數字化戰略“五行”圖

Dan Wald Romain de Laubier Tauseef Charanya

一直以來，人們對企業被數字化顛覆的故事著墨甚多，比如柯達和百仕達。但傳統老牌企業在數字化游戲中獲勝的事實卻得不到同樣的關注。像星巴克、約翰·迪爾和聯合利華這樣的企業，數字化催生的是新競爭優勢、增長和價值創造。老牌企業擁有巨大的優勢——資源、客戶關系、全球規模等等，不一而足，如果與數字化結合，將秒殺其他小規模的競爭對手。

根據以往的經驗來看，成功的數字化轉型必須以明智的數字化戰略為基礎。而數字化戰略，跟傳統商業戰略一樣，是要做出明智的投資選擇，實現競爭優勢、增長、利潤和價值最大化——然后有計劃地實施。

在許多傳統行業，數字化贏家的光環依然可及，以下是如何制定數字化戰略的五條規則：

1.行動之前，不如先評估數字化的戰略影響力

杰出的數字化戰略建立在對競爭環境的充分認知，以及環境可能發生的變化之上。由于新技術可以徹底重塑商業經濟形態，考慮清楚這一切對企業和包含客戶、供應商及合作伙伴在內的生態系統產生的全面影響是非常有必要的。數字化可以賦能哪些新產品或服務？又會催生哪些新的競爭對手？

根據行業和職能的不同，數字化帶來的影響和機會也千差萬別。核心業務流程可能被重塑；例如，工業4.0重構了供應鏈，使企業能夠運營更小、更靈活、更接近消費者的設施，快速交付貼合本地需求模式的新產品。數字化平臺和相關的生態系統可以提供無國界的全球市場——就像Airbnb。數字化服務通常由數據驅動，能夠極大地拉開競爭差距，鎖住消費者——比如預見性維護可以增加飛機正常運行的時間。

關鍵要開放思維，擁抱數字化帶來的所有戰略可能性和風險。哪些是必要的技術，它們的成本影響是什么？能夠帶來哪些新能力？在未來占據怎樣有利的新地位？

以達美樂披薩為例。數字化不能取代披薩，但達美樂意識到數字化可以增強自身在速度和便利上的優勢。它面向消費者的手機應用使訂購和接收披薩（以及捕捉消費者滿意的反饋）的流程一氣呵成。有趣的是，達美樂和谷歌同在2004年上市。如果你在兩家企業都投了錢，達美樂帶給你的收益更高。

2.你的數字化抱負夠多夠遠大嗎？

在實現數字化的道路上獲得成功的企業往往志向遠大——不管是鞏固現有優勢還是獲取新優勢。最好的數字化戰略會致力于改變價值創造方式。這一點毋庸置疑，因為在這么多的數字化領域，網絡效應會創造贏者通吃的局面，第一個吃螃蟹的人和明智迅速的追隨者都能獲得絕對優勢。

數字化戰略往往敗在訴求太少，而不是太多?？逻_發明了數碼攝影，百仕達先于Netflix開創了在線電影平臺。但是這些老牌的市場領導者執著于傳統業務，沒能給予這些新機會足夠的資金投入和關注。

星巴克卻利用數字化來彌補落后的同店銷售額。它開發了一款移動支付應用，并開展了數字化忠誠度計劃，為消費者帶來了全新的下單和付款方式。結果呢？移動銷售額的增長速度是店內銷售的兩倍。

汽車制造商雷諾設定了一個明確的目標——利用數字化戰略將EBIT提高25%，最終取得了成功。該公司全力以赴，針對全部職能（從營銷到生產）展開15項試點，摸清數字化最能發揮助益的領域。

不能忽視的是，在許多行業中，數字化戰略越來越等同于生態系統戰略。很少有企業能夠在自己內部找到所需的全部要素（專業知識、知識產權、客戶觸達等等）

3.“百花齊放”還是加碼重點？

數字化戰略從何處入手，又該遵循什么樣的優先順序？“百花齊放”或許會創造欣欣向榮的局面，但卻是一種糟糕的戰略。總體來說，重點關注兩到三個最具價值的用例不僅更加明確，而且可以收獲最好的結果。

