驅動用戶：學科化服務拓展與創新的戰略行動選擇*

張 宇 任福兵 張蓮萍

（華東理工大學科技信息研究所 上海 200237）

1 引言

技術的迅猛發展、時代的急劇變革，使得高等教育科研環境、教育模式、用戶行為等發生深刻變化。多層次、高速發展的強勁需求為高校圖書館拓展學科化服務空間提供了廣闊的戰略縱深。高校圖書館如何更好地發展、并更好地發揮功能成為當前研究者極為關注的問題。以米歇爾·克羅齊耶（Michel Crozier）、埃哈爾·費埃德伯格（Erhard Friedberg）為代表的法國組織學派從行動者與組織互動視角分析了組織集體行動的基礎、動力等要素[1-3]，認為行動者作為組織創新、制度創新的主導力量，既是組織的建構者，也是改革者和創新者。組織中，行動者始終是能動的、自由的，每個行動者都有著潛在的組織能力、選擇能力、決策能力與創新實踐能力。當所處環境發生大變化時，行動者會根據具體情境的習得與領悟，把握新的機遇和可能性，做出新的決策；在此過程中，擔任領導的行動者會系統地制定計劃方案和指導原則，然后集體采取有效行動，整合資源、分工協作，為組織帶來活力。

從學科化服務的角色互動來看，用戶是實現價值共創的重要源頭和參與者，高校圖書館及其學科服務團隊是創新學科化服務的行動者。作為高校教學輔助部門，圖書館傳統的以需求推動供給的用戶驅動顯得格外被動，若要始終保持核心影響力，就必須轉變發展觀念和戰略思維，超越用戶驅動，在滿足現有用戶需求的基礎上，發掘潛在用戶，對用戶（群體）構成及其需求、偏好進行有效辨識，主動提供新服務、向用戶傳遞可感知到的理性價值，以供給驅動需求，甚至超越并引領用戶需求，促成合作、實現雙贏。鑒于此，本研究構建了研究框架（見圖1），從行動者視角深入研究高校圖書館創新性發展學科化服務的過程，明晰高校圖書館創新服務、支持學校整體發展的核心動力，豐富高校圖書館學科化服務理論與發展框架，為高校圖書館深度有效地開展學科化服務提供理論參考與實踐借鑒。

圖1 研究框架

2 研究設計

2.1 研究方法與樣本選取

為了能更有效地還原事件發生的情境、全面地認識和剖析高校圖書館學科化服務創新與拓展實踐過程，從而揭示隱藏在現象背后的規律，進而創建理論。鑒于所選案例應具有較強的代表性，案例數據信息易于獲取，且創新經驗具備可復制可推廣性，本研究最終選定上海交通大學圖書館（以下簡稱交圖）作為研究樣本。原因是：交圖的學科化服務經歷了多年的本土化改造，涵蓋了豐富的中國元素，具備中國特色的可持續發展模式特點，有很高的普適性。作為國內學科化服務的標桿，交圖學科化服務創新變革如一面鮮艷的旗幟，在高校圖書館界有著深遠影響；通過對其實踐進行深入分析，有助于揭示圖書館創新服務行動的特征，發現創新服務過程與提高服務效率的關鍵要素，凝練其理論支撐，還可以為處于轉型發展中的高校圖書館提供經驗借鑒。

2.2 數據收集與編碼歸類

多元化的資料來源可以提高案例研究的信度和效度。本研究的資料數據主要通過以下途徑收集整理：查閱內部性資料，包括交圖館史、官網信息；收集公開的信息資料，如領導講演PPT、媒體報道、圖書、案例集及交圖的研究成果等；實際觀察；訪談交流掌握實踐創新中的關鍵節點。

