轉企事業單位的人力資源管理體系建設研究

邢玉玲

中化地質礦山總局浙江地質勘查院 浙江杭州 310002

隨著我國國民經濟的高速發展，在市場經濟不斷縱深拓展的大環境下，經營性事業單位轉企勢在必行。目前，我國正在積極進行機構改革和經營性事業單位轉企改制工作，經營性事業單位轉企后的人力資源管理問題逐漸得到社會各方越來越多的關注。完善人力資源管理水平可以有效提升事業單位轉企后的經濟效益，并在最大程度上充分發揮出事轉企的效能。事業單位轉制后所面臨的問題關系到各個方面，但它們均離不開人力資源部門的工作，也因此面臨著許多人力資源管理方面的問題。所以，企業想要發展就應當直面這些問題，積極應對，尋求更好的解決策略，進而實現轉制后企業的穩定發展。

1 事轉企后國企人力資源管理中的相關問題分析

1.1 國企全面市場化理念不夠

市場化是當前國有企業改革的主導方向，也是不斷推進我國供給側改革、實現“五位一體”發展的最為重要的抓手，同時也可以實現庫茲涅茨曲線“脫鉤”。目前國企還存在著脫離依賴政府的問題，要求聚焦國企人力資源制度的不斷研究，因為事業單位具有一定的特殊性，人力資源工作當前還處在一種較為傳統的地位中，缺少一套完善的績效、招聘、薪酬等制度，企業員工必須在脫離事業單位編制以后徹底融入到市場中，否則對進行現代企業制度管理還有著一定的不適應性，市場經濟觀念不進行改變，也會制約國企進行全面市場化的不斷進步。

1.2 員工培訓制度缺乏

進行改企以后的國有企業受到傳統觀念影響比較大，企業對于人力資源管理部門缺少一定的重視，造成了人力資源部門培訓工作體系不夠完善，當前的培訓模式總體較為單一，主要是以理論培訓以及員工自學為主要組成部分，企業缺少一定的實踐培訓、創新型培訓以及專家指導培訓等。首先因為企業對于人力資源培訓力度不夠，而培訓硬件以及培訓質量有待提升，那么就會在一定程度上降低老員工參與到培訓的積極性。其次，新進員工對于公司的業務不熟練，不能通過較為有效的培訓進入到大公司文化中，造成了企業員工專業素質同市場發展水平較為落后，進而就會對國有企業發展產生影響。

1.3 企業內部人才儲備不夠

在傳統事業單位中，專業人才引進一般采用了社會招聘以及人員借調等形式，員工總體為工作經驗較為豐富的中老年員工。在事業單位改制變為國企以后，企業同市場接軌，內部人才儲備缺乏，員工在市場專業化知識缺乏的矛盾凸顯。此現象說明了我國國有企業在進行人力資源管理上還存在著專業人才缺乏的問題，同時也體現出了國有企業人力資源不作為的情況，國有企業人力資源部門必須制定科學的人才引進制度，對目前國有企業人力資源管理制度進行完善。

1.4 人力資源成本的提升

在我國宏觀經濟增速逐漸變慢的背景下，政府進行項目管理權限的下放工作，對于市場的需求逐漸降低，事業單位改制變為國企以后因為在財政上缺少支持，企業人力資源管理要改變原有黨政機關管理模式建立完全同市場化發展相適應的人力資源體系，需投入一定成本。

2 完善人力資源管理方式

2.1 構建積極向上的企業用人文化

以企業文化為導向，實施有效的人力資源管控。改變傳統管理舊觀念，樹立“以人為本”的新理念，在企業文化中灌輸正確的人才價值觀，在企業內部形成良好的用人氛圍，宣揚全新的企業經營管理理念以及思維方式，將企業文化與人力資源管理相結合。

2.2 多視角審視人力資源管理體系，構建科學合理的“人本制度”

人力資源的核心是人，人的多變性意味著所有與人相關的主體或關系是多視角存在的。人力資源管理實際上是多重而非單一的任務角色，應結合會計、法律、心理學、社會學、管理學等多角度關注人力資產、成本、價值、勞動關系、勞資關系等不同層次的需求，形成“以人為本”的人力資源管理制度，從而建立“制度管人、流程管事”的高效企業運營模式。

