傳統企業構建HR三支柱模型探究

□陳 田

近年來，面對以互聯網、物聯系為代表的新興技術對傳統企業帶來的革命性變革，在戰略上，企業積極推動產業結構調整，提高超前布局的能力，啟動智能發展戰略；在人力資源管理上，基于戰略轉型需要，企業積極探索變革創新，推出HR三支柱模型，以戰略為先導、以服務與支撐戰略為目標，確保人力資源改革適應企業戰略，符合企業經營需要，有效促進公司轉型升級。

一、建立HR三支柱模型的必要性

基于戰略轉型的需要，傳統企業的人力資源管理須將工作重點重新定位，明確從職能導向轉向業務需求導向，以HR主要職能人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理和勞動關系管理為基礎，逐步建立人力資源三支柱模型。

1.建立戰略引導下的人力資源專家中心（COE）。人力資源部作為公司改革轉型升級的參謀單位，重點在“轉型升級HR方案制定、人才戰略規劃、文化體系重塑、制度流程梳理”等方面發揮切實作用，建立基于公司戰略轉型的人才規劃，制定與之配套的招聘與配置、培訓與開發、績效管理和薪酬福利管理等制度體系，梳理優化各項流程，以推動公司在轉型過程中對業務發展的適應性。比如，在設計薪酬管理體系方案時，為了實現公司轉型升級，有效吸引互聯網、高科技等方面的人才，對該類人員可采用市場領先薪酬戰略，而對于一般職能類人員可采用市場跟隨薪酬戰略，對不同類別人員設計不同的薪酬標準，采用不同的激勵措施，以吸引和保留人才，激發人才的積極性。

2.建立需求牽引下的人力資源服務中心（SSC）。通過建立人力資源信息系統（E-HR信息平臺），實現人員基本信息、培訓信息和績效考評信息的維護、查詢和統計，進行員工考勤、勞動合同管理、離職管理以及工作調配管理，完成工資支付和社保代扣代繳等管理的信息化，有效提高人力資源管理效率。同時在EHR系統外，搭建人員招聘平臺、員工技能培訓平臺以及EAP心理咨詢平臺等多項服務平臺，建立專業化的人事服務隊伍，制定專業的服務流程和服務標準，以滿足對業務單元（BU）的人事服務需求。具體來說，通過E-HR查詢系統，可以生成每個員工的個人簡歷、了解其工作經歷、績效考評與培訓信息，為員工轉崗等提供參考；通過E-HR工資支付平臺，完成全體員工的工資核算、審批、社保代扣代繳、個稅代扣等，并通過銀行轉賬支付到員工個人工資卡（銀行卡），有效提高工作效率。

3.建立業務驅動下的人力資源業務合作伙伴（HRBP）。企業通過各個業務單元（BU）的人力資源管理人員，推行落實公司的人力資源管理政策體系，協助業務單元（BU）完善人力資源管理工作。一方面，公司總部制定的人力資源管理制度、流程和標準體系，由BU人力資源者在BU具體執行落地，總部人力資源可向BU提供全方位的咨詢服務，提供端到端的解決方案。另一方面，將BU人力資源管理者打造成HRBP，在保障公司制度落地的同時，需要切實針對BU的戰略，充分了解BU的業務需求，并通過與總部HR的互動，在總部統一的制度原則下，不斷完善細化BU的HR制度流程，解決BU業務活動中各項人力資源問題，確保BU業務的正常有序開展，戰略決策的有效實施。通過HR三支柱的建立，既考慮了公司戰略層面對改革、轉型和創新發展的需要，同時，又滿足了公司業務運營層面對人力資源管理工作的日常需求，進而最大限度地提升了HR的效能和效率。

