，是促進企業改善經營管理并持續穩健發展的必然選擇。

因此，以“汽車隊臺班管理”為突破口，結合“按勞分配，多勞多得”的原則，以臺班價格為杠桿，對汽車隊臺班實行內部市場化管理模式。同時在推行內部市場化管理模式過程中，礦長陳外信提出了“思、準、細、嚴、實”的總體思路，保障內部市場化有效落地。

第一，“思”即著力解決思想認識問題。全面推進落實內部市場化工作，首先明確了以礦長為主“一把手”工程，也是推行內部市場化工作的關鍵;成立了內部市場化以礦長為組長、分管領導為副組長的領導小組，主要研究和制定工作方案和實施細則，明確了監督、價格測算、定額、考核、仲裁等職責。

第二，“準”即著力解決測算精準問題。定額工作不僅是實施市場化管理過程中的基礎工作，也是指導市場化管理的核心工作，同時也是核定人工費、材料費及其他費用的重要依據，因此定額測算工作要堅持先進合理性、可操作性、穩定可靠性、公開公平性四大原則，以保證定額數據的權威性和工作開展的主動性。

第三，“細”即著力解決粗放管理問題。在日常工作中，要以準確、科學的管理理念逐步代替“差不多”的管理思想。全面推行內部市場化要制定長期的規劃、完善的制度、配套的辦法，嚴禁制度朝令夕改。摒棄與現代企業管理不相適應的思想，樹立“時間就是金錢”“效益就是生命”“執行就是能力，落實就是水平”等管理理念，堅守認真負責的科學態度，把每一件事做到位，形成“精、準、細、嚴”的工作作風。

第四，“嚴”即著力解決考核兌現問題。有標準就需要執行，執行是否達到了目的，要通過考核來檢驗。內部市場化制定了配套的制度、辦法以及考核標準，就要嚴格執行，用考核的手段來敦促各單位不斷推進內部市場化工作。

第五，“實”即著力解決實用操作問題。推行內部市場化最重要的在于能否真正的落地實施，能否按照既定的定額、定價標準，根據當月工作量進行結算。因此，在全面推行內部市場化時，要結合工作實際，以歷史數據為基礎，確保定價定額數據真實可靠、有理有據;工作量要統計準確，各業務部門要認真負責，不得徇私舞弊，影響數據的真實性;結算時，結算中心要按照既定的價格和核定的工作量進行結算。

三、全面實施內部市場化結算體系

自2015年10月試行內部市場化以來，上灣煤礦共形成了車輛臺班、管路防腐、錨索支護、砼底板工程等11個項目，17個結算體系，1 216個結算標準，并且隨著工作的不斷推進，這些數據逐漸增加，具體做法如下：

第一，成立組織機構，明確分工職責。明確了內部市場化為礦長為主的“一把手”工程，并建立以礦長為組長、分管領導為副組長，各分管業務部門負責人為成員的內部市場化領導小組，負責對內部市場化重大事項進行決策和實施。同時，對礦內部市場化實施情況監督、檢查，對內部市場運行方案、結算辦法、運行規則進行制定，對市場交易糾紛的仲裁和運行質量的監控，不斷組織修訂和完善內部市場化各項管理制度。

第二，確立市場主體，形成橫縱向交易體系。建立了內部市場化主體架構，形成了橫向到邊、縱向到底的模擬市場交易體系。根據機關職能部門和區隊形成礦與區隊、區隊與班組、班組與個人的縱向三級市場體系，建立了礦與內部專業化、區隊和區隊、班組與班組之間的橫向市場交易體系，形成了一套比較完善的橫向和縱向的模擬市場交易體系。

