論中小企業人力資源開發
——以某企業為例

沈玲玲

一、人力資源開發概述

21世紀，在世界范圍內，社會經濟形態甚至社會結構形態正在或者已經發生了一個巨大的變化，即從工業經濟和工業社會向知識經濟和知識社會轉變。杰克·韋爾奇指出：“如果你不能很快地適應種種變化，你就容易被淘汰。這對世界上的每一個國家的每一項事業的每一部分，都是真理。”[1]

然而這個轉變的過程讓大多數人都清晰得認識到人力資源及人力資源開發的重要性，人力資源開發通常綜合包含兩種職能體系--培訓與開發，其中開發包括職業生涯開發、管理開發、組織開發、知識管理、人力資本管理等體系。

二、中小企業人力資源開發現狀與問題

（一）中小企業人力資源開發現狀

現階段對于多數中小企業來說還沒有發現員工的價值，更談不上有效開發，因此企業在成長的過程中會面臨很多的困難，要想轉變這種觀念，應該首先從正確認知HR部門入手。重視人力資源開發，提高自己的專業能力。

（二）中小企業人力資源開發問題及成因分析

1、國內HR生存的環境不容樂觀

據調查，目前HR部門能夠在企業中占據重要位置的不足1/4，可見，國內的企業對HR部門的重視程度遠遠不及國外，更多的HR部門充當“打雜”的角色。因此大部分這個角色都被忽視，只有在遇到重大問題的時候才會被企業想起，而且可能承擔的也是“受氣包”的角色。這種環境下，對HR從業人員是一個嚴峻的考驗。

2、人力資源開發觀念嚴重滯后于外界形式發展

大部分中小企業領導者不給予關注，往往忽視人力資源開發及人才儲備。然而在員工層面，一些人才缺乏展示才干、調整自己能力的主動性的機會。此外，有些企業領導者對人力資源開發概念的理解存在片面性致使職業培訓缺乏長遠的戰略規劃，培訓方式也比較單造成整體開發意識較落后。

3、人力資源開發存在投入少，收益差

由于人力的開發需要大量而長期的投資，且效果往往較難評估不少企業對人力資源的投資十分矜持，結果必然是人力資源的投資普遍不足，成為企業活力增強、競爭力提高的嚴重障礙。

4、缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

我國中小企業一般采取固定薪酬及底薪加績效獎金的辦法，但隨著企業的不斷擴張，人才機構的復雜化，對于核心員工報酬不緊只是一種物質生活需要，更是一種自我價值及尊重需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。

5、績效評估形式化，企業實地落實較難

在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，人力資源部門工作價值不能有效得到發揮，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，這些問題在目前的大多數中小型中小企業中都存在。

三、案例分析：以某房地產企業人力資源開發現狀分析

（一）企業內部人力資源開發現狀

該公司屬于整合策劃營銷類房產代理公司，公司成立與2000年，起初主要以市場研究起家，后期接觸廣告策劃、銷售代理業務。現企業已經發展成為具有一定行業規模的行業領袖企業。

現階段企業人力資源開發與管理成就，人才質量逐年提高，為人力資源開發與管理奠定良好基礎。由于這幾年人才短缺及人力資源市場招聘難等問題，引發企業重視人力資本投資與管理。公司在2011年遭遇行業淡季，但經過艱苦創業，對人力資源進行歸并整合，并在2012年引進優秀人才淘汰不合格人才，現公司已從200多人規模的小企業發展成500多人并有望在年底沖刺600人的中型房產策劃整合營銷企業。

企業人才結構趨于合理：現階段公司不僅在量上有沉淀更表現在質量上突破，公司人才呈現全面化及多樣化，各職能部門人才隊伍結構趨于合理，到目前位置公司高學歷人群區域分別達到58%、70%。

（二）人力資源開發過程有利條件及瓶頸

有利條件：公司經過行業外部環境洗禮及內部自身調整，引進優秀人才及采用項目專業委員會與執行案組制并行的服務模式。公司銷售業績已突破60億，躋身前行業前五強。為建立企業品牌吸引優秀人才奠定良好基礎，大量專業人才在優秀項目中得到鍛煉與培養。