2.3 夯實企業轉型基礎

改制企業的人力資源發展尚處于相對初級階段，需要更多的底層數據和管理基礎積淀，才能逐步推進人力資源改革。事務工作標準化。改制企業需要將各業務單元、各層級組織中較為零散、差異化的人力資源事務操作進行規范和統一，減少公司內部的流程運行差異，通過政策、制度與實操手冊等不同方式加以具體化。標準工作流程化。在標準化基礎上，對人力資源管理運作的規范進行固化，減少工作中的盲目性和隨意性，建立高效的基礎事務流程。從公司戰略、客戶需求及業務層面出發，進行流程規劃與建設，建立組織機構，明確管理責任，加強分類管理、目標考核、價值引導、過程管控，適時進行流程變革，形成戰略類、運營類及實物類流程，最終以規范化的形式做流程固化[1]。調整人力資源管理者從單純的服務職能向監督方向轉變。通過持續檢查與修正“招聘、績效、培訓、勞資關系、激勵和配置”等各方面的工作，發現問題，解決問題，進一步健全和完善企業各類問題并督促整改。

2.4 激勵機制優化

對于改制后事業單位內部激勵機制的優化改進，關鍵應該從以幾方面進行完善：（1）堅持物質激勵與精神激勵均衡實施。強化對于改制后事業單位員工的激勵，應該重視物質與精神激勵的同步實施。一般來說，在物質激勵方面，主要是發放獎金和津補貼等正面激勵，也包括扣工資或者是罰款等負面激勵方式。其中，關鍵應該確保改制后事業單位薪酬體系的科學合理，在薪酬體系的劃分方面對于直接收入主要是設置好績效工資、崗位工資、項目獎金等，間接收入主要是完善社會保險、商業保險以及其他福利項目，重點要確保物質激勵的競爭性。在精神激勵方面，重點是在事業單位內部營造良好的氛圍，對于業績突出、貢獻明顯的員工，則應該定期進行榮譽表彰，增強員工的歸屬感。（2）創新事業單位激勵機制方式。改制后事業單位的激勵措施制定方面，應該注重在方式方法上的創新。首先，應該制定差異化的激勵方式，充分考慮事業單位內部不同崗位不同員工的差異化需求，綜合分析不同員工的興趣、愛好、生活、家庭等多方面情況，通過差異化的方案進行多層次的激勵。其次，應該注重制定彈性激勵機制，尤其是對于員工的激勵程度以及激勵時機選擇等，應該進行科學的分析，按照事業單位發展變化，靈活選定時機制定合理的激勵方式，進一步強化激勵效果。此外，在激勵措施的制定方面還應該注重完善員工培訓以及崗位等級晉升等的重要作用，不斷地創新完善事業單位員工激勵的具體措施。（3）完善事業單位內部績效考核體系的設計。績效考核體系是事業單位人力資源激勵的基礎性工作，在績效考核體系的設計方面，首先應該明確績效考核的目標設定，圍繞著事業單位的戰略發展目標以及近期目標科學合理的設定績效考核目標。在績效考核指標的設定方面，主要是通過工作能力、工作態度以及工作績效三個維度設置績效考核指標，可以采取KPI績效考核法或者是360度績效考核法進行績效考核[2]。

2.5 實現“兼崗崗位補貼”實踐證明

在國有企業發展中有著身兼數崗的工作人員，缺乏與之相關的兼崗報酬的話，則不能實現工作的良好發展，主要原因在于這些工作人員往往身兼數崗，工作量以及強度總體較大。通常情況下，往往只能選擇一個主要崗位進行工作，其他工作崗位則無暇顧及。因此要將所兼的工作全面做好，必須付出較大的時間以及精力，實現工作任務的完成。因此，對身兼數崗的工作人員，其收入并沒有出現較多的變化，因此就造成了工作效率較低，質量較差的情況。對于其存在的問題，必須從勞動報酬上給予一定兌現以及激勵。從中抽取相關獎金，要求建立專門的“兼崗崗位補貼”。實現科學、可行以及客觀對全線工作崗位有所明確，不能把其中一個崗位中的兩個工作內容，劃分為兩個工作崗位，也不能將兩個工作崗位合并為一個崗位的內容。在完成定崗工作以后，一旦一個員工不僅需要做好本職工作，同時也需要兼職其他崗位的工作，則就會多兼職其他崗位工作，那么要求在正常工資的基礎上，增加一份兼崗補貼。與之相應的是，為了有效避免發生職工對兼崗工作不重視的情況，應該對員工每個季度工作業績進行考核，一旦不合格，則必須從補貼中進行扣除。

