HRBP視角下人力資源組織結構的優化

■肖瑛 鄭單潔（中國人民大學）

HRBP視角所講就是在人力資源管理工作中，基于業務戰略目標建立對應的人力資源管理工作機制，重視管理工作體系的貫徹落實，轉變人力資源管理部門做行政工作的狀態，使人力資源管理實現現代化創新的理念。HRBP的貫徹落實還處在發展時期，人力資源部門自身的組織架構上還有很多問題存在，要求對其組織架構實施合理有效的創新優化，以此讓HRBP獲得更為優質的落實執行。對此，文中對HRBP的作用與實際應用進行探析，并且對其存在的問題進行闡釋，基于HRBP視角之下，提出人力資源組織結構進行現代化改進的有效措施。

一、HRBP的定義以及其應用價值

（一）定義

HRBP是主要負責人力資源管理工作的業務崗位，承擔企業內部職工發展、培養進修、人力資源規劃等工作內容，基于企業的現代化發展目標，為企業培養具有現代化能力的高科技人才，HRBP工作者也就逐漸變成了企業開展業務工作的關鍵合作伙伴。在實際工作當中，HRBP工作人員承擔著落實績效考評制度、企業職工監管制度的職責，把企業人力資源管理相關戰略落實執行下去，人力資源管理部門需要像企業一樣實現運營，基于客戶所提出的需求進行服務。HRBP實際上就是人力資源管理業務工作的合作伙伴，是企業指派專門工作者到業務部門中實施綜合性的管理工作，最為關鍵的工作職責就是要促進企業的人力資源管理工作，對人力資源管理相關的政策內容進行貫徹落實，對業務經理實施人才資源的規劃方案進行輔助，積極開展對人才各項能力的有效培養。HRBP要求相關工作者具備人力資源管理的專業知識與成功經驗，還要對業務工作有深入的了解，只有這樣才能夠從HRBP視角上對人力資源管理問題進行有效處理。一直以來，很多企業都對HRBP進行了實踐探究活動，很多互聯網企業中也開始落實執行HRBP。在當前已經開始使用HRBP的企業當中，有接近一半都是外商企業，其中大約有30%屬于私營企業。在諸多企業當中，很多企業都已經在業務部門當中設置了HRBP崗位，HRBP崗位同人力資源部門實現了有效對接，在其中能夠看到企業已經開始積極引入現代化的理念，嘗試對人力資源戰略性管理工作進行壯大發展，可是其在組織架構上還是有很多問題存在，要求積極進行科學有效的優化處理，以此為企業現代化發展貢獻力量。

（二）HRBP的應用價值

1.對專家領域當中的專業才華進行有效利用

基于HRBP視角之下，使用人力資源管理領域當中的專家力量，為現代企業人力資源戰略性管理工作提供個性化的服務工作，以及戰略性的人力資源支持。例如，可以在專家隊伍的有效指導之下，為現代企業提供招聘、職工進修、薪酬待遇、企業文化、人力資源績效管理工作、離職管理工作、職工關系的有效管理、職業崗位健康管理以及高管薪資等各項服務工作，制定好對應的政策內容之后，讓HRBP在企業當中進行貫徹落實，并且積極進行宣傳與推廣。

2.為企業提供人力資源管理共享服務

HRBP視角之下可以有效對當前存在的重復問題進行解決，為職工提供自主積極的服務工作、發放薪酬、管理職工的入職與離職、差旅報銷等相關的服務工作。

3.提供滿足現代化企業業務工作發展所必需的人力資源

HRBP視角之下，HRBP職工需要基于企業目前運營現狀與業務工作特征，對企業業務部門開展工作存在的優勢與劣勢進行深入了解，站在HR的視角上對企業各個業務部門開展的管理工作進行參與，為企業業務工作的實際開展提供必要的人力資源服務計劃，并且一定要關聯人力資源共享中心，提供最為有效的HR調整計劃，對企業當中的職工關系進行合理有效的協調。

