企業要想活得好，就得撬動“商業生態圈”

廖建文 崔之瑜

商業關系正以前所未有的速度發生改變。組織、群體間締結起復雜的競合網絡，形成全新競爭格局，悄然改變了商業活動的游戲規則。

在以分工為特征的工業時代，企業的成功取決于在所處環節上積累專業知識與技能，在設計、生產、營銷和交貨等過程及輔助過程中進行卓有成效的活動，形成核心競爭力。

進入以連接為特征的信息時代，尤其是互聯網和移動互聯網普及后，商業元素間的可連接性大大增加，打破了原本柵格分明的商業關系：行業邊界趨于模糊，企業競爭與合作范圍無限擴大，我們進入一個“無疆界”的競合時代。在這樣的背景下，疏于連接的企業即使核心競爭力再強大，也可能面臨被邊緣化的危險。要在新的環境下生存和發展，企業須撬動自己所在商業生態圈的價值。可以說，發展生態圈戰略，是當下時代向企業提出的新要求。

生態圈是什么

商業生態圈是一個寬泛概念，涉及層次多，包括產品、組織、行業和地域等層面。本文討論的是組織層面商業生態圈，也就是企業與其他組織和個人間的協作、共生關系。

組織層面的商業生態圈是指由多個具有利益相關關系的不同組織和個人，在彼此依賴、互惠的基礎上，為了達成共同目標而采取集體行動的聯合體。

任何一個企業都處在不同的生態圈中，但并非所有企業都善于釋放生態圈最大的價值。越來越多的案例揭示出：采用恰當的生態圈戰略對于企業獲得競爭優勢至關重要。

我們以亞馬遜和索尼之間的案例來闡明生態圈的內涵及其重要性。上世紀末，索尼作為電子消費品領域的佼佼者，積累了難以逾越的核心競爭力。但是在電子書閱讀器業務上卻完敗給了后來居上的亞馬遜。究其原因，要歸結于亞馬遜高異質性、嵌入性和互惠性的生態圈。

商業生態圈三大特性

1.異質性

生態學中有一種“生物多樣性導致生態系統功能優化”的學說。同樣，一個健康的商業生態圈也需要有異質性的參與者。索尼電子閱讀器的生態圈伙伴主要包括合作生產商（飛利浦、E-ink等）和渠道商（Amazon、Target、Waterstone等），是沿著價值鏈方向的上下游合作者。而亞馬遜則開創性地引入價值鏈以外的伙伴——網絡服務商（Sprint）。通過在Kindle中內嵌網絡功能，讀者可以在閱讀器自帶的在線書店里選擇、購買和閱讀圖書，極大地提升了體驗，豐富了生態圈的功能。

此外，書籍出版商也是重要的異質伙伴。索尼盡管聯合了一些傳統書籍出版商推出索尼在線書店Connect，但書籍數量一直落后于亞馬遜。豐富的內容吸引更多讀者，很大程度上決定了這場閱讀器之爭的勝負。

書籍出版商和網絡服務商都是在傳統價值鏈之外的參與者，異質性程度較高。但是它們的加入極大地擴展了生態圈內價值創造的空間。異質性高的伙伴可以是：互補品生產商、投資商、貿易合作伙伴、標準制定機構、工會、政府和社會公共服務機構等。

異質性不是盲目增加不同類型的合作伙伴，而是有目的地完善和豐富生態系統的功能。豐富的功能相互輝映，就形成一個“共生”的系統。

2.嵌入性

嵌入度可以理解為一種事物內生或根植于其他事物的現象，是事物間的聯系和催生信任的結構。在商業生態圈中，較高的嵌入度意味著成員之間緊密的聯動關系：高頻率的互動、高水平的投入以及高度的忠誠。