數據處理方面，通過編碼和歸類的方式進行：首先對收集到的原始數據信息進行處理，剔除重復或無效的信息，并按時間順序逐一編碼；其次對編碼數據信息進行分析，劃分交圖學科化服務創新拓展的關鍵節點、揭示發展脈絡；再次對涉及驅動用戶創新服務的數據信息進行歸類并重新編碼；最后理論性抽取與凝練，掌握交圖深化與創新學科化服務的關鍵發展路徑，并將其實踐上升為理論。

3 案例分析與討論

3.1 案例分析

行動者的行動是按照其在環境中發現的機遇和把握機遇的能力做出的[3]。交圖1993年就意識到學科館員制度是研究型大學圖書館的發展之路，并相繼召開研討會探討學科化服務的可行性[4]，于2003年末推出學科咨詢館員制度，試行“學科咨詢館員—圖情咨詢教授”服務模式；半年之后，正式將學科館員崗位職責界定為：館藏推介、講座培訓、定題服務、院系聯絡及其意見反饋等[5]。作為國內高校圖書館服務轉型與創新的先驅之一，交圖不斷根據政策環境變化和學校的發展戰略，動態調整發展規劃和戰略目標，始終圍繞用戶需求、不斷發掘潛在用戶并滿足用戶需求，創新、拓展、深化學科服務。

3.1.1 IC2助力教學科研之創新戰略

（1）戰略思考。戰略思考是組織對趨勢、形勢的把握和洞察，還包括對情勢、能勢的評估和判斷[6]，以及對組織可持續發展的充分考慮。為更好地支持交大建設世界一流大學、培養創新型人才，發揮大學圖書館信息引擎作用，交圖經過縝密調研、分析、醞釀與規劃，圍繞學科建設需求有序推進相關工作，重塑服務理念，使學科服務泛在化。2007年，交圖確立了以滿足用戶的動態需求為中心，以高度靈活性、開放性和前瞻性為基本特征的創新型大學圖書館建設目標。

（2）戰略調適。戰略思考之后，交圖將戰略調適落腳在組織變革和資源整合重構上。2008年，交圖從空間、資源、技術和服務等方面進行重新設計和整合，將以書為中心的13個部門整合為“三部一所”，依托讀者服務部以“學科館員—學科咨詢館員—閱覽室館員”梯隊全面推行學科服務戰略，分別面向院系學科服務基地（定點滲透）、網上學科服務社區（虛擬社區）、館內學科閱覽室（實體空間）開展分布式、立體化的服務；繼而推出IC2創新支持計劃[7]：以助力學術交流和研究創新為基點，面向學科、針對學科、融入學科，從學生和教師兩個層次為教育教學、科學研究、人才培養、學科建設提供全方位、立體化的泛學科化服務。3.1.2 情報服務支持管理決策之拓展行動

隨著國家知識產權戰略、國家創新驅動戰略、高教綜合改革深化、“雙一流”建設逐步推進，高校紛紛開啟人才強校、協同創新、交叉融合、國際化等內外部改革。為進一步加快發展步伐，交圖把“構建戰略情報服務體系，深度支撐科研和管理決策”納入其“十三五”發展規劃綱要，向建設創新型知識服務體系轉型，探索學科情報服務助力學校管理決策[8]。

（1）識別創新機會，生成創新設想。交大從2009年起逐步構建人才金字塔，2010年提出人才強校戰略，大力引進高層次人才和特別研究員。學校人力資源處一直想通過建立科學合理的評價機制，客觀反映研究人員的學術地位；2012年，交圖圍繞這一潛在需求、依托情報分析優勢，將人才引進與培育作為推動自身服務深化和創新轉型的著力點，把服務轉型的內生需求與外在的用戶需求有機結合[9]，自擬完成了《高端人才（即“千人計劃”人才）引進后的學術影響力分析》報告。

