品牌差異化傳播，重心還是在品牌有差異

陳曉冬

公關先行是品牌差異化競爭的重點，而品牌差異化又要依托于模式的差異化，可謂環環相扣。差異化的錯位競爭其實是上帝給后發品牌或創新品牌開的一扇窗。

這個時代，消費者的眼球基本都是被大品牌所把持的。他們的精力在不同平臺上的分配，并沒有像過去所預測的那樣變得碎片化和分散化。無論微信還是今日頭條，都消耗著用戶大量的時間，而這些平臺也就成為了大品牌馳騁的戰場。

既然都那么集中了，所謂的品牌差異化傳播還有沒有機會？或者再追問一句，難道后來者和創新者就一籌莫展了嗎？當然不是。

舉個例子。國內的酒店市場早已經被攜程、華住、首旅等劇透盤踞，小品牌茍延殘喘，紛紛退場。但舶來品OYO來華18個月后，成為了中國連鎖酒店第一大單體品牌，房間數超過了第二三名的總和。

OYO踐行了差異化競爭“與其更好，不如不同”的理念，而我們分析差異化傳播的機會，也就從這個品牌的突圍戰略開始說起。

差異化傳播是一套“組合拳”

OYO，作為一個教科書般的差異化營銷的成功，絕不僅僅是物業達標、品牌建設、合理定價或者流程管理等某一個方面的勝利，恰恰是因為一套組合拳。而在這套組合拳打出去之前，品牌公關的差異化洞察就已經開始了。

OYO發現了一個主要矛盾，即“單體酒店渴望連鎖化，但大品牌不要他們”。抓住了這么一個矛盾，把自己的品牌定位為“OYO Rooms”，避開重資產的模式，用品牌形象塑造的方式，將自己定位成“酒店的產品和體驗整合者”的救世主。這點很重要，因為此時他們的公關說服對象是以單體酒店為主。

于是乎，那些被“拋棄”的中小酒店找到了救命稻草，而OYO通過公關形象的包裝開啟了在中國的差異化圈地之路。

所以，公關先行是品牌差異化競爭的重點，而品牌差異化又要依托于模式的差異化，可謂環環相扣。差異化的錯位競爭其實是上帝給后發品牌或創新品牌開的一扇窗，須知，如果作為一個模仿者，想要與巨頭競爭，無異于以卵擊石。

既然要做到“與其更好，不如不同”，品牌形象邁出的第一步又是什么呢？應該是如何定位。

如何定位？這很重要

傳播的核心是什么？是贏得用戶的心。那差異化傳播的核心是什么？是給用戶一個更適合自己的選擇。這才是“不如不同”的精髓。

差異化的品牌傳播需要涉及到很多創新工作，關鍵就在于能否創造出一個屬性詞。就像我們打滴滴的時候，司機經常會問“你的定位在哪里”。其實定位的核心，就是品牌想在用戶心目中占據什么位置，想讓原本用其它產品的用戶可以第一次選擇你，然后再給他一個選擇你卻不選擇別人的理由。

香飄飄的傳播就是開啟了一個新的差異化品類，它把自己定位成，小青年在冬季的馬路邊談戀愛時，邊走邊喝抵御風寒的必備神器。定位是一件極其重要的東西，它能讓品牌從一大推類似的競爭對手中脫穎而出。香飄飄創造了一個畫面，同樣的，王老吉也如此——吃火鍋吃燒烤吃川菜時，可以用它來預防上火。這種定位看似窄了，其實是更精確了。廣東涼茶那么多，為什么它脫穎而出？是產品變了嗎？顯然沒有。

這些年我看到了很多企業，在定位發生變化后，品牌如脫胎換骨一般，銷量也突飛猛進。如果品牌公關不能用來強化差異化定位，那就是沒意義。打造定位和維護定位，是品牌部門的事情。如果企業認為進行差異化競爭戰略是一項傷筋動骨的革命，那可能對差異化是有誤解的。誠然差異化競爭是套組合拳，但在組合拳揮出去之前，應該先像滴滴司機那樣自問一下，定位在哪里？

定位是恒久不變的嗎？當然不是。

那定位什么時候可以變化？在銷量進入瓶頸期，產品同質化嚴重，品牌被拙劣模仿得不像樣子的時候。回到香飄飄的案例，當消費者健康意識逐漸濃重，冬日喝奶茶場景不復存在的時候，它立刻更新了自己的定位——“小餓小困喝點香飄飄”。

場景變成了辦公室，冬日飲品變成了輕度緩解疲勞的飲料。試問你作為一個白領，難道就沒有在辦公室里筋疲力盡的時候？香飄飄通過自己再一次的差異化定位，擴大了自己的目標群體，達成了30%+的銷量增長。