2.6 加強績效管理

完善崗位體系，做實目標分解，夯實績效管理基礎績效指標的提取主要來源于企業戰略目標分解和崗位職責。一方面，要對企業戰略進行有效分解，從時間維度，把中長期戰略細化到年度目標再到季度乃至月度目標。從層級維度，把企業戰略目標分解到部門目標再到員工目標，通過戰略解碼，把組織戰略轉化為全體員工可理解、可執行的具體任務。目標分解的過程即為績效指標提取的過程，員工績效的達成最終匯集為企業目標的實現；另一方面，國有企業應加強崗位管理，在工作分析環節上狠下功夫，要對企業內部崗位職責、工作任務進行系統梳理，深入調研，全面分析，從而搭建科學、合理的崗位體系架構，以此形成的崗位說明書才是有真正使用價值的。

推陳出新，制定適應新時代、新形勢的績效管理體系新形勢下，國有企業傳統的定性考核模式存在的弊端日益凸顯，特別是在外資企業、跨國企業采用新型考核工具對比映襯下，顯得力不從心。國有企業績效考核模式亟待推陳出新，煥發活力。但鑒于國有企業自身的特性和文化，生搬硬套、照搬照抄勢必出現水土不服。在考核體制機制的改革和創新上，既要開拓創新，又要注意契合企業實際，量身打造，穩步推進，逐步建立起一套符合企業實際的績效管理體系。

搭建科學合理的考核指標體系績效指標的設定一直以來都是績效管理的重點和難點。要設計科學合理的考核指標，應從如下幾個方面考慮：一是指標的來源應結合企業戰略分解和本崗位職責，指標數量不宜過多或過少，重點是確保指標的關鍵性和重要性。同時，在出錯頻次較多、失誤率較大的工作環節也應適當設計考核指標予以警示；二是考核指標的設定應符合“SMART”（Specific具體的Measurable可衡量的Attainable能夠達到的Relevant相關的Time-bound有時限的）原則[3]，即設定的考核指標應是具體明確的，不是模糊不清的、是可以量化衡量的，不是主觀定性的、是通過一定的努力可以達成的，不是過高、過低或無法掌控的、是與本職工作相關的、是有明確截止期限的；三是指標的目標值應從“數量、質量、成本、時間”等維度進行綜合考慮設計；四是指標權重應向關鍵任務、重難點工作傾斜，越是重要的指標，分值比例越重；五是評分標準的設計應精心考慮，避免過于嚴苛或者寬松。然而實務中，各管理層人員往往沒能掌握指標設計的技巧，致使指標體系設計不合理，最終導致績效考核效果不佳。因此，人力資源從業人員，在指標提取過程中給予及時的引導和培訓，是確保考核指標科學合理的必要措施。提高認識，轉變觀念，完善績效管理閉環國有企業對績效管理的認識，多是對績效考核的認識，將績效管理視同于績效考核。實際上，這種認識是狹隘的、是片面的。績效管理的真實目的是通過全過程的閉環管理，實現員工、部門乃至組織績效的持續提升。考核本身并不能產生效益，過多的關注考核，不僅僅增添企業和員工的負擔，也無法發揮績效管理應有的價值。績效考核作為績效管理的一個核心環節，完整的鏈條應為“績效計劃—過程輔導-績效考核-結果應用-反饋與改進”。

3 結語

優化改制后事業單位人力資源管理體系，不僅要夯實管理基礎，更要重視完善事業單位內部的激勵機制，應該結合事業單位內部人力資源管理的特殊性，創新豐富員工激勵的方式手段，優化事業單位人力資源績效考核，進一步增強改制后對于事業單位員工的激勵效果，更好調動事業單位員工的工作積極性，最大限度釋放出員工的潛能，從而在最大程度上發揮事轉企的效能。