（2）主動接洽用戶，明確服務需求。有些信息需求是難以預測的，需要通過和用戶溝通，才能明確。2013年，學科服務團隊主動拜訪人力資源處，并以前期完成的報告展示誠意和實力[10]，為服務拓展創建情感網絡；又在深入交談中有意識地激發用戶表達興奮需求、發掘用戶潛在需要；很多時候，用戶的反應總是籠統的、模糊的，需通過對用戶表述的需求進行系統性地理解、加工和提煉，轉化為較為明確且易于操作的服務指標。通過預熱期的樣例推介展示、愿景洽談，交圖和人力資源處初步達成合作協議。

（3）動態交互反饋，構建產品體系。在完成了用戶所需服務蘊含的特性信息的挖掘，明確了用戶需求和服務目標之后，交圖成立專項工作小組，由情報所牽頭、學科服務團隊支持，從零開始探索；經過與人力資源處的反復討論和修改，交圖從學術研究活躍度和影響力兩個維度構建了人才評價指標體系，隨即采集數據、整理分析、撰寫科研人員引進后學術影響力評價報告；最終，人才評價報告得到人力資源處認可，雙方確定了后續的合作意向[11]。

（4）規范產品生產，拓展新型服務。由于任務重、人員少，情報所協同讀者服務總部，先后抽調20名館員參與工作，情報所負責人統籌、推進工作規范化，高效完成人才評價任務，得到了學校管理層的認可，人力資源處一位副處長做出如是評價：“這對我們的工作來說是一項非常大的支持。這些評估報告也得到與會專家的很高評價，希望這項工作繼續進行下去”……很快，交圖了解到學?？蒲性罕容^關心如何布局戰略性新興產業，如何判斷現有的發明專利的價值。時任副館長潘衛帶隊接洽、訪談、促成合作，快速將學科情報服務拓展到科研評價、成果轉化、知識產權服務、學科態勢分析、院系專業認證支持中，實現了品牌延伸。交大百廿校慶之際，交圖配合科研院開展前沿熱點技術預見征集工作，用3個月就完成了8個主題態勢的分析。

3.1.3 多元合作共促發展之深化選擇

支持學科發展和管理決策的深度信息分析服務為交圖識別和建立新的用戶群，不斷深化、優化服務積累了經驗。

（1）抓住機會，找準著力點。隨著中國特色新型智庫建設的快速推進，智庫從數量式增長轉向內涵式提升，高校智庫實現迅猛發展。為高校新型智庫有效配置資源、助力高校智庫建設，是圖書館深化和創新服務的新機遇和重要選擇。交大有各類智庫或研究基地30余個，交圖能很快找準著力點，探索面向智庫的服務。2015年，交圖主動和海洋工程國家重點實驗室溝通，簽訂協議書，合作共建數據信息管理部；與中國海洋裝備工程科技戰略發展研究院合作建設智庫信息平臺，主動提供研究基礎信息、前沿分析、簡訊簡報；為城研院提供文獻綜述報告、城市科學輯刊專欄，每年聯合發布城市科學分析報告。2016年，交圖還與城研院聯合設立了數據信息管理部。2018年10月，交圖與城研院聯合發布《全球智慧城市發展態勢與研究熱點報告（2015—2018）》。交圖為校內智庫研究工作提供支持和服務，將服務定位進行延伸，提供有別于管理決策支持服務的新服務，使信息資源得到充分利用、館員智力資源得到進一步開發優化。

