五大績效舉措，撬動員工主動性

廖卉

管理者的時間都去哪兒了？一千個管理者可能有一千種回答，但“績效管理”一定榜上有名。比如在德勤，整個公司每年花費在為其6萬多名員工打績效評分上的時間就多達200萬個工時。

績效管理耗費了企業巨大的人力物力。但是，這些努力卻沒有獲得應有的回報。根據2014-2018年《德勤全球人力資本趨勢報告》，只有8%的公司覺得自己的績效考核體系卓有成效，10%的管理者覺得這些時間花在了關鍵點上；而67%的企業在思考重新設計績效管理制度，79%的高管把重塑績效體系當成自己的首要任務。同樣，安永的一份2018年的報告也顯示出現有績效管理體系的弊端：這項對中國3404位領導者的調研發現，只有36%的領導者認為他們的績效管理是高質量的；其中，又以高科技行業最低，僅有27%。

從廣義上來說，績效管理指的是那些旨在幫助員工提高績效的活動、政策、流程以及干預措施。績效管理通常包括目標設定、績效評估、反饋、培訓以及獎勵等舉措。傳統的、以年度為考評單位的績效管理成型于20世紀70年代。當下一些依舊被很多公司采納的績效管理措施就誕生于該時期。但是，半個世紀過去后，組織已經歷重大變遷，讓許多績效管理措施不再符合組織與商業的需要。

首先，組織的層級減少了，組織的運行也越來越強調團隊作戰和協同作戰；其次，商業的發展越來越強調學習與成長；第三，90后與00后逐漸加入勞動力市場，這些年輕人更期待受到尊重，有機會放飛自我，不滿足于被動的認可和重視。他們希望做有意義、有挑戰、不無聊的任務，期待在工作中進步成長，實現自己的夢想。

總的來說，組織需要的是主動學習、積極應對挑戰并且在團隊協作中創造價值的員工，并為自我意識更加鮮明的新生代員工提供更加注重個體發展、強調工作意義和激發工作熱情的環境。但是現行的績效管理體系卻與這些需要背道而馳。比如在整個系統的設計上重評價、輕發展，即使談發展也是強調如何彌補短板，缺乏對員工優勢的發現和強化。在評估上，很多指標強調的依然是員工個體的效率，而沒有考慮員工對他人、團隊與公司創造的價值。在工作設計上，依然把員工看待成“沒有靈魂的螺絲釘”，自上而下設定KPI，沒有強調工作可以給員工帶來的意義以及讓員工主動參與到目標設定的過程中。在反饋上，很多公司實行的是經理主導的（半）年度績效溝通，缺乏實時性、開放性與有效性。

績效管理亟待更新，路在何方？

這個問題在世界范圍內困擾著眾多的公司。近五年來，績效管理改革的浪潮已經興起。科技公司諸如微軟與Adobe，金融與咨詢公司諸如高盛與德勤，傳統制造公司諸如通用電氣等都進行了積極嘗試。本文將以心理學研究為基礎，結合對多家全球領先公司的親身訪問與案例分析來探討為何績效管理應該強調激發員工主動性，剖析撬動員工主動性的五大績效管理舉措。

績效管理的核心：激發員工積極主動性

雖然績效管理已經成為人力資源管理中必不可少的一環，但是有一個最根本的問題卻鮮有人提到：績效管理究竟管理的是什么？從心理學與管理學相關研究多年的積累來看，績效管理管的是最基本的人性之一：主動性。主動性幾乎影響著人們各個人生階段的不同角色上的表現。比如說，在孩童時，主動性高的學生更有可能取得好的成績；而成年后，哪怕是對于美國總統來說，主動性也是區分有效與平庸的關鍵因素。

正如雨果所說，主動性指的是不用他人告訴就去做正確的事情。主動性在績效管理中的體現則是員工不是被動地被考核，而是積極地突破自我，改善現狀，為團隊和組織創造價值。

心理學研究證實了員工積極主動性對于公司發展的促進作用。

馬克·格里芬 （Mark Griffin）等發表在國際頂級管理學術期刊《美國管理學會學報》上的研究指出，員工是否在工作中有主動性取決于他們的三大心理狀態：有原因（Reason to）、有能力（Can do）、有熱情（Energized to）。