二、現行HR三支柱模型存在的問題和不足

為適應公司戰略轉型的需要，提升HR的專業能力、服務水平、業務支持，初步建立的HR三支柱模型存在以下幾個方面的問題。

1.所設計的HR方案不能有效支撐業務開展。人力資源專家中心（COE）的各類專家對HR的各項職能有比較深刻的理解，由于公司各類業務種類繁多（主要包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等），他們在設計HR方案并制定制度時，往往是站在總部的角度結合各業務單元共性的問題制定原則框架，指導和規范業務單元（BU）的工作。但是在具體指導BU人力資源工作時，部分人員由于時間、精力或能力的限制，對公司各類業務的了解不夠深入，不能有效地幫助業務單元（BU），以完善細化符合其業務需求的HR制度，或是被業務單元（BU）人力資源牽著走，認可BU的制度突破公司的管理原則。

2.HR服務能力不能有效滿足業務需要。人力資源服務中心（SSC），建立的人力資源信息系統（E-HR信息平臺），實現人員基本信息維護查詢和統計、薪酬支付等功能，但是在數據分析方面沒有實現信息化管理，不能有效支持公司的HR戰略。缺乏人員結構分析、薪酬水平分析等功能，無法與行業人員結構、薪酬水平對標，找出與行業領先水平的差距；績效管理和培訓管理只是信息導入，沒有數據分析；不能為員工提供個性化的服務等。

3.HRBP與實際業務結合不緊密。由于業務單元（BU）的人力資源管理人員水平參差不齊，或是過度依賴總部人力資源管理，不能結合業務特點，在總部制度原則的基礎上進行完善細化，制定適合BU業務特點的制度體系；或是制定政策時的出發點不同，只從業務的角度考慮，不執行總部的管理制度，制定的HR管理制度突破總部的管理原則，造成BU間制度的差異性（超出合理范圍）和不公平性。不公平性主要體現在薪酬激勵制度上，突破總部的管理原則，放大調薪比例，增加工資總額，加大激勵力度，勢必拉開BU間薪酬水平，造成BU間收入分配的不公平性。

三、完善HR三支柱模型探究

如何建立一個適應傳統企業轉型，提升HR工作效能和效率的HR三支柱模型，需要通過不斷完善改進，主要從以下幾方面入手。

1.在人力資源專家中心（COE）方面提升HR效能。即建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HRBP服務業務提供技術支持。要求在不斷提高專業水平的基礎上，花更多的時間精力深入到業務，了解各業務單元（BU）的需要，分析BU的戰略如何與公司的戰略匹配，公司總體人才結構配置上如何調劑使用，如何有效地提高人效，切實解決BU在HR方面的實際問題，幫助BU提高HR管理能力和管理水平，制訂更加契合業務、更加有效的方案。

2.在人力資源服務中心（SSC）方面提升HR效率。即提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率。比如，大力開發SSC的信息化功能，不再僅限于數據的查詢統計，大力開發數據分析的能力，通過對公司人員結構進行分析，發現現有人員結構存在問題，哪類人員短缺需要盡快補充，或是哪類人員過多，可以進行調劑、轉崗或是減員，為公司人力資源規劃提供依據；在員工培養發展方面，規劃員工的職業發展通道，員工在當前職位，通過哪些培訓考核，方能達到上一職位等級知識技能要求，為員工提供個性化的服務等。將SSC升為共享交付中心（SDC），以用戶需求為中心，用戶交付彰顯HR價值，通過進一步完善信息化功能體系，實現高效的管理運作，為人力資源戰略、人才培養發展等各方面提供更加詳實的依據和服務。

3.在人力資源業務合作伙伴（HRBP）方面提升HR效能。即貼近業務配備HR資源，提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案。業務單元（BU）的人力資源管理人員不僅要了解BU業務，還要具備人力資源的管理知識，同時總部應加強對BU人力資源管理者的培訓，并幫助培養和發展BU各級干部的人力資源管理能力，以支持業務單元（BU）業務，貼近業務，輸送人才，確保公司核心價值觀的傳承和政策的有效落地，制定符合BU業務發展的人力資源管理制度，為BU的戰略發展提供HR支持，真正發揮和實現HRBP的重要作用。

總之，傳統企業必須通過持續地管理變革與創新，不斷地實踐探索，完善優化企業HR三支柱模型，充分發揮HR作用，提升HR的效能和效率，推動企業戰略轉型升級，助力企業持續發展。（作者單位：四川長虹電器股份有限公司。）