瓶頸：與此同時公司處于快速發展階段，業務擴張及項目不定性因素較多，導致人員配置及缺口較大，企業招聘壓力劇增，人力資源部門模塊偏向嚴重，甚至在一段時間內都出現HR集體做招聘的現象。在其他模塊領域如考核體系相當不完善，形式化嚴重。由于企業的快速擴張導致大量人員進出，在業務量巨大的情況下，員工工作飽和度較高，管理人員重視度不夠，沒有過多精力協調及梳理考核模塊造成管理工具形式化且無效果現象。培訓體系不健全，員工學習積極性較缺乏，由于企業快速發展，一定程度上給予員工大量工作鍛煉機會，但與此同時工作流程出現混亂，工作職責出現模糊，個人工作權限不明朗，給予企業管理者及客戶工作量大，工作壓力強的錯覺。不利于學習氛圍的有效建立。培訓體系建立過程中不具有征對性，培訓效果較難體現。

人員流動性過高，人力成本與日上漲，人員素質與日下降，勞動力市場供需現偏失，導致企業發展速度與管理矛盾突出。

（三）企業內部相關問題產生原因

1、管理層偏年輕化，對于人力資源部門重視度低

企業整體管理層偏年輕，高層領導平均年齡33歲，中層領導平均年齡27歲，企業處于快速發展階段，人力資源部門專業人員較少，事務性工作量較大，公司對于該崗位定義偏低，故崗位價值及作用難以有效發揮。

2、廣告人群個性獨立，自我意識偏強，人才管理機制較差

由于廣告策劃類崗位，較強注重個人特性，個人意志，從而大大增加管理者管理難度。但在后期企業發展中人才管理制度及激勵機制缺乏，直接導致企業發展受限。

3、行業人才缺失，導致人才跳槽機率較高

隨著企業的發展，企業所需的各類人才會出現缺口越來越大。故企業需提早做好人才測評，應作好人才儲備工作，人才儲備。避免因行業人才缺失、人員大量跳槽等因素影響企業業務發展。

4、行業工作壓力較大，人員流失率較大

由于乙方服務企業，必須由甲方角度思考問題，在自身未能建立品牌及一定行業地位的情況下，大量工作人員必須承擔精神、腦力、體力等多方考驗，當現實勞動力市場人員抗壓能力有限情況下，人員離職率較高。導致企業人才流失率過高。

（四）該房地產企業人力資源開發過程中需要注意和有待解決的問題

1、企業人力資源開發追跟到底培訓開發是關鍵

培訓是人力資源開發的基本方式與手段。高效的人力資源培訓始于正確的培訓理念，要求公司各級主管重視此項工作內容，注重培訓的系統化、策略化，將培訓做的有意義且又生動。如此才能開發企業員工潛能，改善員工工作績效。

據以上總結改進改企業在培訓開發中需要注意的幾點：

2、樹立人力資本的新理念

人力資本是一種通過培訓產生的新的再生資源，樹立培訓資本理念要求加大培訓硬件投入，改善培訓環境，提高培訓效能，將培訓效益產出大于投入。

3 、樹立員工職業發展與企業發展相吻合的戰略伙伴模式

企業的一切生產發展都圍繞如何有效最大化開發員工潛能，企業應該為員工創造良好職業發展機會，將員工發展與企業發展相吻合，注重創造型人才個性特點，有效利用管理工具，提高員工工作積極性，充分發揮員工創造力。

4、注重實際的培訓理念與內容

由于該企業人員分布不同，廣告策劃類崗位與銷售業務類崗位工作性質及工作方式都有較大差異，且在職培訓內容及方式上有創新才能啟發員工思路，突破現實瓶頸。

5、改革現階段績效考核模式

設計符合企業實際的多維評價指標體系，改變以往評價指標體系單一且無法客觀量化的缺陷，形成充分發揮員工能動性，企業績效能有效有提高的軟性考核方法與企業文化，才是推動企業長遠發展的有力保障。

結束語

千禧時代信息化高速發展的社會現狀，導致企業經營不斷面臨不確定的挑戰，產業結構調整及未來更細分及專業化的市場競爭下，企業老板及高層還不能清晰做好自我認知，不能重視人力資源，不能有效審視自我，不重視人才梯隊培養不善于建立敏捷性組織建設工作，勢必在這樣的時代很難再走出輝煌。所以，建立優秀的人力資源培養開發與管理模式，也是企業提高核心競爭力的重要一環。