傅盛：如果在乎別人的評價我早就瘋了

2019-12-10 05:58:15

中國商人 2019年11期

找到那個不被巨頭重視，但未來極有可能發(fā)展起來的機會

我最早是從360開始進入安全領(lǐng)域的，后來巨頭競爭，留給創(chuàng)業(yè)者的空間非常小，連我們最擅長的安全領(lǐng)域，也完全突圍不進去。那時候，我每天都在想“到底怎么辦”。后來，偶然看到了一些海外的機會。我們發(fā)現(xiàn)，那些在排行榜上表現(xiàn)比較好的項目都是個人做的。當時，我們就意識到這是一個巨大的機會。

我們從目標著手形成了一套方法論，如果這個目標是可以完成的，或者大概率能完成的，那么你的能力的不足或者對自己所在領(lǐng)域的不熟悉，都是可以彌補的。所以，我們當時講的目標—路徑—資源，就解決了“根據(jù)有多少資源做多少事情”的問題。

于是，我們?nèi)ケ樵L一些開發(fā)者和用戶，去觀察排行榜，然后用小規(guī)模的團隊進行試錯。如果結(jié)果不錯，就加大一些資源。慢慢地，態(tài)勢起來后，我們覺得能取得成功了，才真正在美國、歐洲進行產(chǎn)品投放。

所以我一直認為：創(chuàng)業(yè)者最核心的點，是找到那個不被巨頭重視，但未來極有可能發(fā)展起來的機會。

本質(zhì)上講，機會源于洞察力，有些人善于從微觀洞察，有些人善于從宏觀層面洞察。當然，最好的辦法就是對行業(yè)、市場和地域有洞察，還要特別在乎一些微觀的體驗。

洞察力決定了你能看多遠，你今天所做的事情不是為今天做的，而是為明天、甚至后天做的。如果你能看到后天，你今天做事情就很堅定。我認為這是有方法論的，并不是靈感造就的。

洞察力可以說是一個和數(shù)學(xué)一樣可以推演出的公式，只是由于商業(yè)環(huán)境極其復(fù)雜，可變量太多，因而這個公式不容易列出來。它沒有重復(fù)實驗的機會，所以方法到底好不好，也沒有辦法進行二次驗證。

產(chǎn)品出海肯定是巨大的機會。可以回顧一下歷史，從美國企業(yè)到日本企業(yè)，其實都是國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展到一定階段以后，本土機會減少，才開始謀求出海機會，進行全球化發(fā)展的。我認為今天中國的創(chuàng)業(yè)者，選擇出海也是很好的。我給大家三點建議：

第一，盡量找一些未來成長空間大的邊緣市場。歐美競爭都過于激烈，印度、東南亞甚至非洲，都是一些可以考慮的市場。

第二，把你熟悉的中國模式復(fù)制出去，不在陌生市場進行模式創(chuàng)新。中國今天很多產(chǎn)品模式和創(chuàng)新模式，已經(jīng)處于全球領(lǐng)先地位，你只要把這個模式復(fù)制到一個地區(qū)，可能就已經(jīng)是很大的機會了。

第三，高度重視本地化，鉆研海外市場。我們一定要相信“百聞不如一見”，你一定要花時間在那個市場。

當時我們做的第一件事，就是把幾十個中層拉到美國開會，和很多當?shù)毓玖摹Ｄ菚r，大部分人第一次知道美國長什么樣。后來，我們持續(xù)往外派人，目的是讓大家真正對當?shù)氐臉I(yè)態(tài)和用戶有更深入的理解。

產(chǎn)品真正的難題不在于框架、市場和形態(tài)，而是細節(jié)

尋找新的、大的賽道

獵豹在2014年就上市了，那時風頭強勁，我在當時就有一個判斷：移動互聯(lián)網(wǎng)巨頭壟斷的時代已經(jīng)來臨，指望我在這個市場上產(chǎn)生巨頭式的顛覆是很難的。要尋找新的、大的賽道，它必須要符合能力的傳承。AI（人工智能）本質(zhì)上是基礎(chǔ)能力，我們也可以在它的主題構(gòu)建上做編程。