二、企業HRBP視角下的人力資源管理組織架構中存在的不足

在現代企業人力資源管理工作的組織架構當中，人力資源管理部門還需要從事很多事務性的工作內容，在職工招聘、培養以及績效考核等工作內容中，還要承擔其非常繁復的事務性工作，其在企業人力資源組織架構當中，存在不同程度的人員冗余問題。另外，HRBP工作崗位在很多企業的組織結構中為了能夠明確展現出具體地位，通常HRBP在企業當中會存在兩種不同的規劃模式，其一就是業務部門，其接受業務部門的績效考核，會導致HRBP欠缺應有的自主積極性，也失去了本該有的獨立位置。其二就是HR代表的形式，就是企業總部選派職工到業務部門中進行參與工作，協助人力資源管理工作的開展，這種形式在業務部門中想要開展工作，是非常困難的，因為業務部門會對空降來的職工產生排斥。而這兩種方式都會對HR的戰略性作用發揮產生不良影響，為了能夠轉變成為真正的業務合作伙伴，要求一定要提供靈活而有效的人力資源服務工作。此外，子公司當中HR管理的工作能力方面有很多差異。在諸多子公司之間因為欠缺必要性的交流與溝通，信息資源存在極為嚴重的不對稱情況，這也會導致子公司管理工作良莠不一的狀況。

（一）事務性工作太多而導致精力分散

現代很多企業人力資源組織架構還依然沿承著計劃經濟市場形勢下的分工模式，就是要基于具體崗位實施劃分、分散操作，所有模塊都要承擔對應的政策方案、制度來落實事務性工作，同時從企業總部到各個分公司當中存在非常嚴重的重復，導致既有人力資源組織架構臃腫，工作成效偏低。很多人力資源管理工作者每天都要積極應對各種不同的事務性工作，并且要面對可能存在的隱患問題和突發事件，難以再分出精力站在更高的角度上，為企業的現代化發展提供服務工作了，提出的制度內容過度細化，并不是企業發展所必須要有的整體方案。人力資源管理實際上還處在固化的人事管理工作當中。

（二）未明確發揮出HRBP的作用

HRBP是關聯業務工作部門和人力資源管理部門的關鍵紐帶，其能夠發揮出多大的作用，會被企業所提供的有效平臺所影響，平臺建設要基于這個崗位在企業組織架構中的位置所決定。也就是說HRBP在企業當中會表現為兩種管理工作模式，其一就是事業部門的形式，其是分屬于業務部門的，雖然能夠獲得人力資源組織架構的一定支持，但是其并不受人力資源部門管控，這種模式會讓HRBP更接近基層屬性的業務工作，但是受歸屬被業務部門所管理，時常會被業務管理工作者所影響。其二就是企業總部人力資源部門選派工作者到分子企業中進行輔助，確保業務管理工作者能夠順利完成各項工作任務。這種方式雖然能夠保證HRBP和人力資源部門之間的關聯性，可是一般情況下都是無法獲得業務部門信任的。

（三）職工業務工作水平存在非常大的差別

現代HRBP大多數都是在大型企業中被廣泛推廣與應用，這些企業對人力資源管理工作一般都使用的是直線形式，簡單來講就是各個分公司都會設置屬于自己的人力資源管理部門，并且會同企業總部中的人力資源管理部門實現有效對接。企業總部下發規范性的意見內容，各個下屬企業針對意見相關內容進行落實執行。由于企業總部通常和業務一線有非常大的距離，很多政策內容的實際制定未必會符合企業的實際需要。并且各個企業分布都是自主運行，缺少必要的關聯方式，無法實現信息資源的有效共享，企業分子公司的人力資源組織架構水平，會被當地管理工作人員的能力所影響，也會導致業務工作水平存在非常大的差距。