“有原因到我愿意”是員工對這項工作的目的和意義上的理性判斷。在很多需要員工發揮積極主動性、員工卻沒有行動的情況中，員工不是缺乏能力，而是需要一個有力的理由。如何才能讓員工做出“有原因”的判斷？最重要的是讓員工理解為什么要做這項工作，認可工作產生的價值與意義。

這就需要組織幫助員工理清個人工作與團隊目標以及組織目標的聯系——他們是在和并肩作戰的伙伴們一起為了一個更宏大的目標而努力。哈佛大學教授理查德·哈克曼 （Richard Hackman）與伊利諾伊大學教授格雷格·歐德漢姆 （Greg Odham） 提出的經典的“工作特征模型”中，任務的意義是提供內在激勵的一項重要工作特征。有一項對美國1432名動物園管理員的研究發現，這些管理員中73%都有本科及以上學歷，并且很多人都是放棄了高薪來到動物園當“鏟屎官”。他們為什么愿意這樣做呢？因為對于他們來說，保護動物是關乎于地球命運的大事，對人類未來具有非常重要的價值。這份“意義感”驅使他們來從事這份職業。

“有能力——我可以”是員工發揮積極主動性的基礎，是對自己是否能完成這項工作的判斷。員工對于能力的判斷來自對三個問題的回答：

1.我能夠做好嗎？

是否具備完成這項工作所需的知識、技術和能力是員工發揮主動性的基礎。心理學上有一個概念叫“自我效能感”（Self-efficacy），即指員工對能否做好一件事的感知。那些自我效能感高的員工行為更加主動，比如我們的研究發現，員工的自我效能感可以很好地預測他們在服務客戶過程中的積極主動行為。

2.做好后會帶來理想的結果嗎？

當員工相信通過自己的努力能夠帶來想要的結果時，他們會產生強烈的動力，積極尋找相關信息與可能的機會，并在困難面前堅持不懈。

3.做的代價是什么？

對于員工來說，從事某種行為的代價指的是潛在的不利影響。這些不利影響既包括失敗，也包括從事這一行為的機會成本。員工發揮積極主動性建立在他們能夠承受可能發生的負面結果的基礎上。所以如果風險很高而組織容錯力又很低，員工就有可能躊躇不前。

那些相信自己可以把工作做好，認為做好后能夠帶來理想的結果，并且可以為之承受潛在風險的員工，就跨出了發揮積極主動性的重要一步。

“有熱情到我樂于”是員工發揮積極主動性的助燃劑，是員工對這項工作在情感上的判斷。情緒伴隨著工作的方方面面。消極情緒消耗員工的能量，而積極情緒卻能夠讓員工持續保持飽滿的工作狀態。“我樂于”的體驗對于員工主動性的影響是兩方面的：正面、高能量的情緒如興奮與好奇能夠幫助員工更加積極主動地制定有挑戰性的目標，并且在解決問題時更加投入。與此同時，正面情緒還能夠擴寬員工認知的廣度，增加靈活性，更加有助于創新想法的產生。因此，那些認為“我樂于做這份工作，哪怕這不是工作職責中列出的任務，哪怕困難重重，沒有被老板要求，不確定是否能夠實現，并且也沒有明確獎勵的”的員工，更有可能發揮主動性，也更有可能在復雜混沌的環境中抓住機遇。

績效管理是激發員工主動性的重要手段。我們發表在國際頂級管理學術期刊《應用心理學》上的一項研究發現，那些旨在激發員工主動性的培訓、績效評估以及后續的薪酬管理等措施可以在部門中創造積極主動的氛圍，繼而激發員工的積極主動行為。接下來，我們將聚焦績效管理趨勢，介紹撬動員工積極主動性的五大舉措。