（2）深化服務，合作共贏。交圖緊密對接學校發展戰略，積極探索改革與轉型路徑，推進戰略情報服務縱深化，力求實現服務模式的規范化和系統化：如，探索基于翻轉課堂的嵌入式教學實踐[12]；基于立德樹人的新生教育融合創新模式[13]；聯合二級學院舉辦英文學術寫作技巧講座；構建一流學科評價服務體系[14]；支撐專業認證的學科數據服務平臺和ABET專業認證框架[15-16]；建立知識產權信息服務中心。交圖學科服務團隊不斷深化已有服務，取得了豐碩的成績：2017年，交圖在支撐學校一流學科建設方面，基于大數據分析有效預報ESI前1%潛力學科，輔助11個學科完成學科競爭力分析報告；2018年為“千人計劃”“長江學者”等人才計劃申請提供支持328人次，為國家技術發明獎、國家科技進步獎等申報工作提供保障46項；2017和2018兩年面向管理、支持決策累計完成各學科態勢分析、行業熱點綜述、知識產權分析評議、學科評估、信息簡報、情報分析服務等報告291份。此外，交圖不斷拓展新的合作空間與合作對象。調研發現，交圖通過深入閔行區圖書館開展情報分析服務學習交流活動，面向凱原法學院、人文學院中文系、招投標與政府采購中心等以黨建結對、主題交流、文體比賽、案例分享的互動形式促進共商合作，擴大學科化服務覆蓋面。

3.2 案例討論

行動者的決策或戰略選擇對組織的重構與創新有著重大價值和意義?；谏鲜龇治?，本研究再次對案例數據信息進行編碼，以探究開拓創新表象下的深層原因。通過進一步研究發現，深化和創新學科化服務行動的動力在于驅動用戶。交圖通過外部適應與內部超越，給用戶提供理性價值和感性體驗[17]以促成與用戶的合作、共贏；在新機遇來臨時，又繼續展開行動，挖掘和開拓新的服務創新空間，形成了如圖2所示“敏捷捕捉創新機會→準確把握用戶需求→動態調適服務過程”的服務創新關鍵路徑。

3.2.1 敏銳捕捉創新機會

把握先機是發展的充分條件，捕捉到服務創新機會是圖書館驅動用戶、促成合作的前提。

（1）快速感知服務環境變化。圖書館在創新與拓展學科化服務的前期，通過掃描技術變革與環境變化，密切關注新政策、新技術對教學和科研的影響，并對圖書館服務做出前瞻性感應，戰略性思考，為圖書館的未來發展確定方向、目標。對此，交圖時刻關注新興技術與高等教育政策環境變化，敏捷地做出反應，隨時就圖書館創新發展的整體性、基本性問題給出發展思路和指導性意見。

圖2 學科化服務創新與拓展關鍵行動路徑

（2）洞察服務創新合作機會。創新機會的識別、評估與選擇很關鍵。這要求圖書館高中層領導具備廣闊的視野和戰略思維、敏銳捕捉關系圖書館未來發展重要信息的能力和面向行動的戰術能力[18]；通過深入思考技術變革與政策環境變化給高校帶來的影響，并以此為出發點，識別出潛在的服務需求。面對新的發展契機，交圖結合創新驅動發展戰略、“雙一流”高校建設、中國特色新型智庫建設等，激發靈感、識別創新契機，充分發揮自身情報服務優勢，助力教學科研，為院系領導、職能管理部門、校內智庫等提供服務與支持。

（3）做好調研前期準備工作。在鎖定了目標用戶、感知到潛在需求，提供創新服務時，一是需要對構思進行分析，將服務拓展與設計的動機概念化，有效識別技術沖突和設計約束[19]，以確定有能力有技術為用戶提供服務；二要研究用戶個性、知識結構、信息需求，預測并搜集用戶可能感興趣的信息，為拓展服務奠定基礎。交圖向來有較強的情報研判能力和尋求合作發展的分析力，在將靈感轉化為明確的、具有可操作性的服務方案方面一向是輕車熟路；交圖在拓展服務前進行了創意轉化的整體規劃工作，依據感知到的用戶需求進行初步的方案設計，如在前往人力資源處調研前就自擬完成了人才評估報告，在對接科研院、產研院前就購買了專利分析軟件，提前做好了準備。