三、現代HRBP視角下對人力資源組織架構實施優化的具體措施

在HRBP視角之下，優化人力資源的組織架構，在企業人力資源管理總部中要設置對應的四個模塊，也就是共享中心、專家中心、業務合作伙伴和思政文化中心。在現代企業的業務工作組織架構中，設置基層對接工作者，為企業共享中心中的相關工作提供職工信息。臨近區域當中的業務一定要進行集中化辦公，統一歸屬企業總部進行管理，專家中心和思政文化中心主要就是為相關工作的實際開展提供支持。

（一）共享中心的設立

在現代企業當中積極促建共享中心，讓其來開展事務性工作，減少人力資源管理部門的事務性工作數量，要求其一定要實施科學有效的結構流程。共享中心就是基于企業總部實施管理建設的，是對企業職工入職與離職工作進行處理的，同時要兼管職工檔案內容和薪酬發放等工作，基于現代企業所設置的標準化工作流程，把企業職工相關的信息數據都整理起來，實現統一形式的管理工作，積極促建共享平臺，使企業人力資源管理工作能夠擺脫繁雜的事務性工作，用這樣的方式來規避區域性管理工作差異的產生。并且企業總部能夠對各項基層業務工作的實際開展有更加深入的了解，了解企業各個分部在人力資源管理方面的具體管理情況，對人力資源管理工作實施統一化、集中化的有效管理。基于此，企業分部需要對組織架構進行合理有效的精簡處理。比如，企業分部人力資源管理工作部門要基于現代業務工作實際開展的規模，實施針對組織架構的有效精簡，只將基層職工保留下來，以此來實現同企業總部之間的有效對接。基層職工能夠直接同HRBP同步對人力資源管理工作進行操作，將自身職能全部都發揮出來。實施上，HRBP平臺也是共享平臺，能夠讓企業擺脫繁冗的事務性工作，對區域性管理工作中存在的差異進行有效平衡，讓企業總部能夠對各個企業分部的人力資源管理工作現狀有更加深入的了解，將集中管控措施落實執行下去。企業分部中原本已經設立了對應的人力資源管理部門，能夠基于自身的業務訴求實施轉移或者簡化，保存企業對基層工作進行負責的內容，使企業中所有職工都能夠實現各司其職、各謀其政，以免出現人力資源組織架構冗余的狀況。

（二）企業積極增設HRBP崗位

為了能夠真正地將人力資源管理部門在企業中的具體作用彰顯出來，就一定要促建HRBP工作團隊，使管理工作可以同業務工作進行有效關聯。HRBP團隊最為關鍵的工作任務就是要解決業務工作當中的現實問題。其中包含人才團隊的培養，對業務決策工作進行有效協助，對人力資源管理政策相關內容進行貫徹落實。在實際工作中HRBP崗位要發揮客戶經理的作用，為目標客戶提供必要性的一系列服務。比如在某一個企業當中，為了能夠確保HRBP是中立的，在組織架構當中會將HRBP崗位交由企業總部進行管理，這樣能夠規避HRBP崗位因為要承擔太多事務性工作而變成后勤崗位。企業會把幾個距離較近的區域HRBP崗位都集中起來進行辦公，對其中出現的管理問題進行深入探究，全面推進重點工作內容的有效落實。作為現代化企業，要在企業內部基于各種活動、會議的開展，使HRBP崗位與業務工作崗位進行有效交流與互動，基于HRBP崗位的設立，可以讓其在企業中發揮出更為良好的作用，將其職能作用發揮出來，可是要求企業一定要注意的是，重視對工作崗位招聘門檻進行有效提升，要求應聘工作者不但要具備HR的工作經驗，同時還需要具備良好的商業意識和業務知識，確保HRBP崗位可以具備更為豐富的專業知識與專業技能，同時能夠與業務工作部門實現互動交流。HRBP的關鍵工作就是要對業務工作的現實問題進行有效解決，其中包含的內容有很多，并且其要承擔顧問的工作職責，為企業提供咨詢以及接待客戶的綜合性服務工作。為了能夠將HRBP的鮮明獨立性彰顯出來，可參照成功企業的一些做法，設立對應的HRBP崗位，HRBP崗位是直接歸企業總部管理的，以免業務部門進行替補。在區域位置的管理工作中，可以讓距離較近的HRBP進行集中辦公，這樣有助于對相關問題的共同研討，確保其同企業之間的密切關聯。同時，要求HRBP工作者具備良好的商業頭腦與業務工作知識、能力等。

