A 集團成本控制問題探析

■張恩（遼寧師范大學海華學院）

建筑行業是一個極其特殊的行業，它具有長期性、多任務、涉及面廣、涉及人員眾多等特點；而建筑行業的成本控制就是在保證工程質量、工期等等合同要求的前提下對建筑工程中所產生的各項消耗，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現并盡可能地降低目標成本所采用的一系列科學的管理措施。同時A 集團的成本控制必須貫穿于建筑工程的全過程而非集中在某一環節進行集中控制，有效的成本控制體系對于建筑企業節約工程成本、增加企業利潤、擴大企業整體競爭能力有著重要的作用。

本文旨在通過對國內外專家學者對于建筑業成本控制問題的研究成果進行分析并在此基礎上結合目前我國建筑業成本控制問題的現狀，希望能從財務管理學的角度出發對于我國建筑業企業成本控制中目前存在的從業人員對成本控制意識欠缺，對A 集團目前成本控制的重要性認識不足、大多數企業缺乏專業人才，未能設計出切實可行的成本控制措施、現有成本管理體系不科學和現行核算方法不合理等普遍性問題提出新的解決思路。

一、建筑行業成本控制的特點

建筑行業是一個有著鮮明行業特征的特殊行業，與其他行業相比，建筑業企業的成本控制問題存在以下幾個方面的特征：

（一）涉及人事范圍廣

建筑施工項目一般都包括材料采購、機械使用、人工建設等環節；因此，再小的工程項目都不可避免地需要涉及到與之相關聯的各個事項、人員、部門等，這就注定了建筑行業的成本控制是一項涉及面廣、涉及人事多的重要任務，它包含了企業中的各部門、部門中的每個人、施工項目中的每一個環節的成本控制問題。例如，對于某一建筑業企業項目部中的質量安全部門的成本控制問題來說，它既涉及到人事方面的成本控制，又要在確保施工安全與質量安全的前提下對建筑施工的原料、工期等進行合理規劃與控制，這其中又涉及到了材料采購及施工現場管理的成本控制問題。

（二）產品的生產周期和資金回收期長

建筑施工項目的最終產品一般就是建設項目完成的成果，期間需要長時間的建設和協調。每個工程的項目建設期由于每個項目的特殊性，例如工程量大小、施工難度等方面的差異雖存在差別，因此，難以為建筑工程產品界定一個確定的產品生產周期及資金回收期，但可以肯定的是，建筑業項目施工的期限一般較其他行業來說都比較長，例如工程量比較龐大或施工難度較大的工程項目，其產品回收期和資金回收期可能會跨越兩個或者三個會計年度而其他行業產品的產品生產周期及資金回收期則會比較短，以水泥生產行業為例，水泥產品的生產周期只需要一個星期就可以完成，與之相對應的，水泥行業的資金回收期為一個月左右。

二、A 集團成本控制方法

（一）對于材料費用的控制

建筑施工項目的成本構成中，材料費用占據了一大部分，平均來說，材料費用占整個施工項目費用的六至七成，因此，對于材料費用的成本控制是施工項目成本控制中的重點。對于材料費用的成本控制問題可從兩個方面入手；首先，從材料采購階段，企業可在市場上進行比價，通過對比材料質量、價格、購買數量和優惠政策及運輸費用等，挑選出性價比最高的材料進行選購。除此之外，企業在進行項目建設過程中對于材料消耗的成本控制也是必不可少的，在這一環節企業可通過鼓勵員工在保證工程質量的前提下對材料消耗進行合理控制，并對此給予員工一定的獎勵，從而提高員工的節約意識，達到對材料進行成本控制的效果。

（二）對人工費用的控制

由于建筑行業施工項目是一個涉及人員眾多的項目，因此對于人工費用的成本控制也是企業成本控制的一個重要環節。企業對于人工費用的成本控制可以從以下兩個方面入手；第一在人員的聘用上，企業可通過充分了解勞務市場信息或通過工程分包的組織形式使人員的聘用費用達到最低；其次，企業制定合理高效的人員施工計劃，合理組織施工，避免造成人工費用的浪費，例如組織人員進行流水作業或實行工程量包干制度，以減少窩工現象的發生。