撬動員工積極主動性的五大績效舉措

1.植根戰略，明確理念。每個公司都有著獨一無二的績效管理體系。但是不論從實踐經驗還是學術研究來看，卓有成效的績效管理理念都源自與公司戰略的匹配。高效的人力資源管理系統必須從企業的戰略出發。作為人力資源管理系統中的一個重要職能，績效管理也是一樣。

從戰略出發的績效管理，也為員工在發揮主動性所需要回答的是否“有原因”這個問題提供了依據。因為戰略方向能夠告訴員工什么是對于組織有價值有意義的事情，對他們的行為起到導向作用。比如亞馬遜，指導方針是“14條領導力準則”。在這14條準則里，第一條就是亞馬遜最根本的決策戰略：顧客至上，剩下的13條準則涵蓋了為實現這個戰略所需的思維方式（例如：遠見卓識Think big）和行為準則（例如：勤儉節約Frugality）。這14條準則密切影響了亞馬遜商業決策、日常運營和企業發展的方方面面，也深深地融入了亞馬遜人才的選、用、育、留，包括績效管理，被認為是亞馬遜人才管理“唯一的客觀標準”。據亞馬遜云服務大中華區HR負責人劉宇翔介紹， 圍繞這14條準則，亞馬遜全公司每年都會對員工上一年的績效、優勢和發展進行包括自評和他評的綜合反饋，這些反饋成為員工薪酬待遇提升或降低的重要依據，并作為他們晉升、轉崗和選為繼任者的重要信息補充。通過將14條原則作為績效管理的基礎，亞馬遜讓員工看到了績效標準與公司戰略的聯系，讓員工更容易理解其價值與意義，從而促進他們在工作中的主動性。

另一家互聯網巨擘微軟的績效理念也源于新的組織戰略，而微軟也通過績效管理變革有效推動了組織戰略變革的成功落地。在2014年，微軟的第三任掌門人薩提亞·納德拉上任之初就為微軟確立了新的戰略——“移動為先，云為先”。“云”戰略要求開放、合作與成長。在納德拉上任之前，微軟的績效管理不僅長久以來廣受詬病，而且還與新戰略的要求背道而馳。比如它“強制分級排名”的績效體系，逐漸塑造了同事之間相互提防、猜疑與惡性競爭的氛圍。為了配合“云”戰略的落地，微軟的績效管理也進行了大刀闊斧的改革。這次改革主要集中在三大方面：（1）強調通過團隊合作來獲得更大的成就；（2）進行幫助員工學習、成長，進而創造價值的溝通反饋；（3）獎勵真正為業務創造了價值的行為。而為了促進合作，微軟不光考核員工個人的貢獻，也考核是否整合、利用了前人的工作成果，以及是否為他人的成功做出了貢獻。據微軟現任人力資源部績效與發展組的經理利茲·弗里德曼 （Liz Freidman） 介紹，如果員工憑借一己之力完成了所有工作，卻從未在這個過程中有效地借力他人和助力他人，這代表著錯過了本可以產生更大的價值的機會。因而，要想獲得好的評價，三個方面都需發力。這樣的指導思想促進了微軟員工的通力合作積極性，幫助人們更好地像團隊一樣工作。而這種合作的心態，也逐漸地滲透到了微軟的業務上，造成了一個嶄新的局面：從封閉到開源。在新的績效管理措施以及整體人力資源管理體系的配合下，微軟這次的戰略變革無疑是非常成功的。在2018年11月，微軟以8510億美元的市值超越了它的勁敵——蘋果公司，成為了全世界最有價值的公司。

2.目標透明，引導過程。關鍵績效指標（KPI）是當下被廣泛使用的績效管理工具。KPI在提高組織效率上可以發揮正面的影響，但也有其局限性，比如，許多員工是被動地接受KPI指標，一方面背負著考核的沉重負擔，另一方面對于這些指標與團隊、部門，乃至公司整體績效的聯系缺乏理解。在這次績效管理改革的浪潮中，關注的重點已經從自上而下地設置考評指標，轉移到更全面強調組織協同和員工主動參與的目標設置體系。其中，目標與關鍵成果法（OKR）最廣受關注。