你不能因為手上有Windows（微軟操作系統(tǒng)），安卓市場來了也不做。我們那時為了做海外市場，調(diào)了接近100個Windows（微軟操作系統(tǒng)）工程師，快速轉(zhuǎn)入安卓系統(tǒng)。3個月時間，大部分人都轉(zhuǎn)過來了。

第一個大邏輯：機器人的本質(zhì)是工具。

在我看來，獵豹最核心的能力是做出一款讓你的設(shè)備變成更好用的工具的能力。這個能力在AI（人工智能）和機器人領(lǐng)域也同樣適用。我們今天講的機器人，不是變形金剛，也不是完全取代人，而是在某個傳統(tǒng)場景下，能夠取代一部分人的工作，比如語音服務(wù)、勞動服務(wù)，因此本質(zhì)上還是工具。

我們?nèi)プ鯝I（人工智能）+機器人，有點像出海。看起來做的是海外市場，其實是把我們的安全能力，也就是做工具的能力做到海外去。

今天我們做AI（人工智能）+機器人，也是把我們的工具能力放在AI（人工智能）這個平臺上，所以并沒有出現(xiàn)真正的能力上的斷層，當然它需要豐富很多能力。

第二個大邏輯：找一個未來能發(fā)展成巨大產(chǎn)業(yè)的機會。

移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭已越來越激烈，我們要找到一個在未來能發(fā)展成巨大產(chǎn)業(yè)的機會。我考慮過汽車，但隨著共享出行、自動駕駛的出現(xiàn)，以后大家對汽車的消費會越來越少。想要打入這個市場，還得撬動傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)。我認為這不在我的能力范疇之內(nèi)。

但像機器人這個產(chǎn)業(yè)，在當時屬于早期產(chǎn)業(yè)，未來人們對它的需求一定越來越大，所以它的賽道非常巨大，只是今天由于各方面原因沒有形成這樣一個契機點。

可是，企業(yè)的使命就是把本來可能過五年會實現(xiàn)的契機點，或者過三年就有機會的契機點，提前一點施于實踐。這樣一來，你就是潮頭上的企業(yè)。在未來的時間空間里，他都是可以高速成長的。

第三個邏輯：在新的賽道上定義一個新產(chǎn)品。

我個人做了很多產(chǎn)品，包括從0到1的產(chǎn)品，也包括很大規(guī)模用戶量的產(chǎn)品。但在一個新的產(chǎn)業(yè)下，比如機器人，大家腦海中對它的印象是不一樣的。這時，如果我所在的公司和我有機會在這個新賽道上去定義一款新產(chǎn)品，肯定是每個創(chuàng)業(yè)者都夢寐以求的。

今天我們使用的機器人并不是一個全新的、和過去毫無關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，除了底層能力，有一定的AI（人工智能）賦能之外，它本身就是安卓上的應(yīng)用。

正是以上這幾個邏輯的結(jié)合，支撐了我們?nèi)プ鯝I（人工智能）+機器人這件事。

成立新公司

獵豹的主要營收在手機上，AI機器人業(yè)務(wù)在獵豹這家公司里，就很容易成為一個實驗室，無法拿到更多資源。

在獵豹這家上市公司，CEO如果強行推進AI機器人業(yè)務(wù)，會對上市公司財報影響很大，因為它前期的研發(fā)投入若放在上市公司里，就是虧損。

所以當時采用成立新公司的方式，使得我們構(gòu)建了一個比較完整的AI（人工智能）隊伍，以及軟硬件一體化的隊伍。這在過去兩三年，是很難想象的。

我當時想清楚了一個邏輯，AI（人工智能）帶來的視覺識別和語音識別是下一步的交互界面，我們做工具和應(yīng)用的，最重要就是交互。但交互的每一次革新在當時都是被人低估的，就像喬布斯當年把全鍵盤去掉變成全面屏時，這個交互產(chǎn)生了巨大革命。想明白了這個道理以后，我覺得，我們是有機會在一個新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)上去建立新的交互的。

