提高你的“數字商”

Tanguy Catlin Jay Scanlan Paul Willmott

從1965年到2012年，由于數字技術加劇了競爭，擾亂了產業格局，并迫使企業不得不明確戰略、發展新能力以及變革自身的文化，衡量企業失去領導地位的“顛覆率”提高了近40%，但機會也顯而易見。麥肯錫的相關研究表明，眾多企業正在摩拳擦掌，預計在未來3—5年里，數字舉措帶來的年增長以及成本效率將達到5%—10%甚至更多。老牌企業的地位正在動搖。

為了更準確地理解當今企業面臨的數字化問題，麥肯錫對全球150家企業進行了深入的診斷調查。我們通過評估與數字化戰略、能力以及文化相關的18項做法，為企業的數字化成熟度設立了一個單一、簡潔的衡量標準——數字商或Digital Quotient。該項調查揭示了目前大型企業的各種數字化表現。

通過對大型企業的數字化表現進行檢驗，我們總結出四條建議：

第一，老牌企業必須認真考慮可以采用的戰略。老牌企業不能只是把“數字化”作為現有業務的補充，而是必須全力投入打造一個清晰的戰略。

第二，成功取決于能夠對與戰略契合的相關數字能力進行投資以及投資的規模。

第三，大數據分析、數字內容管理以及搜索引擎優化等技術能力至關重要，但強大的、具有適應力的企業文化可以幫助彌補技術能力的不足。

第四，必須將組織結構、人才培養、投資機制以及關鍵績效指標（KPI）與其所選擇的數字化戰略相結合。

對于力圖跟上數字時代的老牌企業而言，上述四條建議是指導團隊管理的進階路線圖。當然，需要做的還有很多。

制定正確的戰略

高管必須正確理解“數字化”的通用含義。成功的起點在于制定的數字戰略清楚明確且連貫一致，并可以完全融入到企業的總體戰略之中。沒有這方面的深度契合，所有的后續介入都會功虧一簣。然而，企業很難找到合適的數字戰略。在我們的數字商診斷的18項做法中，數字化的領先企業與表現一般的企業在與戰略相關的做法上偏差最大。其中的一個差異，是當下的數字化浪潮中最受矚目的企業宣傳力度與知名度（通常還包括大市場的估值）。這些企業包括經營單一業務的革新企業，例如奈斯派索（Nespresso）以及優步（Uber），還有塑造生態系統的企業，例如美國迪爾公司（John Deere）以及施伯史泰德（Schibsted）。但這些企業的戰略并不適用于老牌企業。

企業必須回答三個關鍵問題。第一，最值得關注的數字機遇在哪里？威脅來自哪里？第二，數字化變革最快將于何時發生，規模可能會有多大？第三，積極擁抱數字化機遇并重新分配資源以遠離最大的威脅，有哪些最佳對策？對于第三個問題，絕大多數企業會采取以下更有針對性的戰略：

對自身的商業模式做小范圍革新，以進入一個全新領域或重新界定現有空間。

快速跟上，激流勇進，獲取行業演變所創造的價值。英國百貨商店約翰·路易斯（John Lewis）采用體貼入微、針對性強的“實體與虛擬結合”手段，忠實客戶可以在官網下單，然后到門店以及社區經銷店提貨。

積極對資源進行再配置，把受數字化威脅的資產轉變為具備數字化優勢資產。德國鮑爾媒體集團（Bauer Media Group）對內部資源進行了系統性的重新配置，將資源調離可能受到沖擊的虛擬媒體資產，對具有數字化優勢的資產組合加大投資。其整體營收基礎雖有所收縮，但實際營收增長率得到顯著提升，市值中的權益乘數也有所改善。

通過數字化的途徑和工具，提高現有商業模式的效益。比如，迪士尼公司針對其度假村、主題公園的游客開發了一系列數字化工具，包括游客可以預約主題公園游玩項目的FastPass+，以及極具技術含量的魔力腕帶（MagicBand），解決了預訂困難，方便游客在迪士尼世界安排行程。約有50%的迪士尼世界游客選擇佩戴魔力腕帶。在2013—2014年節日期間，MagicBand高效的行程安排功能為迪士尼神奇王國度假區每天多接納了3000名游客。

明確定義最為合適的數字戰略非常重要，因為成功的戰略可以把企業引向差異化的管理做法：如果制定出正確的戰略，管理干預就會變得更為清晰，反之亦然。想一想下面的例子：

*大膽的長期規劃可以避免出現短期財務緊張的情況，給企業承擔更多可修正風險的空間，并在數字化舉措和IT架構方面大規模投資。

*將數字舉措與戰略直接結合起來，并以數字舉措為業務中心。培育自然的內部合作方式和企業治理，平等對待數字類業務與其他業務需求，使戰略重點以及投資決策成為同一流程的組成部分。

*堅持以客戶需求為導向可以推動企業在最重要的領域持續創新。盡管來自先行者的數據有時候會產生誤導，但通常不久以后，數據反映的消費者行為就會開始全面影響大眾市場。特別是根據消費者使用場景（比如直接的消費者視頻會議、短信及網上聊天）建立多代產品之間的聯系時尤其如此。