3.2.2 準確把握用戶需求

獲取用戶需求是核心和難點，而巧妙的溝通極其重要。

（1）主動聯絡用戶，營銷創意。鑒于與潛在用戶之間未建立關系，很難準確把握潛在用戶的真實需要，因此需要學科服務團隊主動走出去，為用戶與服務建立“情感網絡”。通過服務初體驗讓用戶感受到服務不僅新鮮，還可以有效解決當下工作上的痛點。在推銷創意或設想過程中，恰當的方式方法會有事半功倍的效果。因此，聯絡策略和訪談技巧不容忽視。對此，交圖主要通過電話或郵件預約拜訪、座談、研討等正式的聯絡拓展方式，還按照不同對象不同情境調整策略，如非正式的午餐交流；通過推介讓用戶了解服務、并誘導產生興趣，一步步幫助用戶改變對圖書館的傳統認知，慢慢建立信任，有效促進雙方相互交換信息。

（2）傾聽用戶心聲，洞悉需求。獲悉用戶需求是學科服務團隊后續與用戶雙向互動、供需信息循環流動的前奏。破冰+服務初體驗的情境下，用戶所有需求不一定能完全清晰呈現，需要服務團隊站在用戶立場，給用戶描繪能夠滿足其需求的方案與設想，告訴用戶自己能為之做些什么；用戶領會后就會很自然地表述內在的需求，這時候的重點是注意傾聽用戶心聲，捕捉核心需求、挖掘潛在需求，領會用戶想要什么樣的服務，繼而互動討論提供什么樣的服務可以滿足用戶需求，找到服務與用戶需求的契合點，推進雙方初步合作。若還能捕捉到更多蘊含豐富進化特性的用戶潛在信息，便能激發產生更多“領先于用戶”的需求，有益于圖書館開發出具有更強生命力的新服務[20]。

3.2.3 動態調適服務過程

動態調適服務過程是創新學科化服務的保障。因為，新服務的順利開展離不開組織的愿景、領導的遠見、探索欲與行動力，也離不開解決問題專業性不足時的快速充電和面向用戶需求與服務用戶過程的持續性交互反饋。

（1）能力規劃統籌服務創新。完成用戶調研之后，服務團隊需要將整理、加工后的用戶需求，與自身優勢完美結合，轉化為可實現的指標；然后通過潛力評估與能力規劃，從整體上把握分析需要哪些能力、多大能力，何時需要人力協調、優化組織結構、經驗和技能培訓、制定工作沖突解決方案等。用戶綜合化、全方位的信息需求須異質性的團隊成員相互協作才能更好地滿足用戶預期[21]。對此，交圖引入內部創新機制，大膽變革不適應發展要求的組織機構與管理運行模式，設置彈性靈活、反應敏捷的服務單元。為了提高工作效率，早期，交圖根據工作或項目需要從各中心抽調人員建立團隊，快速解決跨部門交叉的業務或問題；后又根據發展需要進行機構調整[22]，簡化為6部門，強化和拓展文化服務職能，由研究與學習支持部負責學科化服務工作，從而實現資源、運營能力、供給能力以及用戶需要和需求的匹配；交圖還專門制訂了《學科服務中長期規劃》《學科服務工作指導方案》《圖書館館員素養培訓體系規劃》等，建章立制，保障工作順利推進。

（2）快速學習提升工作技能。在技術快速更新迭代的時代，學科化服務需求多元化、專深化，工作內容復雜度加大，學科服務團隊在創新和拓展服務行動中需要加強自主學習、并不斷調整和優化知識結構，以強大的學習能力和在不同業務之間能快速切換的能力駕馭多種業務，打造強大的供給能力，智慧性解決用戶難題。雖然很多情況下可能會無經驗可循，但可以通過相互協作、摸索學習，快速找到突破口。交圖非常重視提升館員素養，一方面，以外部需求引導館員產生學習興趣，通過信息推送、研討互動、頭腦風暴、技能競賽、崗位輪換、高端課程、交流訪問等知識分享的學習形式，激發館員主動學習的意識和能力；另一方面加強應用軟件分析工具的技能培訓，如進行專利分析業務前派出團隊成員參加專利地圖高級研修班[23]，為服務順利開展做準備。學科館員努力提升工作能力以滿足用戶需求，不僅能提升服務績效，還能實現創新服務的價值。

