醫(yī)院托管發(fā)展模式的研究

郭倫位

[摘要] 托管是公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的一種重要形式，被托管醫(yī)院在不變動(dòng)產(chǎn)權(quán)的情況下實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，通過學(xué)習(xí)托管醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)和管理模式，以便在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。該文通過總結(jié)所在醫(yī)院被托管的過程中的一些主要做法及取得的成效，為其他公立醫(yī)院的改革發(fā)展提供借鑒。

[關(guān)鍵詞] 三方管理委員會(huì);兩院一科;托管

[中圖分類號(hào)] R19 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1672-5654（2019）10（b）-0083-03

Research on Hospital Trusteeship Development Model

GUO Lun-wei

Beijing Huairou Hospital， Beijing， 101400 China

[Abstract] Custody is an important form of self-development in public hospitals. The managed hospitals realize the separation of ownership and management rights without changing the property rights. By learning the medical technology and management mode of the managed hospitals， it can be realized leaping development in a short period of time.This paper provide some reference for the reform and development of other public hospitals by summarizing some of the main practices and achievements in the process of hosting the hospital.

[Key words] Tripartite management committee; Two hospitals and one department; Trusteeship

為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的快速發(fā)展，目前的模式主要有兩種，一種模式是依靠醫(yī)院自身的發(fā)展，但是這種發(fā)展特點(diǎn)是速度較慢，短期內(nèi)效果不明顯;另一種模式是通過借助外部的力量，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)自我實(shí)力的快速提升，比如委托管理的方式，能夠?qū)崿F(xiàn)較快的發(fā)展。醫(yī)院委托管理的模式有很多，主要的有資源整合型、托管型、牽手合作型、對(duì)口幫扶型和區(qū)域資源共享等。由于在實(shí)際操作中托管的方法、力度和重視程度的不同，導(dǎo)致托管的治理效果也不一樣。醫(yī)院整體托管作為其中一種應(yīng)用模式，逐漸成為一種重要模式并進(jìn)行積極探索[1]。現(xiàn)通過對(duì)北京一家遠(yuǎn)郊區(qū)醫(yī)院的委托管理改革實(shí)踐進(jìn)行分析和總結(jié)，以便為公立醫(yī)院改革提供借鑒經(jīng)驗(yàn)。

1 ?托管背景

該醫(yī)院地處北京市北部遠(yuǎn)郊區(qū)，該區(qū)常駐人口有30多萬人，有大學(xué)城和科學(xué)城等國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。結(jié)合當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展規(guī)劃，區(qū)政府要求該醫(yī)院在5年內(nèi)完成創(chuàng)建三甲醫(yī)院的宏偉目標(biāo)，為當(dāng)?shù)氐母呒?jí)人才以及群眾提供高水平的醫(yī)療服務(wù)。該醫(yī)院目前是一家二級(jí)甲等綜合醫(yī)院，結(jié)合自身實(shí)力存在很大的困難，在5年內(nèi)無法完成創(chuàng)建三甲醫(yī)院的目標(biāo)，需要借助外力來實(shí)現(xiàn)。因此在2017年5月，由當(dāng)?shù)卣追剑⑹嗅t(yī)管局（乙方）以及市屬某三甲醫(yī)院（丙方）三方共同協(xié)商，簽訂了委托管理協(xié)議，托管期限是5年。通過全面、緊密以及持續(xù)的托管機(jī)制和舉措，全面整合丙方和被托管醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)資源，充分發(fā)揮品牌資源優(yōu)勢(shì)，全面提升醫(yī)療技術(shù)、科研、教學(xué)、管理、服務(wù)能力，探索區(qū)辦市管、管辦分開的醫(yī)院管理模式，進(jìn)一步尋求區(qū)域醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革發(fā)展的模式和路徑[2]。

2 ?委托管理具體實(shí)踐

2.1 ?成立三方管理委員會(huì)