OKR最初由英特爾公司率先應用到工作中，并且逐漸在硅谷其他公司流行開來。谷歌、推特、領英和愛彼迎等公司都采用了OKR工作法。OKR的精髓在于引導員工既主動明確WHAT（我要實現的、符合公司發展戰略的目標是什么？- Object），又主動探索HOW（我具體通過什么可以衡量的關鍵措施來實現這個目標？- Key Results）；而且通過公司上下公開透明的目標傳遞、過程追蹤、與考核脫鉤等具體措施來聚焦員工行為在重要的事情上（Focus），實現個人目標與組織戰略的一致性（Alignment），增強員工對于目標的承諾（Commitment）， 及時測量目標完成的進展（Tracking），鼓勵員工設置更有挑戰性的目標（Stretch）—— 即約翰·杜爾 （John Doerr）所總結的OKR 的“FACTS”。

在引導目標實現的過程中，OKR還可以幫助企業協同各級員工的努力。首先，在設立目標的時候，組織可以引導相關團隊分享目標，明晰彼此攻克的領域，以此促進合作，并避免重復勞動。在團隊范圍內，領導可以引導下屬公開討論自己的目標以及對團隊的意義。其次，在考核目標實現的時候，可以共同復盤，協調行動。

像OKR這樣的目標設置體系將員工的思維模式從“要我做”轉變為“我要做”，可以從“原因”“能力”和“熱情”三個方面提高員工積極主動性。首先，目標的透明化及將個人OKR與部門和組織的OKR相聯系，讓員工明確自己的努力對于實現團隊與組織目標的價值，讓他們相信自己可以對團隊與組織產生積極影響，從而給他們發揮主動性的理由。其次，引導員工制定明確的目標和理清實現目標的具體路徑與行動，可以提高他們對于自己有能力達到預期目標的信心。再次，目標與考評的脫鉤，可以讓員工大膽設定有挑戰的目標，而心理學研究證明雄心勃勃的目標能激發員工的斗志與熱情，從而促進員工的積極主動性。

3.關注成長，發揮優勢。在以往，績效管理更加關注“你為公司做了什么”，而新的績效管理體系則更關注員工如何在工作中獲得更好的發展。這一點在微軟的績效管理變革中表現得尤為明顯。為了配合新的戰略，納德拉在公司中大力推廣了斯坦福大學教授、心理學家卡羅·德威克提出的“成長型思維”。成長型思維強調的是主動學習、迎接挑戰、擁抱變化、尋求機會、不斷探索以及從失敗中學習的思維方法。體現在績效管理中，就是和員工深入探討他的發展問題，比如：“在你過去的工作中有哪些方面你可以做得更好？” “在未來的工作中，你的優先級是什么？” “你想要在接下來的工作中學習什么？”

關注員工的發展有助于員工持續提升能力和自我效能感。 在面對問題時，員工就可以告訴自己“我可以”，而不是畏畏縮縮、懷疑自己的能力。

在這輪績效管理改革中，企業越來越強調員工對于“自我優勢”的關注。我們在和負責設計與實施德勤績效管理變革的負責人艾麗卡·班克 （Erica Bank） 的交流中了解到，德勤非常重視對員工進行基于優勢的發展。而之所以關注優勢，是因為蓋洛普的實證研究和德勤內部的調研都發現，績效優秀和績效一般的團隊的最大差異是，團隊成員在工作中是否每天都有機會發揮自己的優勢——那些能讓員工被點燃、更加充滿能量的事情。艾麗卡·班克強調： “我們所說的優勢并不見得是你的特長。你可能擅長某事卻討厭做它。不享受的話，你就會一邊做事，一邊不停地看時間，你的精力也將在這個過程中被消耗。我們所說的優勢，是那些你一開始做起來就沉迷于其中，然后一抬頭發現，‘呀，怎么這么快就到了下午四點！的事情。”