（三）對于機械使用費的控制

建筑施工項目的建設過程中不可避免的需要使用到各種大、中、小型的機械設備，例如塔吊、大卡車、挖掘機、發電機等，對于機械設備的使用費用進行合理的控制也是企業進行成本控制的重要環節。對于機械設備使用費的成本控制來說，必須嚴格按照施工項目的具體情況采用合適的機械設備，并根據實際情況合理調配機械設備，例如當建設項目現場有一土石方需要運出，土石方的體積約為5 個立方米，這時只需使用小卡車便可完成該土石方的運載工作，當企業選擇使用大卡車進行運載時，便會造成不必要的資源浪費。

三、A 集團成本控制問題

（一）成本控制意識欠缺

對于建筑行業成本控制問題也同樣適用，只有有意識的去進行成本控制管理，才能在細節之處、最大限度的對工程成本進行控制。可是就目前情況看來，我國A 集團企業普遍缺乏成本控制的意識，上至企業管理層，下至普通建筑工人，大家都對成本控制管理的理解都存在著誤解，他們普遍認為成本控制是屬于企業管理者及企業財務部門的職責，因此在項目施工過程中，絕大多數的人施工人員沒有在意識中樹立起成本控制的概念，沒有將成本控制落實到項目建設的每個環節中，造成了資源的浪費。

（二）缺乏專業人才

由于缺乏對成本控制的認識，所以目前我國A 集團企業中對于成本控制方面人才的關注度不夠，企業未能在引進相關方面人才上做出投入，現有的人才體系由于專業度不夠以至于難以制定出行之有效的成本控制方法。

（三）成本控制體系不健全

在建筑行業中，要想做好建筑施工項目的成本控制，實現對目標成本的有效控制就必須建立起合理的權、責、利相結合的成本控制機制。只是將成本控制問題單純歸結于項目施工負責人和企業財務部門身上，責任劃分不明確，容易出現有功互相搶，有錯互相推的狀況。其實，建筑項目的成本控制問題時每一個施工人員的職責，它既是權利也是義務，在成本控制過程中，大家都應該各司其職，把好建筑施工項目成本控制的每一關。

（四）設計階段未對成本控制問題加以重視

對于建筑施工項目來說，前期設計階段會對整個施工項目造成深遠的影響。雖然設計階段所產生的費用對于整個項目總成本來說是微不足道的，但在項目設計期間，就對項目成本控制加以重視，嚴格按照施工圖紙等相關資料對項目預算進行嚴格管控，并且充分考慮市場波動性可能會對企業項目施工成本產生的影就可達到在項目開始前就將建筑工程成本項目的控制問題納入企業管控范圍，從而達到對項目成本的控制。

（五）不重視質量成本

在我國建筑企業中，由于大多數企業對什么是“質量”，什么是“質量成本”和如何在保證工程質量的前提下合理的控制“質量成本”的認識不足，容易使建筑施工企業往兩個極端的方向發展，要么企業不重視工程質量，一味追求高收益，要么企業過度重視工程質量，導致企業的建設成本支出過于龐大。

四、A 集團建筑公司成本控制問題存在的原因

由于施工方在現場的駐場項目經理與總公司溝通不及時，資金鏈一度中斷，由于沒有資金維持施工，項目施工現場一度停工待產，這一狀況嚴重影響了工程工期。后資金到位后，為及時完成工程任務，公司決定組織人員加班追趕工期，以求能在合同期內完成工程建設項目；

第二，由于施工方對于未對當地民事狀況進行深入了解，錯誤選用了當地難以進行管理的施工隊伍進場協助公司進行施工，最后兩方由于對于分包的范圍及價格出現爭議，導致協助施工隊伍罷工，河道梳理工程因此停工一個月，在解決此問題后，公司又另外尋找一支隊伍接替以前隊伍繼續完成河道梳理工作，由于業務不熟悉，工程進展緩慢；