在委托管理實(shí)施期間，由甲、乙、丙三方共同成立“醫(yī)院管理委員會(huì)”，設(shè)立主任、常務(wù)副主任以及委員，委員會(huì)的職責(zé)包括：對(duì)委員會(huì)章程、被托管醫(yī)院的組織管理和經(jīng)營(yíng)運(yùn)行架構(gòu)、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、重大決策、重大項(xiàng)目立項(xiàng)、人才培養(yǎng)等重大事宜進(jìn)行審議，并對(duì)托管任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核。

2.2 ?一體化管理，實(shí)現(xiàn)管理融合

①在管辦分開的指導(dǎo)原則下，甲方擁有該醫(yī)院的所有權(quán)，丙方擁有管理權(quán)，繼續(xù)保持該醫(yī)院的公立性質(zhì)的非營(yíng)利性，通過開展深度整合，全面提升其醫(yī)療技術(shù)、管理水平和服務(wù)能力。

②在托管運(yùn)營(yíng)中，兩院的資產(chǎn)歸屬關(guān)系、人員編制管理方式、財(cái)政撥款渠道、公益性及服務(wù)職能、債券債務(wù)糾紛、屬地政府及部門監(jiān)管等保持不變。

③該醫(yī)院在丙方的管理下，增掛丙方的標(biāo)牌，實(shí)行總院負(fù)責(zé)制，即丙方的理事長(zhǎng)作為該醫(yī)院的理事長(zhǎng)，由丙方提名擔(dān)任該醫(yī)院的法定代表人和2名副院長(zhǎng)，經(jīng)甲方的組織部門進(jìn)行宣布任命，對(duì)醫(yī)院實(shí)施全面管理。

④共享丙方的醫(yī)院品牌，共用優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，共用教學(xué)、科研平臺(tái)進(jìn)行人才培養(yǎng)，共同申報(bào)高級(jí)別的課題，共建重點(diǎn)專科[2];依托丙方的學(xué)科優(yōu)勢(shì)，按照市級(jí)重點(diǎn)?？茦?biāo)準(zhǔn)，在5年內(nèi)建設(shè)3～5個(gè)臨床重點(diǎn)?？?借助丙方的教學(xué)優(yōu)勢(shì)，完善該醫(yī)院的教學(xué)體系，提升師資教學(xué)水平，積極推進(jìn)教學(xué)職稱評(píng)定和研究生導(dǎo)師隊(duì)伍建設(shè)。

⑤科室管理實(shí)行“兩個(gè)醫(yī)院一個(gè)科室”的管理與發(fā)展模式，丙方以組團(tuán)派駐的形式，選派常駐職能部門管理干部和部分科室骨干10余人到該醫(yī)院任職;另外聘任丙方34個(gè)科室主任兼任該醫(yī)院對(duì)應(yīng)科室主任，該醫(yī)院的科室主任擔(dān)任執(zhí)行主任，分別簽訂科室主任責(zé)任書和科室執(zhí)行主任責(zé)任書，發(fā)放正式聘書，對(duì)該醫(yī)院的發(fā)展提供多種形式的技術(shù)支持，全面提升科室的業(yè)務(wù)水平和管理能力。

2.3 ?管理期間的具體措施

①在醫(yī)院管理層面，不斷制訂和完善規(guī)章制度，規(guī)范管理流程。丙方長(zhǎng)期派駐3名院領(lǐng)導(dǎo)在該院，1人擔(dān)任法人代表，2人擔(dān)任院級(jí)副職，對(duì)醫(yī)院的工作進(jìn)行全面管理。堅(jiān)持黨政聯(lián)席會(huì)議事原則，對(duì)醫(yī)院的重大事項(xiàng)集體決策;選派4名專業(yè)人員到該院擔(dān)任急診科主任、肝膽外科主任、人事科科長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)科科長(zhǎng);其他科室根據(jù)實(shí)際情況，丙方選派技術(shù)骨干到該院進(jìn)行非常駐工作，每3個(gè)月進(jìn)行輪換。職能科室實(shí)行月行政例會(huì)制度，各職能科室將每月的工作總結(jié)以及下月的工作計(jì)劃，在行政例會(huì)上逐一向院領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，以便領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握各科工作動(dòng)態(tài)。