企業一旦有了考慮周詳的戰略，就必須全心全意投入其中，不能再進行小修小補。

建立大規模的能力

某些數字化能力（尤其是為其他關鍵流程及工作奠定基礎的能力）至為關鍵，最重要的當屬模塊化的IT平臺以及快捷的技術交付能力，要想在瞬息萬變的移動通信世界里跟上客戶，就必須擁有這些能力。我們調查過的大多數企業在IT平臺方面差距巨大，這表明企業普遍未能在IT及資本開支投資中優先發展數字舉措（而這使得差距變得更大）。

在我們的調查中，利用數字手段吸引客戶、提高成本效益的能力具體表現在以下四個方面：

數據驅動型決策

數字化企業之所以脫穎而出，是因為當客戶進入數字化消費者決策旅程時，它們能夠跟上客戶的腳步。例如，通過快速、動態地整合人口統計資料、購買記錄等結構化數據和社交媒體、意見分析等非結構化數據，這些企業能夠預測逐漸興起的客戶行為模式，然后定制相對應的與客戶互動的方式。它們巧妙地對企業內外的可用資源進行評估，并將其用于和市場密切相關的事項。

在我們調查的150家公司中，只有不到30%的公司擁有高度合作的文化，好在提升空間很大。比如說技術方面，通過轉向基于云的虛擬化環境，企業可以營造合適的氛圍，讓團隊團結在一起，共同進行實驗、修改以及創新。這樣一來，在對客戶體驗的數據進行評估后，他們就可以快速學習并做出決定。

組織與人才

除了戰略、能力以及文化，領先的數字公司在人才、流程以及架構方面的很多做法是趨同的。

人才溝通

有時候，數字商高的企業會覺得，管理團隊中需要一個能夠將業務、營銷知識與技術專長相結合的數字領袖。但是，盡管行政領導很重要，最關鍵的還是中層人才，這個“接地氣”的群體提出或否定數字化舉措，并最終負責將產品、服務和資訊帶入市場。

在當下的環境中，要找到這樣的人才并非易事。為了更好地發現人才，企業必須承認，在大多數情況下，至少在數字化轉型的早期階段，數字能力要比行業知識重要得多。在我們分析的企業中，只有35%的數字人才在目前供職的企業之前擁有數字化經驗。

數字商高的企業同樣在人才培訓以及培養方面富有創造力。比如，寶潔公司在許多年前就和谷歌開展員工交換，由此強化了寶潔的搜索引擎優化能力，而互聯網巨頭谷歌也獲得了更為深入的營銷知識。這樣的人才交換機會在為相互合作的公司拓展方法及可能性的同時，還培養了相關的能力。

企業在培養數字人才時，需要提供合適的激勵措施及清晰的職業發展路徑。在這方面，一些老牌企業的優勢或許更大，因為年輕人似乎非常渴望幫助時裝、豪車、新聞雜志等品類的標志性品牌商贏得數字受眾。如果企業能夠在這方面有所作為，就能形成一個良性循環：對優秀人才的培養會吸引更多人才加入，讓組織可以在原有的基礎上快速發展起來，確保擁有一大批數字領袖。而這一群體可以在未來吸引類似的應聘者。

實時監控

領先的數字企業頻繁監測并交流數字化的關鍵績效指標（KPI），有時候甚至實時進行。當星巴克發布新的銷售點系統時，經理錄下交易過程的視頻并與員工進行交流，以調整結賬流程。這樣的反饋可以使每筆移動端交易或銀行卡交易減少10秒，員工可以更快地售出產品，從而每年減少客戶90萬小時的排隊時間。

非傳統架構

數字商高的企業會謹慎并精心地構建能反映其數字化轉型各階段的組織架構。有的企業承認，他們對核心業務的轉型不夠迅速，無法實現新的數字化增長。而許多傳統媒體已經從成熟的內容運作中成功開拓出數字業務。

阿克塞爾·施普林格集團（A x e l Springer）將數字業務模型作為其最近重組工作中主要的組織原則，這種方法有助于催生獨特的文化、業績管理制度以及不斷增長的數字業務所需的管理方式。與此同時，施普林格集團實力雄厚的傳統業務也可以作出調整和提升，以便進入全新的數字時代。

最后，像歐萊雅、多倫多道明銀行集團（TD Bank Group）這樣的老牌企業創建了卓越中心，任命了首席數字官。而另一些企業如博柏利等則建立了理事會，從大處著想，確保高層領導認可數字規劃。

企業要在數字化發展道路上越走越遠，需要領導者傾注全力，不斷對人員、能力、技術以及文化轉型進行投入。而剛開始的時候，組織必須坦然面對自己的數字商，明確長期戰略機遇，并始終對解決方案的迭代與完善持開放態度。

Tanguy Catlin為麥肯錫全球董事，常駐波士頓分公司；Jay Scanlan為麥肯錫全球董事，常駐倫敦分公司；Paul Willmott為麥肯錫全球資深董事，常駐倫敦分公司。