（3）服務過程動態交互反饋。用戶需求具有動態性、開放性，服務創新和拓展行動中要求服務團隊要加強對用戶的持續關注，以合作的姿態與用戶進行動態信息交流和協作[24]。人才評價服務中，實時跟進需求變化和進度規劃，團隊協作修正產品框架：導入期的磨合修正、成長期的反饋互動，不斷修正完善人才評估體系；新服務直接面向用戶需求，結合不同情形做出相應策略，通過互依互惠實現雙方的優化，使服務創新邁入可持續發展的良性循環。交圖在創新服務過程中通過與用戶的合作、互動及協調，為建立長期良好服務關系、擴大規模打下了堅實的基礎。

4 研究結論與啟發

4.1 研究結論

高校圖書館及其學科服務團隊是創新學科化服務的行動者。本研究以上海交通大學圖書館為例，從行動者視角對交圖學科化服務、本土化創新中的戰略行動選擇進行系統深入研究，研究發現：學科化服務經歷移植、創新、拓展、深化等幾個階段的發展，形成了教、學、研、管的泛在化、學科化服務體系，而驅動用戶是拓展與創新學科化服務的動力，是絕佳的戰略行動選擇。驅動用戶戰略的實施主要通過溝通交流引導潛在用戶“消費”其具有獨特價值的服務。通過案例，進一步研究發現，敏捷捕捉創新機會、準確把握用戶需求、動態調適服務過程構成了驅動用戶行動的關鍵路徑。本研究通過案例分析，討論了拓展與創新學科化服務的驅動用戶戰略行動選擇，彌補了創新與深化學科化服務戰略層面的理論缺失。

4.2 實踐啟發

驅動用戶屬于高校圖書館創新和深化學科化服務的主動性戰略導向，是一種更高級的戰略思維。學科化服務創新與拓展受服務環境、用戶及其需求等內外部多種因素的影響，其持續動態發展需要深入洞察環境變化，并能在早期意識到用戶群體構成和需求的變化，構建一個全新的價值網絡，通過連續創新或構建創新網絡來引領服務走向。正如交圖副館長潘衛所言，無論是圖書館過去在做的，還是準備要拓展的服務，都是首先主動與用戶溝通，通過對用戶特點和需求的分析，精心策劃為特定用戶提供的特定系列的服務，并發揮館員的專業特長，達到以一定深度的服務內容滿足特定需求，從而較快地讓用戶感受到圖書館服務的“接地氣”和“有用”，進而認可學科服務的價值[23]。

處于創新轉型中的大學圖書館要擺脫思維舒適區，增強創新服務意識，提高動態調適能力，主動識別環境變化并作出調整，驅動用戶并持續關注潛在用戶、關鍵用戶，構建起可持續性的創新活力。高管的管理認知是構建組織創新能力的關鍵性驅動因素[25]，圖書館各級管理者要提高認知柔性，根據環境變化適時進行調整和改變發展戰略，解放思想、實事求是，把握機遇、大膽嘗試，不斷改進管理制度、加強文化建設、增強工作保障，實現內部超越，推進學科化服務持續發展。拓展新的服務需要較強的戰略規劃、系統而熟練的部署編排，服務創新實踐中管理層也需要參與進來，行動一旦開始就要大力支持；在服務用戶過程中，服務團隊要竭力挖掘用戶基本信息和需求，同時提升用戶的參與度和交互體驗感。仍需強調的是，創新學科化服務中建立可預測不可預測事件程序和服務改進體系是非常有必要的，應盡可能使服務標準化，在人手不夠、專業能力有限的情況下加強內部協商并快速充電，以有效提高運維能力和服務效率。