作為以書籍業務起家的網絡零售商，亞馬遜與讀者群體的連接是直接、高頻的。因此，亞馬遜在其網站主頁和書籍商品頁面上投放Kindle廣告能夠很容易地引起讀者的共鳴。反觀索尼，由于隔了一層零售商，與已有客戶沒有直接的交互，而是間接的弱連接。從這點來看，索尼與其客戶的嵌入關系就要略遜一籌。

在出版商方面，書籍的數字化潛藏著巨大的不確定性。電子書的經濟和技術可行性都需要經過長時間的考驗，這無疑會使出版商躊躇不決。亞馬遜的kindle通過完全封閉的技術保護應對潛在的盜版問題：用戶不能打印電子書，不能在其他設備上閱讀，也不能與他人共享。這降低了出版商的風險，也調動了他們投入的熱情。

嵌入性不僅取決于核心企業與其他成員的雙邊關系，還取決于成員間多邊關系的緊密度。索尼的生態圈雖然軟硬兼備，但是相互之間的關系是松散的。而kindle則將無線網絡（Sprint服務商）和在線書店（出版商）“內嵌”于設備（亞馬遜）中，使消費者的選書、購書、讀書和評論一氣呵成。可以說，這種“閱讀器設備-無線網絡功能-電子書內容”的鐵三角結構牢牢鎖定了消費者。

生態圈參與者的意義不在于“存在與否”，而是建立起彼此嵌入的關系。小米強調的“參與感”，阿里嘗試的電商“社交化”，樂視追求的“閉環”都是在加強生態圈要素間的互賴性，以提高嵌入度。而這也就是生態圈“互生”的基礎。

3.互惠性

互惠機制保證的是生態圈的平衡與穩定性。企業不僅僅參與創造價值的過程，也應該有合理的價值分配機制，在理想狀況下達到多方共贏的結果。

索尼在線書店的定價由出版商決定，普遍為紙質書原價的75%，這個比例對消費者的吸引力并不大。亞馬遜則創造了新的價值分配規則：一邊補貼出版商，一邊以9.99美元的低價向消費者提供電子書。這樣，出版商獲得了與出售印刷版圖書同樣的收入；消費者以更低的價格獲得了圖書內容；亞馬遜雖然短期內犧牲了利潤，但是從長期來看成為了電子書革命的領導者。這是一個多贏的局面。

不同于雙邊關系，生態圈“互惠”更多的是考慮個體與整體、現在與未來之間的價值分配問題。亞馬遜突破了出版商與讀者之間的雙邊利益分配關系，進而站在整個生態系統的高度進行整體協調。這是組織個體與生態整體的互惠性體現。另外，通過放棄短期利益，亞馬遜成為電子書閱讀器的領袖之后，許多新商業模式的可能性得以打開。這是現在與未來之間的價值分配。

如果價值分配方式合理，往往可以把蛋糕做得更大，也就是價值的“再生”。

生態圈不是什么

商業生態圈不是多元化或整合。很多經營者誤認為生態就是不斷整合新的業務，然后與已有業務形成協同。這種理解是片面的。生態圈強調的是不同組織、個人之間的互動。整合反映的是吃獨食的思維，與生態圈共生、互生的精神恰恰是對立的。如果所有的業務都被一個企業整合掉了，恐怕“生態”就應該改稱為“帝國”了。

其次，生態圈不能簡單地等同于聯盟。戰略聯盟發生在組織之間，而商業生態圈還關注組織與個人（如用戶）之間的關系，涉及的是更大范圍的價值循環。戰略聯盟需要周密的計劃和生命周期管理，企業很難同時管理大量的聯盟伙伴。據統計，世界500強企業的聯盟伙伴數平均為60個。但是，生態圈的范圍可能遠遠超出這個數字。聯盟的切入點是雙邊或小范圍的多邊關系，不同聯盟之間的關系往往是割裂的。生態圈則將所有伙伴視為一個整體。這是不同的世界觀。