②在科室管理方面，加強(qiáng)人事和財(cái)務(wù)管理。結(jié)合當(dāng)?shù)厍闆r，積極探索有效的人才招聘模式，補(bǔ)充急缺人才，完善梯隊(duì)建設(shè)[3];規(guī)范財(cái)務(wù)流程，推進(jìn)科室預(yù)算制度，實(shí)施財(cái)務(wù)請(qǐng)示制度，有效降低了廉政風(fēng)險(xiǎn);進(jìn)一步完善績(jī)效體系，強(qiáng)化藥占比、次均藥費(fèi)、疾病CMI、非計(jì)劃重返手術(shù)、3 d再住院率、臨床路徑覆蓋率、門急診電子病歷書寫率等重點(diǎn)考核指標(biāo)，在月績(jī)效的基礎(chǔ)上，制訂季度績(jī)效以及年終績(jī)效的發(fā)放方案并落實(shí)，提升職工的工作積極性。

③加強(qiáng)科室對(duì)接，推進(jìn)深度融合。根據(jù)簽訂的責(zé)任書，丙方的科室主任要經(jīng)常或者派人到該院的對(duì)應(yīng)科室進(jìn)行工作指導(dǎo)，該院的執(zhí)行主任也要經(jīng)常到丙方的科室進(jìn)行學(xué)習(xí)，并選派該科室的技術(shù)骨干到丙方進(jìn)修和培訓(xùn)。每周丙方有30多名專家到該醫(yī)院出診;每年有200名左右的專業(yè)技術(shù)人員到丙方進(jìn)修學(xué)習(xí);另外借助信息化手段，同步參加丙方的疑難讀片、教學(xué)查房、科室講課以及危重患者遠(yuǎn)程會(huì)診等，有效提升了該院職工的綜合水平[4]。

④加強(qiáng)科室的業(yè)務(wù)能力建設(shè)。依靠丙方的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，先后在該醫(yī)院成立了胸痛中心、卒中中心、創(chuàng)傷中心、CO救治網(wǎng)絡(luò)中心、肺癌診療中心以及泌尿外科微創(chuàng)中心，開展了冠狀動(dòng)脈旋磨及支架置入術(shù)、先天性心臟病傘堵治療術(shù)、腹腔鏡前列腺癌和膀胱癌根治術(shù)等20余項(xiàng)新技術(shù)、新項(xiàng)目，新增了肝膽外科、風(fēng)濕免疫科、肺小結(jié)節(jié)門診等科室并開展了無痛胃腸鏡、急診胃腸鏡和ERCP等門診診療項(xiàng)目，診治病種明顯增加，疑難病患者到院能夠及時(shí)診治，并建立了危重患者的轉(zhuǎn)院通道。隨著托管工作的深入推進(jìn)，該醫(yī)院的業(yè)務(wù)能力建設(shè)繼續(xù)提升。

3 ?托管工作的成效

①醫(yī)院管理更加規(guī)范。通過制定和修訂規(guī)章制度，做到醫(yī)院的日常管理有章可依，有效杜絕了以前的人為主導(dǎo)、人情管理;對(duì)關(guān)鍵崗位選派了常駐管理干部，完善制度和工作流程，有效規(guī)避廉政風(fēng)險(xiǎn);通過對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核體系以及分配方案的調(diào)整，充分調(diào)動(dòng)了醫(yī)院職工的工作積極性和主動(dòng)性。

②醫(yī)院的服務(wù)能力以及社會(huì)知名度大大提升。醫(yī)院的門急診量、出院人次、手術(shù)例數(shù)、藥占比控制等與托管前進(jìn)行同比，都得到了大幅度的改變，見表1。

該醫(yī)院的服務(wù)人口，不僅僅限于該地人口，還吸引了市區(qū)及周邊地區(qū)，甚至來自河北、寧夏以及內(nèi)蒙古的患者來院就診，大大拓寬了該醫(yī)院的服務(wù)輻射范圍[5]。