為了幫助員工發揮優勢，德勤在內部公開的員工個人信息中加了一項， “Come to me when…” ，讓員工有機會向公司發布“如果你有這方面的工作或者問題就來找我吧，我樂于！”的個人宣言。

正向心理學的研究發現，基于具體事例的正面反饋可以幫員工更清楚地認識并更有意識地發揮自己的優勢。所以在反饋制度中，可以請同事或客戶等回顧一件該員工給自己帶來了獨特價值的閃光片斷。這樣的真實事例積攢起來后，管理者可以引導員工找到其中的共性，塑造一個最佳自我畫像，并積極思考如何在未來的工作中進一步發揮自己的優勢，為團隊和公司創造價值。

4.頻繁溝通，實時反饋。我們注意到，本輪績效管理改革中各大公司的一個共性就是強調領導與員工進行頻繁的一對一溝通。研究發現，如果員工能夠充分獲得對于他們的行為與績效的反饋，他們會更好地反思自己的能力、追尋工作的意義并發現工作的閃光點，從而增強工作的主動性，進而提升工作績效。

比如，在德勤新的績效管理體系中，一個重要工具叫作“績效快照”。在每個項目結束后，項目組經理需要根據每個組員的表現回答以下四個問題：（1）基于我對于此組員的了解，如果是用我自己的錢進行獎勵，我愿意給予他最高的加薪與獎金嗎？（2）基于我對于此組員的了解，我希望他能一直為我的團隊工作嗎？（3）這個組員的表現使我們項目組有獲得低績效的風險嗎？（4）這個組員已經符合晉升的要求了嗎？這些績效快照的數據不僅為績效管理提供了豐富的信息，也讓員工知道，溝通與反饋是基于自己職業發展中長期積累的數據，并且是很有針對性的。有據可依的反饋更能夠讓員工信服，也讓這些信息成為幫助他們提高能力與發現工作意義的有效工具，從而提升員工在工作中的主動性。

頻繁的溝通可以及時提供建設性的反饋，這也是領導最重要的職責之一。當然，要讓員工更加信服溝通的內容，多維度采集信息以提高反饋的代表性和公正性也是大勢所趨。比如在Facebook考核員工的貢獻時，員工可以選擇邀請他們認為和自己工作相關的人來進行反饋。經理、同事、客戶以及任何其他和他們的工作有交集的人都可以參與到點評中來。這種360度的考核方式，相比于傳統的領導一言堂，可以保證在考核中更多地參考那些員工認為重要的聲音，有助于提升員工的能力和所體驗到的工作的意義進而提升員工的主動性。

5.及時把脈，靈活管理。除了著手于在“原因”“能力”“熱情”三大方面激發員工的主動性外，公司還需要及時了解員工的看法和發展動態，從而激發管理者的主動性，對管理方針進行及時調整和不斷提高。這就要求公司從員工獲得更加實時與準確的反饋。在當下，大部分公司都依賴于一年一次的員工敬業度與滿意度調查來為公司“體檢”。但是，走在績效管理改革前列的組織已開始采用更輕量快捷的方式來對員工進行調研。即時調研就如同“把脈”一樣，讓公司能夠快速地了解員工的看法與態度。

以上我們討論了激發員工自主性在這一輪績效管理改革中的核心地位。當然，從施行這五大舉措到實現卓有成效的績效管理之間還有一定的距離，需要組織提供強有力的支持，包括自上而下管理層的推動，以及在HR管理各環節，比如招聘、培訓和文化上的落實。與此同時，這次績效變革中的很多舉措都依賴于信息的實時性、數據的準確性以及操作上的用戶友好性等，這些都依賴先進的IT工具實現。

總之，績效管理改革勢在必行，也任重道遠，需要多管齊下，才能實現真正調動員工積極性，主動為組織創造價值的目標。

本文作者系馬里蘭大學史密斯商學院院長席教授。