新形勢下完善高校招投標管理機制的研究

■韋光莉 古彬（重慶工業職業技術學院）

一、招標采購管理存在的諸多問題

高校在開展基建項目時采用招投標形式所發揮出的積極作用非常明顯，主要體現在以下三個方面：第一，從整體上縮減了項目投入。評標委在進行評標時會格外關注報價問題，因此會促使所有競標者在設計標底時必須以效益為中心。第二，確保服務質量。任何一個項目在進行招標時都會對所有投標者的素質進行嚴格要求，而且最終做選擇時也會側重于選擇那些具備良好的管理，擁有先進的技術，報價合理、質量有保障且施工方案與工程要求相符的企業。第三，切實做到公開、公正、公平。

盡管招投標具備的優點很多，然而在一些高校基建項目中卻只是流于形式，并未獲得理想效果，本人認為主要原因有三：

（1）高校基建項目數量迅速增多。由于高等院校招生量的不斷增加，高校已有基礎設施早已無法滿足這一要求，同時，公辦院校屬于政府投資建設，具有非營利性，所以能夠獲得的資金非常有限。而正是以上原因的存在，所以很多高校不得不進行大修或者整改，然而在這個過程中很少有從整體上進行規劃，加之沒有給予嚴格的論證，所以有些項目還未做好前期準備便立刻開工，由此造成資金的浪費。

（2）缺乏有效監管。在高校，主要的人才隊伍是由教師和科研人員組成，而真正編制到基建部門的人才非常稀缺，所以真正掌握招投標相關知識、具備建設管理經驗的人員非常缺乏，更無法對校園項目給予有效的監督和管理。

（3）具備扎實專業素養的評審專家稀缺。由上文可知，高校能夠具備相關知識的監管人員稀缺，而能達到《招標投標法》所規定的專家標準的人數更是不多。盡管招標辦為了實現資源共享，建立了評標專家庫，但畢竟人數有限，而且他們還有各自的工作要做，無法做到評標時隨叫隨到。

二、完善招標采購措施體系制度構想

目前，高校已然成為了一個經濟活動主體，他們在采購時為了能夠獲得先進的、較為理想的設備或儀器，所以制定技術指標時有很強的傾向性和針對性。然而這種做法明顯與公平、公正原則相悖，所以導致很多供應商放棄投標。任何項目若想順利實施，都必須首先進行專家論證，這樣才能確保招標工作切實可行，才能符合公平原則。這就需要高校必須對設備采購制度進行完善，同時加強對招投標活動的管理，執行采購項目論證制，以做到公平、公正。因此本人建議，在高校招投標過程中，為了控制廉政風險，確保招投標順利開展，應引入PDCA 循環管理理論，嘗試著建立起權力與職責清晰，招投標管理制度完善、管理科學合理的一整套風險防控機制。

美國專家戴明第一次提出了PDCA 循環這一理念，并被運用在全面質量管理的各個環節。P 表示計劃，指制定行動規劃；D 表示實施，指根據行動規劃進行具體落實；C 表示評估結果，A 表示處理，使計劃更加標準并得到推廣。所以我們能夠總結出，PDCA 共由四個階段構成：（1）計劃階段，要求先進行實地調查，了解使用者對產品尤其是質量方面的要求，然后確定所要實現的質量目標，識別危險源等，最后制定規劃與執行標準、方案。這個階段概括起來由四步構成，即對現狀進行調查，對原因加以分析，確定最主要的原因，制定計劃和具體執行方案。（2）執行階段，對第一階段的規劃進行具體落實，明確各方主體的職責，編寫文件，最終落實。（3）檢查階段，著重加強執行期間和執行后的檢查，以判定是否與計劃所要實現的結果相符。（4）處理階段，以檢查結果為依據制定應對措施。將期間積累的成功經驗標準化，而沒有解決的問題轉入下個PDCA 中解決。筆者認為，高校招投標并非一招就靈，必須從制度建設上完善：