四、橫縱向交易體系

（一）一級市場中縱向交易體系

1.車輛臺班內部市場化。以單車核算系統暴露的問題為導向，逐項封堵存在的管理風險。其一，明確事權，劃分責任。上灣煤礦車輛管理分為車隊自管車輛和區隊自有車輛兩大類。根據各單位工作實際情況，給各區隊2—3臺固定車輛，由區隊自主管理，駕駛員由區隊內部員工自行駕駛，不再由車隊司機兼職，便于區隊統一管理，不受車隊制度的限制。其二，以歷史數據為基礎，為各單位用車次數進行月度定額，限制臺班次數。針對以前用車單位“妥協”簽票的行為，用月度定額臺班次數進行限制。若用車單位超出月度臺班次數，按照500元/臺班進行處罰，在該單位工資總額中扣除;若節約，則按標準對等獎勵。其三，對井下車輛單趟物料運量和臺班趟數進行定額，保證用車單位的“利益”。為了便于用車單位開展工作，對一個臺班的標準從物料運量和趟數上做出了明確規定。用車單位在簽票時，就可以根據既定的臺班標準給工程車司機簽0.5個、0.6個或1.2個臺班，避免了用車單位和工程車司機為了各自的“利益”而進行不必要的爭辯。其四，由礦價格測算小組制定臺班單價，單價要有理論數據支撐。單價一旦制定，與實際相差不大時不予更改，保證數據的權威性和工作的主動性。其五，每月底由相關業務部門對臺班進行審核，并經分管領導簽字后，交結算中心按照既定單價以及用車單位的獎罰進行結算。經過對各單位月度用車次數、車輛物料運量以及趟數的定額，大幅縮減虛假臺票的數量，車輛臺班得到了有效管控。

2.管路防腐結算管理辦法。之前管路防腐工作一直由外委專業化負責，但在工作中發現了諸多問題。一是外委專業化管路防腐費用較高，違背成本管控的大原則;二是效率較低，無法滿足井下管路安裝的工作需要，導致管路接續緊張;三是由于是外部單位，不便于直接管理;四是場地擺放混亂，無法進行量化考核。面對這些問題，上灣煤礦決定管路防腐工作轉為自營業務，實行自主管理。形成管路防腐內部市場后，由業務部門對工作任務和工作量進行了統計和測算，主要是整理場地、管路防腐、焊接法蘭、清洗電纜鉤、整理皮帶架等工作。由于整理場地工作無法計件，根據工作時間給予固定工資，其他可以計件的，給每項工作進行定價，月底按照工作量給予結算。根據工作量進行人員定編，抽調不適合從事井下勞動的人員4人進行管路防腐、焊接法蘭、整理電纜鉤等工作。同時，制定了工作標準化作業流程，月底進行考核。月底由業務部門進行工作量核定，管路防腐以實際出庫量進行結算，避免了場內調換管路而引起的重復盤點。

3.生產準備隊內部市場化結算管理辦法。為進一步規范生產礦務工程運營管理，合理控制生產礦務工程費用消耗，提高自營施工礦務工程效率，根據生產準備隊現有崗位、施工礦務工程情況等，制定了《生產準備隊內部市場化結算管理辦法》。生產準備隊內部市場化分三部分：砼底板內部市場化、錨索支護內部市場化和大巷維護內部市場化。其一，砼底板內部市場化。針對砼底板效率低以及錨索支護以構造為由“磨洋工”的問題，結合汽車隊車輛臺班管理的經驗，按照多勞多得的原則計件結算，以激發員工工作的積極性和主動性。首先，按照歷史數據或者上灣煤礦砼底板總體工作接續，為準備隊制定月度基準;其次，根據工程量和勞動強度，對砼底板進尺實行階梯式價格結算。根據階梯單價標準，如果達到3 000米以上，可以達到掘進隊伍的標準;最后，月底由業務部門進行驗收審核，分管領導簽字，最終交結算中心進行結算。其二，錨索支護內部市場化。一是由業務部門年初根據全礦錨索支護工程量作簡單預算，然后結合歷史數據和公司定編工效進行人員定編，上灣煤礦錨索支護工定為3組9人;二是根據每月預算錨索套數、人工工資歷史數據以及支護不同型號錨索的時間，測算錨索價格;三是由業務部門進行審核，并測試拉力和錨固力，驗收合格并由分管領導簽字后，交結算中心結算。其三，大巷維護內部市場化。全礦輔助運輸巷道共50 000米左右，根據巷道長度、維護周期、日維護量、維護標準核定19人，給予固定工資總額，月底根據各部門考核進行獎罰。區隊可根據工作量核減人數，但礦內依然按照19人結算工資，鼓勵區隊減人增效。