重要的是，應該像管理資產投資組合一樣管理重點方案，并推廣那些短期內可以取得成效的方案。速贏（一般出現在精準營銷、AI定價和促銷、數字化成本削減等領域）有助于釋放資金，為下一步行動提供財務支持，并為接下來戰略影響力更大的重頭項目提供所需的資源。組合方法還能向董事會成員、投資者和其他關鍵的利益相關方證明所取得的進展。

聯合利華果斷投資價值鏈數字化，將戰略重點放在對數據的利用上，把數據作為全公司的資產，可以輔助精準營銷、生產、分銷和業績管理。聯合利華每天可以從數據湖中超過150個源頭捕獲1.5T字節的數據，并計劃到2020年在24個國家建立24個數字化中心。

在尋找最佳投資組合時，競爭優勢和價值創造兩者并重的客戶至上視角是決定性因素。企業應自問：在數字化能夠解決的所有客戶痛點和妥協中，哪些是我們特別要解決的，這其中又有哪些最具價值潛力？

約翰·迪爾開始將數字化用例應用于農業業務，將重點放在農民們努力優化的工作上：最佳播種方式、補充分量正好的營養，在農作物上使用最少量的化學品達到防蟲防草的目的。這些努力帶來了重大創新——比如，“看到即噴”技術結合了視覺傳感器和機器學習算法，先識別出野草，然后利用高度自動化和單獨控制的噴嘴進行噴殺。

4.建立“數字”文化和廣納數字化人才

抱負遠大且恰到好處的數字化戰略必然需要新的能力和文化轉變。組織需要打造新的戰略性力量，與傳統力量相輔相成，確保新舊力量以敏捷協作的方式共同發力。

數字化人才是關鍵，但越來越稀缺。因此，企業需要重新部署現有的人才和技能，最大限度地發揮他們的作用。這一點同樣是關鍵，卻經常被忽略和低估。針對新引進的人才和現有人才，企業要考慮哪些資源和能力是可以多個業務部門、分支、區域共享，而非僅限一處使用。企業還需要打造一支人才隊伍，他們不遵循固定的角色，而是根據新興數字化方案的需求和節奏來工作。企業無需在剛開始就設定最終狀態——基于經驗和數字化成熟度的多階段流程更合理。

以這些方式建立“數字”文化對成功的數字化戰略至關重要。它有助于吸引人才，尤其是千禧一代，他們會被充滿自治和創造力的機會所吸引。而且，由于敏捷工作法使組織結構更加扁平化，企業能夠取得比傳統組織更快更好的效果。

5.不是所有數字化轉型都能成功，你不轉肯定不成功

雖然數字化不需要徹底重塑轉型規則，但有一些需要特別注意的問題：比如，所在行業關鍵基礎技術的發展速度，以及重新審視根本戰略、更新轉型計劃的間隔時間。

技術進步可以是連續的，也可以是間斷的。在技術發展較慢的行業中，傳統的自上而下戰略依然有效。但是，如果技術和市場變化較快，制定三年計劃可能會導致執行上的失敗。在這些發展更快、更難預測的行業中，企業需要的是一種更敏捷的迭代規劃方式，能夠平衡上層的戰略一致性和下層的市場洞察。

與其他企業轉型一樣，保持一個強大的中心至關重要。這就是程序化管理的精髓所在，可以確保流程標準化、數據管理和人才獲取。由首席數字轉型官領導的轉型辦公室可以保持這種勢頭，嚴格按照詳細的目標、里程碑和指標跟蹤進展，并在需要調整方向時發出信號。

并不是所有的數字化轉型都能取得成功。但成功的企業都具備強大的數字化戰略，能夠遵循以上五條簡單規則。這些規則可以確保企業的員工和數字化投資與企業的關鍵舉措相匹配，從而實現收益最大化，最終提升企業的競爭優勢、取得卓越成果。

本文作者Dan Wald是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人。Romain de Laubier是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人。Tauseef Charanya是波士頓咨詢公司（BCG）項目經理。