獵豹做了全球化以后，在硅谷、以色列都投了基金，所以我那時經(jīng)常在全球各地看各種創(chuàng)業(yè)公司，看很多創(chuàng)業(yè)者。就是在那時，我們發(fā)現(xiàn)了AI（人工智能）技術(shù)，比整個行業(yè)早了半年到一年。

2016年我們就開始著手組建隊伍。當時覺得手機是中國最大的硬件品類，所以從一個比較著名的手機廠商找了一些核心人員，就這樣把一個團隊建立了起來。后面幾年，還是經(jīng)歷了很多成長和調(diào)整，還有一些新的理念和思想。

選賽道看起來選對了，現(xiàn)在整個機器人行業(yè)，熱度是呈上升趨勢的。至于產(chǎn)品本身，至少我認為我們的產(chǎn)品在我們定義的一些場景下，是可以滿足用戶需求的，真的能為用戶解決問題，算是閉環(huán)了。

我覺得這里面最關(guān)鍵的是找到核心點，就是幫助用戶解決問題。這其實還是互聯(lián)網(wǎng)的思維邏輯，所以我們提出了制造“真有用的機器人”的要求。

在今天看來，這個大邏輯是對的，但小邏輯上犯了很多錯誤，比如用手機的思維做硬件。所以，現(xiàn)在我們團隊里有一句話叫“擺脫手機思維”。手機一年出一個產(chǎn)品，半年最多出個原形，從這一款手機開始量產(chǎn)時，下一款手機就開始做了，整個過程需要一年。

機器人對傳感器的要求很高，但因為場景的定義很難，所以需要快速迭代。我們現(xiàn)在也要求以很快的速度去提供一個滿足客戶需求的產(chǎn)品。所以，它的周期一定比手機更快。

巨頭進入，如何面對

第一，這個市場足夠邊緣，大家都認為這件事現(xiàn)在做不靠譜，這就是好機會。靠譜的時候，大家都沖進去，就很難有機會。所以我的判斷是：巨頭不太認可這件事和現(xiàn)在這個時間點是靠譜的。

第二，鏈條長，就跟今天騰訊不會做手機一樣。即便有個巨頭想做，投一個實驗室或者搞一個部門做都不容易做好。因為軟硬件、AI（人工智能），現(xiàn)在又To B（面向企業(yè)），能力打造的鏈條特別長。

我當然相信大公司創(chuàng)新的機制，但前提是，這個公司把創(chuàng)新作為核心戰(zhàn)略，而且從上到下全力以赴。但今天，我還看不到他們會對機器人市場做出這個決定的跡象。

我覺得產(chǎn)品真正的難題不在于框架、市場，甚至是形態(tài)，而是很多細節(jié)。產(chǎn)品是“篩子理論”，每個地方都是個針眼，看上去很小，但假如到處都是針眼，最后你什么水都盛不到。比如語音消噪功能，如果達不到85%-90%的實際消噪能力，場景就不可用。

對用戶來說，用戶說十句，機器語音識別錯一兩句，可以重新再說一遍;但用戶說十句，機器語音識別錯四五句、五六句時，就沒有人會持續(xù)使用了。

關(guān)于錯過內(nèi)容推薦：是能力模型出了問題，不是認知

我很早就看好頭條的內(nèi)容推薦模式，我給它的定義是拇指搜索（拇指搜是國內(nèi)首創(chuàng)的一種短信推廣方式，用少量的投入就可以給企業(yè)帶來大量潛在客戶，有效提升企業(yè)銷售額）。但當時獵豹移動發(fā)展得特別好，從業(yè)務(wù)層面看，安全軟件轉(zhuǎn)搜索跨度也很大，所以就沒認真考慮這件事，猶豫了一兩年。