（三）開設專家中心

在現代人力資源的專家中心當中，需要著重對戰略政策、管理工作的工具負責，同時要對相關政策的創新發展奠定基礎，為HRBP提供切實有效的專業性支持。在HRBP工作崗位上，一定要開展行之有效的招聘工作，讓領域范圍內具備頂尖專業技能與充足工作經驗的工作者，與企業HRBP工作者一起進行業務工作和人力資源管理工作，并且要一起為高層管理工作者提供更為精準有效的建議，這有助于管理工作者制定更為科學、專業的政策內容。HRBP專家中心，可以為企業提供極為專業的戰略性咨詢服務。積極促建專家隊伍。可以使專家學者在人力資源領域充實資源、專業知識技能等，為現代企業提供個性化和專業化程度非常深入人力資源管理工作戰略服務工作。在現代專家隊伍的有效指導之下，為現代企業提供必要的職工招聘工作，對企業內部職工進行有針對性的培訓教育，薪酬福利制度的制訂以及實際發放，企業文化內容的實際建立，人力資源績效方面的管理工作，入職與離職工作的有效管理，并且要對職工之間的關系進行管理，對職業健康工作進行管理，同時要為高管提供薪酬服務等，制定好對應的政策條例之后，HRBP需要在企業當中對其進行貫徹落實和宣導推廣，以此來確保企業人力資源管理工作的有效落實。

（四）積極促建思政文化中心

現代企業想要實現現代化發展，在對業務工作進行發展的同時，也一定要注重企業文化的實際建設，企業具備積極的組織架構和強悍有力的凝聚力，會對企業的現代化發展產生促進作用，使企業獲得更為充足的發展動力，以及更為豐富的經濟效益。比如，在現代互聯網企業當中，為了能夠實現人力資源管理工作的戰略性轉型，特別是其強調了HRBP對于文化宣導的根本工作，在一線業務工作者中選派專門的職工，讓其承擔起思政的相關職責，對企業獨有的機制體系進行認真傳承，以免企業在實際發展過程當中，企業已經有的優秀文化會被逐漸稀釋掉。互聯網企業要為企業思政文化中心的建立提供重要的支持，不管是業務考核還是升職制度當中都有良好的話語權，只有這樣才能夠使企業文化和實踐過程進行有機整合。基于四象限模型中有關培養人力資源管理隊伍的相關理論，現代企業一定要強化對職工工作績效、管理水平等層面的提升，就一定要實施對應有效的企業文化構建，并且要積極開展對應的培訓教育工作，為企業職工和社會各界營造出和諧、積極而現代化的人力資源組織機構，讓企業使用統一有效的文化理念、價值觀念等對企業職工進行深入的影響，在此基礎之上使優良的文化凝聚力變成現代企業實現飛速發展的有效動力。

四、結束語

總而言之，文中針對HRBP的作用與實際應用進行深入探析，不但對既有組織架構存在的不足進行了解，更在HRBP視角之下，提出人力資源組織架構要實施優化創新的關鍵點，不但要設置對應的共享中心，減少子公司中的工作者，降低人力資源管理工作者所做的行政工作。同時要開設HRBP工作崗位，確保HRBP所擁有的權利以及具有的權利。并且確保HRBP能夠獲得專業性的支持，設立專業化的思政文化中心，將HRBP文化的宣導作用充分彰顯出來。也就是基于HRBP的角度對人力資源組織架構進行調整，讓基礎性事務工作都能夠進行集中處理，將規模效應彰顯出來，減少管理工作所投入的人工成本資金。并且要讓人力資源管理工作者投入更多精力，更加貼近一線業務工作，協助企業實現運營價值的增長。