③科研能力有所提升。在托管期間，先后舉辦了內(nèi)分泌新進(jìn)展、京津冀百城血管巡講論壇、乳腺疾病防治研討會(huì)、MDT眩暈論壇等學(xué)術(shù)交流活動(dòng);通過修訂科研獎(jiǎng)勵(lì)辦法以及獎(jiǎng)勵(lì)額度，鼓勵(lì)開展科研創(chuàng)新，共申報(bào)市、區(qū)科研項(xiàng)目37項(xiàng)，極大地推進(jìn)了該醫(yī)院整體科研水平的提升。

④臨床教學(xué)能力的加強(qiáng)。該醫(yī)院作為外科醫(yī)師培訓(xùn)基地和全科醫(yī)師培訓(xùn)基地，在每年的復(fù)評(píng)考核結(jié)果中為基本合格。在托管后，丙方以基地復(fù)評(píng)為切入點(diǎn)，全面提升教學(xué)水平。丙方通過整合外科、全科基地的教學(xué)體系，選派專家40余人次進(jìn)行培訓(xùn)、督導(dǎo)和考核，兩個(gè)基地順利通過復(fù)評(píng);選送教學(xué)管理人員以及臨床教學(xué)到丙方參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)12次，參與人員150余人次。

⑤企業(yè)文化氛圍的改變。隨著托管工作的持續(xù)推進(jìn)，該醫(yī)院的企業(yè)文化氛圍也實(shí)現(xiàn)了從消極到積極的改變：由原來的被動(dòng)工作變成主動(dòng)工作，由“被要求學(xué)習(xí)”變成“主動(dòng)學(xué)習(xí)”;在丙方的影響下，該醫(yī)院職工追求進(jìn)步的風(fēng)氣逐步形成[6]。

4 ?托管中需注意的問題

（1）注意職工的思想動(dòng)態(tài)。對(duì)于醫(yī)院托管多數(shù)職工持贊成態(tài)度，但有少數(shù)職工對(duì)新的工作方式、方法有一定的不適應(yīng)，由于他們長(zhǎng)期處于“寬松”和“松散”的環(huán)境，醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平也相對(duì)較弱。面對(duì)新的管理模式、工作方式、服務(wù)理念等情況會(huì)有一些情緒。由于醫(yī)院文化的不同導(dǎo)致醫(yī)院職工在價(jià)值觀念等方面存在著沖突。因此托管需要一個(gè)磨合過程，在磨合期內(nèi)雙方要尊重對(duì)方文化，加強(qiáng)思想溝通[7]。作為醫(yī)院管理層也要注意職工的思想動(dòng)態(tài)，做好思想工作，積極為職工排憂解難。

（2）醫(yī)院管理要結(jié)合實(shí)際。三甲醫(yī)院有一些先進(jìn)的管理模式和方法，但是在應(yīng)用到被托管醫(yī)院的過程中，不可以生搬硬套、照抄照搬，犯“拿來主義”的錯(cuò)誤，而是應(yīng)該結(jié)合被托管醫(yī)院的實(shí)際進(jìn)行調(diào)整和修改，然后再推進(jìn)落實(shí)。

（3）托管方式存在的不足主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：①三甲醫(yī)院的科室劃分越來越細(xì)，在診療活動(dòng)中各學(xué)科的協(xié)作度很高，而被托管醫(yī)院的各科室的技術(shù)水平參差不齊，在具體的診療活動(dòng)中相互配合的程度較差。因此在托管的實(shí)際工作中，醫(yī)院層面也要結(jié)合具體情況做好引導(dǎo)。②如果托管期滿后雙方不再續(xù)約，托管醫(yī)院撤回管理團(tuán)隊(duì)和援派的專家后，被托管醫(yī)院技術(shù)水平顯然會(huì)逐步下降，這樣就達(dá)不到提升被托管醫(yī)院技術(shù)水平的目的[8]。因此托管期間托管醫(yī)院要注重通過傳、幫、帶提升被托管醫(yī)院的技術(shù)水平，被托管醫(yī)院以此為契機(jī)加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)能力建設(shè);在托管結(jié)束后被托管醫(yī)院在也要繼續(xù)加強(qiáng)與托管醫(yī)院的聯(lián)系，這樣才能使托管發(fā)揮持續(xù)作用。

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（收稿日期：2019-07-19）