4.機修廠加工工時結算管理辦法。憑借1年多開展內部市場化的經驗，2017年5月在機修廠試點推行了電鉗工加工工時內部市場化。首先，由機修廠修理本身具體的業務量，梳理完成后交機電信息中心審核。其次，機電信息中心根據歷史數據，結合電鉗工提供的月完成工作量，對每一項業務核定加工或修理工時，并形成工時手冊。最后，月底由機電信息中心核定工作量，經分管領導簽字后交結算中心，并按既定工時及單價進行結算。同時，為了提高機修廠的綜合利用率和鉗工組工作飽和度，將逐步取消各單位地面電焊庫房，所有工器件將委托機修廠加工。這樣不僅消除廠區庫房臟、亂、差現象，而且消除了各單位電焊工地面滯留時間，便于區隊集中管理。

（二）橫向市場交易體系

1.礦與內部專業化的內部市場化。2017年礦與內部專業化的結算模式由原來的月均年預算均衡支付向據實結算模式轉變。每月由業務部門進行礦務工程、工作完成量、服務質量及服務態度給予內部專業化評價打分結算，礦內掌握了結算的主動權，保證了工作高效、高質的完成。

2.區隊與區隊之間的內部市場化。車隊與用車單位、機修廠與各單位形成了橫向模擬市場交易體系。各單位如需用工程車，則需要向車隊支付“臺票”;各單位如需加工工器件或維修電器，則需要向機修廠支付“工時”，最終由結算中心根據既定臺票和工時的單價給預結算。

五、以績效考核為抓手，推進內部市場化有效運行

通過內部市場化價格結算與績效管理考核相結合，形成橫縱向的全員績效及市場化考核模式。橫向抓礦管理層考核，即公司對礦所有績效考核指標按業務分工與部門負責人、機關業務主管掛鉤考核;縱向抓礦對區隊和部門按照同類平均分組考核，考核結果直接與工資掛鉤兌現。

六、取得成效

內部市場化推行以后，在降本、增效及其他方面都取得了比較良好的效果。

（一）降本方面

2017年1—6月，完全成本累計完成133.56元/噸，比上年同期114.41元/噸增加19.15元/噸，增幅16.74%。主要原因：安全費標準提高增加10元/噸、售價提高稅費增加15.56元/噸，剔除以上兩項增加25.56元/噸后，比上年同期降低6.41元/噸。其中，材料費累計完成9.01元/噸，比上年同期9.90元/噸減少0.89元/噸，降幅8.98%;礦務工程費累計完成2.71元/噸，比上年同期5.25元/噸減少2.54元/噸，降幅48.38%;電費累計完成3.98元/噸，比上年同期4.41元/噸減少0.43元/噸，降幅9.75%;內部專業化服務費累計完成24.14元/噸，比上年同期24.43元/噸減少0.3元/噸，降幅1.21%;其他費用比上年同期減少2.25元/噸。

（二）增效方面

1.用工方面。2017年公司核定定編人數1 203人，實際1 146人，缺編57人，生產一線主要單位人員基本按定編標準配備，缺編人數較多的是輔助單位，但通過內部市場化改革運行，挖掘內在潛力，順利完成現有工作量，進一步提升了人工工效，真正實現減人增效目的。其中，工程車司機公司定編89人，實際用工57人，直接減少用工32人;砼底板工公司定編37人，實際用工22人，直接減少用工15人;錨索支護工公司定編人，實際用工9人，直接減少用工9人。