一兩年過后，覺得還是得做，于是開始組建隊伍做海外的頭條News Republic（全球移動新聞服務(wù)運營商）、LiveMe（直播平臺），還投資了Musical.ly（音樂類短視頻社區(qū)應(yīng)用）。那時，我們的AI（人工智能）開始啟動，慢慢地，我意識到一個公司打不了兩場仗，所以就把大部分內(nèi)容業(yè)務(wù)賣掉了。

從財務(wù)收益上來說，還是帶來非常多的收益，我們通過出售Musical.ly（音樂類短視頻社區(qū)應(yīng)用），加上大部分內(nèi)容業(yè)務(wù)，大概拿回了3億美元的現(xiàn)金，還收獲了像LiveMe（直播平臺）這樣的輕游戲產(chǎn)品。但遺憾的是，沒有實現(xiàn)真正的爆發(fā)。

所以我說是能力模型的問題，認知上沒有出現(xiàn)大問題，但那時候高估了我們整個團隊在轉(zhuǎn)型心理預(yù)示的戰(zhàn)斗，或者說能力。今天回過頭去想這件事，覺得還是有機會的。總體來說，還是沒有下特別大的、戰(zhàn)略性的、孤注一擲的決心。

從另一個角度來說，公司那時候業(yè)績挺好，沒有強外債壓力，稍微做一點業(yè)務(wù)沒做成功，人家會說你瞎折騰。但當獵豹進入AI（人工智能）和機器人領(lǐng)域，我們就更加堅定了，其實也是整體增長越來越弱，我們退無可退了。

在公司發(fā)展好的時候，你想找團隊去做一個能力邊界之外的業(yè)務(wù)，前期會遇到很多困難，特別難統(tǒng)一思想。這時我對于能力模型、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面有了很多反思：以前做互聯(lián)網(wǎng)，不太注重組織本身，因為互聯(lián)網(wǎng)很快，用市場帶動公司發(fā)展就可以了;現(xiàn)在我們在內(nèi)部講的多是戰(zhàn)略和組織能力。到了獵豹這個體量，這些就變得很重要，主要是因為環(huán)境變化了，企業(yè)的階段也變了。

以前做金山毒霸，是從零開始，只要把一個單點做好就夠了。但是獵豹做內(nèi)容時，它面臨的是原有業(yè)務(wù)發(fā)展不錯，同時要去開辟新戰(zhàn)場的情況，這時候如何調(diào)整組織能力，對絕大部分公司來說是一個巨大的挑戰(zhàn)，我們只是比較快的暴露了這個問題。

獵豹很年輕，上市才4年，我自己沒及時成長。在上市一年后，我們年增長100%以上，實在太快了。企業(yè)內(nèi)部包括我在內(nèi)，戰(zhàn)略能力、思考能力和組織能力沒能配套，快錢掙得太容易，現(xiàn)在其實是反過頭來在補課。

成功是過程，而不是結(jié)果

我覺得學(xué)習能力算是我一個特點。方法就是硬著頭皮上，開會對細節(jié)，不能只聽框架匯報;每一個細節(jié)都去問，舉一反三，日積月累，自然就會學(xué)很多東西。

我還會去拆解對手的產(chǎn)品，進行反思，不斷假定自己做的都是錯的，然后想正確的方式應(yīng)該是什么樣的，接下來不斷做推演。這樣做其實挺考驗自己的。我原本一直以為反思是天然的能力，但后來發(fā)現(xiàn)，反思這個能力是絕大多數(shù)人不具備的，因為反思是反人性的：你現(xiàn)在所做的決定在目前來看是最優(yōu)解，兩天后你可能意識到這個最優(yōu)解是不對的，但本能上你會維護自我。