最后，商業生態圈不等同于平臺。平臺是生態圈的一個特例：它通過連接兩個（或更多）特定群體，提供互動機制，滿足所有群體的要求。但不采用平臺模式的企業也可以有生態圈。Windows和Intel都不是平臺型企業，但是圍繞在它們周圍的生態圈卻一度壟斷了整個PC市場。

生態圈與核心競爭力

生態圈時代的來臨，是否意味著核心競爭力已經過時？答案是：核心競爭力和生態圈優化能力并不沖突，也不具有相互替代的關系。

核心競爭力是企業內部具有的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。而生態圈優化能力則是企業協調外部伙伴關系的能力。核心競爭力強調自身的內部積累，生態圈構建能力則突出外部關系的協調，可見這是兩種不同的能力。

在過去的二三十年里，核心競爭力是用來解釋競爭優勢最流行的概念。的確，在產業發展軌跡連續、漸進的情況下，企業憑借自身積累的學識可以在相當長的時間內保持領先。但企業學識的積累是路徑依賴的，這意味著核心競爭力是“剛性”的——在技術突變或者產業融合背景下，僅有核心競爭力就不夠了。

在今天這個以“連接”為特征的信息時代，迅速適應新環境的方法就是優化生態圈：高質量的生態圈為企業提供了豐富的外部資源庫，使企業能夠在專注自身核心業務的同時調動和利用外部資源，達到四兩撥千斤的效果。

不過，這不意味著企業可以放棄核心競爭力。如果缺乏核心競爭力，企業如何能夠吸引優秀的合作伙伴加入生態圈呢？

盡管最初不具有電子閱讀器相關的技術優勢，但亞馬遜不斷完善Kindle的性能，逐漸培養起核心競爭力。也正是因為這樣，Kindle才能夠在之后的競爭中始終保持領先地位，不至于被后起之秀趕超。

在今天異常動蕩、復雜的環境下，企業要獲得成功必須兼備核心競爭力和優化商業生態圈的能力。而這正是時代給企業領導者提出的新挑戰。

如何構建商業生態圈

商業生態圈時代重新定義了競爭的游戲規則。在新的規則下構建和優化生態圈，企業領導者們要思考以下幾個問題：

展開VS收斂：如何勾勒立體的生態圈？如果跳出價值鏈的框框，引入跨界的生態伙伴，往往能使價值成倍增長。但是，生態圈的立體化會增加與其他生態圈重疊的概率。比如，國內的互聯網巨頭BAT曾經分耕于搜索、電商和社交業務，但是近年來它們之間的重疊業務越來越多。此外，在組織層面生態立體化的同時，還要避免行業層面生態的惡化。這要求領導者“有所為而有所不為”，對自身所處生態的本質有深刻的認識。

控制VS放手：如何定義自身業務的邊界？優化生態圈既不是完全控制，也不是完全放手，而是在兩者之間作出權衡：哪些事情要自己做，哪些事情讓生態圈的伙伴來做？定義業務邊界的一個重要衡量標準是：控制與放手將如何影響參與者的嵌入性。如果能夠調動起生態伙伴的積極性，形成利益共同體，往往能創造更大的價值。

分享VS獲取：如何“聰明”地給予？獲取價值不等于榨取價值。從長期來看，一味地索取只會有損于生態圈的整體健康，最終反噬自身。同時，一味地給予也是無法長久的。企業的領導者要學會“聰明地給予”，在個體與整體、當前與未來之間找到互惠、平衡與價值再生的路徑。

商業生態圈正逐漸走向商業舞臺的中央。在今天的環境下，擁有核心競爭力已經不能保證企業在競爭中立于不敗之地。因此，主動構建、優化與生態伙伴的關系，營造共生、互生、再生的商業生態圈，將成未來商業游戲的主旋律。

作者廖建文是長江商學院副院長、長江商學院創新研究中心學術主任。作者崔之瑜是長江商學院創新研究中心研究員。