2.效率方面。首先，生產準備隊實行內部市場化后，員工的工作效率有了較大提高。2017年1—6月份生產準備隊完成砼底板13 448.6m3，實際人數為22人，即每人每天完成（13 448.6÷120÷22=）5.09m3（6個月按公司定額標準的120天計算），比公司定額工效4.5m3增加0.59m3，工效提升了13.2%;錨索支護2017年1—6月份完成9 360套，即每天完成9 360÷120=78套，實際用工9人，即每人每天完成8.67套，比公司定額7套/人.天多1.67套，工效提高了23.8%。其次，機修廠加工效率大幅提升。2016年全年機修廠月平均為2 506工時。實行內部市場化后，5月份所完成的工作量如按2016年標準測算需要3 351工時。但為進一步提高員工效率，將結算單價在原有測算基礎上下降了10%，并將所加工的項目工時根據實際情況平均下調30%。按照此標準，5月份統計的工時實際為2 234.19工時，但所完成的工作量是原有的1.42倍。

（三）其他方面

1.通過內部市場化實現精細化管理模式。礦井從上至下各部門、各區隊、各班組，直至每個員工都是獨立的市場主體。每個市場主體要想得到較高的報酬，只有兩個途徑，一是多干活，二是最大限度地節約支出、減少投入。

2.充分發揮每個崗位的崗位職責。內部市場化以每道工序的價格為杠桿，將市場主體分解到每個崗位、每位員工，使每位員工都需要發揮自己的聰明才智，撬動和刺激每名員工的積極性和主動性，適者生存，不適者被淘汰，扭轉了“吃大鍋飯”和消極怠工的局面。

3.區隊管理水平明顯提高。實行內部市場化管理后，費用節超就等于工資多少，區隊自覺地把生產過程中的各類費用作為自己的費用進行管理，逐步樹立了效益意識，由原來的被動管理變為主動管理，把精力集中在班組和現場管理上，結合內部市場運作需要，制定區隊內部價格目錄、班組結算、績效考核、收入分配、安全質量標準化等相關管理制度并嚴格考核兌現，主動把工程質量、安全管理和職工文明行為養成等納入到內部市場化之中，形成二級市場價格，實行市場結算，創新了區隊管理模式。“管理靠制度，獎罰有價格。”有效規范了區隊管理，杜絕了亂罰亂獎。職工收入依價結算日清日結，當天張榜公布，把區隊干部從過去繁雜的經濟分配中解脫出來，把更多的精力投入到了安全生產之中，同時增加了經濟分配的透明度，強化了區隊民主管理。

4.員工收入明顯提高。內部市場化體現了兩個突出特點：一是變工時為貨幣，價值表現更為直接;二是由月底結算改為當日結清，體現了獎懲的即時性。二級市場價格體系的建立，由原來的以分計資變為按價格結算，“干多少活掙多少錢、用多少材料花多少錢”“收入-支出=工資”，職工對自己的收入一目了然。實行日清日結，強化了激勵的即時性，每個員工當天的工作做到了日清日結，職工算著干、干著算，工作積極性明顯提高，工資收入也明顯提高。

七、結語

全面預算管理和內部市場化管理都是企業成本控制的工具，全面預算管理強調計劃性，是將企業經營目標分解，在實際運營過程中以此為標準進行控制和考核;內部市場化則更強調執行性，是以員工工作量為依據，用內部價格對其進行工資結算。內部市場化缺乏計劃性，全面預算管理可以彌補，與此同時，內部市場化的強執行性又彌補了全面預算執行力弱的缺陷。

上灣煤礦按照集團公司的總體部署和要求，全力推進全面預算管理工作，構建了一級、二級預算體系，初步形成了以經濟效益為中心、以預算目標為統領、以成本控制為重點、以內部市場化為支撐的全面預算管理運作模式。在深入推進全面預算管理工作的過程中，煤礦井下工作環境復雜、環節多，生產條件變化大，造成管理控制難度大，難以把全面預算目標細化落實到每個崗位和作業環節。在不斷學習和總結管理經驗的基礎上，上灣煤礦對前期全面預算管理工作進行了認真總結和深刻反思，認為內部市場化是確保全面預算目標實現的一個有效載體，是把全面預算指標分解落實到職工、班組、區隊的有效手段，只有將全面預算管理工作于內部市場化相融合，才能深入推進全面預算管理，才能將預算指標細化分解落實，才能真正地做精做細經營管理工作。

參考文獻：

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