所以我說很多人的反思不是反思，是順思，是回顧。你要告訴自己，任何時間點，都有人可以比你做得更好，并且他的能力比你強。你要做的，就是成為這個人。

人總是在自傲和自卑中來回切換，所以你一定要壓迫自己，盡早擺脫自傲的狀態(tài)。有了這樣的壓迫感，你才有機會做得更好。

我很喜歡電影《新喜劇之王》，如果一個人沒從底層到達過成功，一定看不懂這部戲。電影中有句臺詞非常好：成功是過程，而不是結(jié)果。

我在高中時就不愛學(xué)習，這個狀態(tài)一直持續(xù)到我真正進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)才結(jié)束。見了所謂那些大牛之后慢慢發(fā)現(xiàn)，其實他們也不是天生就這么厲害，他們的能力也不是注定的。

比如最早和周鴻祎開會時，我心想，這人怎么這么聰明，我和他真是差了十萬八千里。但慢慢地，我發(fā)現(xiàn)自己開始獲得他的夸獎了，有時做的東西還讓他刮目相看。那時我才發(fā)現(xiàn)，原來人是可以通過教育，使自己更有思考能力，從而有巨大改變的。所以我堅信，人的所有能力，都可以通過后天學(xué)習獲得。

《生命3.0》的作者說：“人就是生命2.0狀態(tài)。”生命1.0意味著生下來就不可以改變，但人是硬件加軟件，出生以后人的軟件能力將進行大量迭代。你整個思維模式是通過神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)進行重新連接的，而這個重新連接是通過外界環(huán)境、信息刺激，從而對大腦的神經(jīng)元連接不斷重構(gòu)的。所以，只要輸入足夠大，大腦就會重構(gòu)成另外的樣子，即思維模式可以被重構(gòu)。

學(xué)習能力是環(huán)境和自我壓迫感，或者自我夢想感，讓自己發(fā)生了改變。我最近學(xué)到一個公式：導(dǎo)致一個人做成一點事情的，是夢想加上恐懼感，再加上行動。

我身邊有很多成功的創(chuàng)業(yè)者，在十幾、二十年前也不是今天這個樣子，尤其是經(jīng)過企業(yè)的快速發(fā)展期后再見他時，會發(fā)現(xiàn)他大不一樣了。所以，我認為改變?nèi)说倪€是環(huán)境和自身的動力。

我現(xiàn)在任命一個干部時，第一句話就是：你從現(xiàn)在開始要知道，你所有的障礙就是你自己，一定不是我，甚至也不是這家公司。如果你能把這件事想透，我相信你會再上一個臺階。有幾個想透的員工，就做得不錯。

遇事坦然，不在乎他人看法

我自己在醫(yī)院住過一段時間，那段時間看遍了生老病死。后來創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷過非常多的事情，包括剛創(chuàng)業(yè)時競爭對手對我進行人格上的污蔑，我覺得這都不算什么，因為反過來這其實能讓我成長。

大家都在談創(chuàng)新，但我們做機器人，卻被認為是在趕熱潮、在嘩眾取寵。其實大家對創(chuàng)新極不寬容，認為他們只是口頭上講我們要創(chuàng)新，大家內(nèi)心是不相信的。后來我發(fā)現(xiàn)自己對這件事也不太在意，我可以沉浸在自己的世界里，內(nèi)心還是挺強大的，如果在意的話我早就瘋了。

我經(jīng)歷的每一件事情都是有意義的。我今天做的所有的事情，其實都是讓我自己不斷刷新對自己和對這個世界的認識。所以我覺得，就算有些事情很苦，做完以后回頭看就一個字：值。就跟跑步一樣，過程很累，跑完以后回頭一看，既有成就感，還能發(fā)朋友圈，身體還好了。

我最不能容忍的就是不上進，一個人放棄自己。我認為“人和人唯一的不同，是認知”。我不相信先天不同，我覺得每個人都是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)和個體，也各有特色。人是一個后天造化的動物，也因此，人和人之間沒有什么障礙是不能被彌補的，除了認知障礙和思想障礙。