（一）完善監管常設機構

（1）上下聯動，建立完善的監督制約機制。主管部門以及社會各界要形成全方位的監督，并加強對招標采購負責人的監督，涉及到重要采購活動，需要由至少2 名人員共同負責，以實現相互監督，只有這樣才能強化對招標隊伍的管理，增強招標人員的整體素養，這就要求：首先，安排和培養專業人才，以提高其素質。政府采購對專業方面的要求比較高，同時政策性突出，整個過程要涉及到預算、招標、談判、合同等一系列知識、技術，系統性要求高，因此必須要有一支素質高、技術過硬的人才隊伍給予保障。其次，注重對職業道德方面的建設，從這個層面對采購人員加以調整，以此約束其行為非常有必要。

（2）規范、健全招標采購秩序和機制。高校在開展招標工作時需以各級財政部規定的模式為參照，并根據政府采購所應遵循的相關法律制度、規章等落實采購申報，擬定招投標采購領導組計劃，并對未超過限額標準的物品、服務、項目按照既定流程進行。為了確保自身利益得到保護，必須加強對項目合同的有效管理，這也是項目目標得以順利完成的基礎和前提。加強合同監督，認真開展驗收工作，以免合同執行期間出現貨物質量問題。

（3）增強法制教育，完善相關制度，防控漏洞。對高校領導開展法制觀念教育，提高其法律意識，使其對招投標流程有全面的認識。這樣一來，可以實現政府采購與招投標管理的獨立，還能加強對人力資源的管理，更重要的是能夠確保采購與招投標活動在高校國有資產管理體系下完成。

（二）推行透明采購

高校只要開展規模較大的教育設備采購，必須通過集中招標來完成，并由使用部會同審計部、資產管理部共同監督，以免出現暗箱操作的問題，也堅決杜絕一人專斷現象，也預防財務或管理者負責簽合同，同時又保障的情況出現。

（三）招標的流程切斷

某個項目的整個招投標過程是：部門先編制標書，然后發布招標公告，開始競標，進行談判，簽訂合同等。而流程切斷指的是在開展招投標過程中，為了避免由于人為因素的干擾或者為了防止出現腐敗、不公平情況發生，特將流程劃分成幾個部分，且各部分由專人負責。這種做法體現出了明顯的排斥性，同時也能體現出共性，而所要達到的目的都是盡量降低意外情況發生。

按政府規定，招標采購過程中必須進行有效的審計監督，這就需要：第一，對采購預算的審計，以確定其合理性；第二，針對合同內容的審查，以確定其是否滿足合法性、完整性和有效性原則；第三，對項目驗收工作的審查。

（四）細化政府采購目錄

為了使政府采購更加規范化，所以采購管理部制作采購目錄時，要對如高校項目、服務、儀器等各項內容做到“抓大放小”，在確定項目以及限額標準時，不僅要與地區實際相符，而且還要適應采購機構的運作能力，尤其是要根據《高等學校儀器設備固定資產分類》加以更詳細的劃分。如果單價超出限額標準，從原則上來講這些儀器設備一定要納入政府采購中，但若單價以及年采購總量均未超出限額標準，各高校可按本校采購管理制度的相關規定對所采取的采購方式自行決定，這樣可能有效控制成本以免不必要的費用支出。

（五）建立民主、科學決策機制

建立驗收機制時需要與項目組實際相結合，以便順利完成相關工作。但在驗收時，小組成員都要參與驗收，而且要邀請項目專家、政府監管部門共同來完成。另外，必須根據招標采購相關法規來落實相關工作，使使用者在思想層面實現統一，并樹立和增強全局意識。

三、總結

招標過程中遇到新問題是常有的事，所以需要在開展實際工作過程中必須積極的去探索和研究，才能確保實現統一領導，管辦相互分析、相互監督，使招投標工作順利開展。實行“陽光作業”，通過PDCA 循環管理方法，建立長效體制。不斷建立項目人才培養機制，并加強對人才的管理；加強機構間的協同與合作，確保招標工作順利開展；同時建立評標專家信息庫，與專家保持密切聯系。通過以上的努力，相信可以維護高校的可持續發展。