那它的產品變了嗎？還是沒有。

差異化傳播的時間窗口：天下武功，唯快不破

為什么有些公司做出了不錯的定位，依然在差異化的品牌競爭中敗下陣來？答案就是，太慢了。

如果我們能用一句話說出產品的差異性，那就應該立刻將它像釘子一樣打進消費者頭腦的空隙中。

這個時代變化太快，所謂的壁壘，無論是先進的商業模式還是領先的技術，都會在三到六個月之間消弭殆盡。這三到六個月的時間，被稱為“時間窗口”。

這個時間窗口的把握對于品牌傳播來說至關重要。一旦錯過，整個傳播效率就會非常低下。換句話說，如果在這個窗口內占住了，那再有其它品牌想要競爭，就只能繞道走了。

所以，品牌的差異化如果要啟動，務必記得“唯快不破”。

在二手車電商打的最白熱化的時候，瓜子通過集中的品牌信息投放，將“沒有中間商賺差價”的定位精確打入消費者的認知。這讓更早的人人變得很被動了，既被差異化定位將了一軍，反應還比別人慢。之所以說差異化競爭是一套組合拳，原因就在于，當定位這張牌打出手的時候，后續的戰法也必須迅速鋪開。為什么中國那么多品牌會陷入價格戰，因為一旦時間窗口錯過，必然帶來同質化，到最后只有價格戰和補貼戰。

真正優秀的品牌，在其差異化定位的車道上，放開速度跑，是不該有任何路障的。細分市場太多，消費者只能記住第一。誰能占據第一？顯然后來者付出的代價是巨大，且不為人所知的。

差異化投放：水要燒到一百二十度

品牌要不要打廣告？這是很多企業主問的問題。

這個問題可以從需求頻次來區分。如果你的品牌需求頻次低，如boss直聘、自如、神州租車等，毫不猶豫需要打廣告，因為要占領心智，影響消費者決策。而美團、滴滴、豆瓣這種，需求頻次高的品牌，則可以采取補貼、裂變等黑客增長手段，效果要好于廣告。

傳統行業也一樣。我們看到機場、高鐵站基本都被家裝家居、汽車消費、銀行理財所占據，為什么他們要那么不遺余力地打廣告？因為在任何細分市場之中，消費頻次越低的品牌，越需要大張旗鼓地宣傳自己。而且最終消費者形成購買決策的那一剎那，你的品牌得在他腦子中最關鍵的地方。

話說回來，如果要進行差異化競爭，是否還需要有上面的區分呢？

答案是否定的。如果你要做差異化的定位，要在時間窗口搶占心智，不但要投放，還要飽和式投放。換句話說，燒到七十度、八十度的水，都沒用，要往一百二十度去努力。

餓了么當初跟美團直接交鋒，其實是占據下風的。餓了么是理工男創業的公司，跟美團這種狼性地推的團隊簡直沒法相比。所以當餓了么準備把差異化競爭的目光從學校轉移到白領身上的時候，其實美團和百度早就摩拳擦掌了。

餓了么做對了一點，就是迅速地飽和式投放，把水往一百二十度去燒。八周投放了近一個億的預算，占據了白領上下班的主要通道。并且迅速搶占了行業第一，估值從7億上升到45億美元。這一睿智的方法取長補短，擺脫了“紅黃夾擊”的被動局面。

所以，在差異化競爭飽和投放的檔口，老板們不應該問是否可以一步步嘗試，而是要問花多少錢才能確保占據有利位置。我們經常會聽到有人說一半的廣告費是被浪費的理論，這是錯的。因為我們做品牌，目的不是浪費廣告費，而是達成目標。試問如果當初餓了么在決意走差異化競爭路線的時候躊躇不前，錯失了先發制人的機會，那現在可能就是美團獨大的結果了。

還是那句話，差異化競爭的成功者，一定是組合拳的高手。這套組合拳里不但有品牌，還有產品、渠道、終端、激勵等方方面面的因素。品牌能否作為齒輪驅動這些要素？上面那些成功的案例已經說明了一切。

在差異化競爭上嘗到甜頭并獲得指數級增長的品牌，往往做對了三件事：一個可以嵌入消費者心智的定位;牢牢地抓住短暫且重要的時間窗口;采用了行之有效的飽和式投放戰略;他們最終在消費者心智中占據了一個新的品牌或者形成某種特性，開辟出一條新的賽道。消費者都是健忘的，他們不在乎誰先發誰跟進，他們只在乎誰能影響到他們的認知。所以，品牌的差異化戰略與其說是一次核心技術的展示，不如承認它僅僅是一次認知戰的延續。

與其更好，不如不同，品牌開路，傳播先行。