第三，在施工項目現場，公司員工缺乏主動性，推一步才走一步，對于公司能否按期完成工程建造任務，能否高質量完成工程建設任務漠不關心，出現了項目經理不在場就消極怠工，消磨時間的現象。

針對以上問題我們可以看出：資金鏈中斷是由于公司內部溝通不協調導致，這也進一步反映出公司在體制上的缺陷，由于延誤工期所帶來的損失也必須由公司承擔，這就必然使得公司的項目建設成本大大增加，而這一部分成本是本可以避免的；其次，由于盲目采用當地隊伍進入施工現場，雖本意為協助公司現有施工隊伍進行工程項目建設，但后面出現的分包范圍及價格的爭議體現了公司對于施工現場的認識不足、現場管理的混亂，也集中體現了該公司的專業程度不夠的問題，后來出現的延誤工期的問題也極大影響了企業的生產經營效益及企業形象；最后，對于施工現場消極怠工，體現了職工對于企業缺乏認同感，公司無法將成本控制目標細化后下放到每一個員工身上，只靠現場項目經理來完成此項工作是不現實的，或者說，單靠某一人或每一個部門就想做好整個施工項目的成本控制是基本不可能實現的。

通過此案例可以看出，施工項目現場可能出現的問題是多種多樣的，也是層出不窮的。而出現的每一個細微問題都會對企業最終的施工項目成本造成影響。

五、A 集團成本控制問題的對策

（一）提高從業人員成本控制意識

要想使A 集團企業目前所存在的從業人員成本控制意識欠缺問題得到改善，首要任務就是提高從業人員意識，通過海報宣傳、召開宣講會、組織職工進行集中學習等方式讓職工從心底里有對成本控制的認同感。企業員工經過培訓之后，員工對企業的認同感會得以加強，當企業員工經過成本控制方面的培訓之后，從業人員成本控制的意識會得以加強，企業成本控制工作能夠得到有效開展，這對于企業的長遠發展來說有積極的意義。

（二）積極引進專業人才，建立合理的成本控制體系

人才是企業的重要生產力，是企業創造價值的重要因素。企業只有提高對成本控制的重視程度，加強對成本控制方面專業人才的引進，才能改變目前A 集團內只注重技術，不重視成本或者只重視成本，不重視質量的現狀。對此，企業可通過向國內或國外擁有先進成本控制科學的企業學習，通過企業間聯合或重金挖角等方式引進先進人才，并具體結合企業自身情況，制定與企業短期、中期、長期發展目標相符合的成本控制體系。

（三）細化成本控制目標，加強對各個環節的成本控制

目前來說，我國A 集團企業所采用的成本控制體系較為籠統，企業中各部門的權責利劃分也存在一些問題，以至于成本控制難以落實到施工項目的各個細節之上。在此情況下，只有細化成本控制目標，并將成本控制目標落實到每一道生產工序、每一位參與人員，才能將企業的成本控制目標大而細化之，從而達到企業成本控制的目的。例如一月份某一建筑企業的一個項目部的成本控制目標為100 萬元，該項目部下劃分有負責管理財務、材料、人工、機械設備及后勤工作的各部門，若將成本控制的任務只是項目財務部門的任務，這意味著財務部的成本控制目標為100 萬元，而財務部可控的部分有限，這對于這個項目部來說是不現實的，若將成本控制目標細化到各部門后。每個部門的成本控制目標為20 至30 萬元，那么管理材料的部門就可以通過材料采購或材料使用的環節來達到成本控制的目標，而管理人工費用或機械設備的部門也可通過此類方法達到部門成本控制的目標。

六、結論

本文從國內外專家學者對于建筑行業成本控制問題的研究情況出發，通過對近幾年來國內學者對這一問題的探討情況入手，結合我國建筑行業成本控制問題的現狀，介紹了建筑行業成本控制的相關概念及A 集團成本控制的特點以及建筑行業企業成本控制對企業的重要意義，并且對成本控制的相關方法進行了具體說明，在此基礎上介紹了目前我國建筑企業存在的一系列主要問題及出現問題的具體原因，針對出現的問題提出了具體對策。最后通過案例系統說明了建筑行業成本控制問題的相關過程。