國企內控評價及相應機制的建立

傅紅華

（南京全民健身中心有限公司，江蘇 南京 210000）

一、國企內控評價機制的基本構架

（一）內控評價目標

內控評價目標是指國企內控管理所期望能達到的內控效果。國企在制定內控評價目標時，要根據國企的實際經營模式，考慮到自身發展的特點，制定出專屬于本企業的具體內控評價目標，要確保此目標能與國企的管理水平、經濟效益內控目標保持一致性，還要與國企的財務信息質量、資產安全管理的內控目標保持統一，與此同時，還要遵循相關的國家政策法規，在法律政策法規規定的范圍內，制定相應的內控評價目標。此外，還要考慮到本企業的經營目標，不同類型的內控機制，其內控評價目標也存在著差異，內控評價目標要能發揮出規范企業經營管理、制度建設的作用，這樣才能逐步實現國企的戰略發展目標。

（二）內控評價標準

不同性質的國企，其所制定的內控制度目標也會存在一定的差異，其內控評價體系所適用的標準也會有所不同，但是內控評價標準的大致方向還是具有一定共性的，都需要確保內控評價標準的完整性、有效性、可行性以及合理性。其中，完整性主要是指國企在制定內控評價標準時，需要根據企業的實際情況，確保所制定的評價標準能貼合企業實際發展情況，能完整落實到企業內控評價的全過程；有效性和可行性主要是指所制定的評價標準必須要符合企業的實際內控管理情況，符合相關的法律法規，遵循國企成本效益的基本準則，從而保障評價標準的有效性；合理性主要是指要制定貼合國企實際情況的內控評價操作流程，確保所實現的企業經濟效益是合理性和最佳化的，這樣才能保證內控評價標準執行的有效性[1]。

（三）內控評價方法

在現階段，國企內控評價方法主要有風險導向評價法和詳細評價法這兩種常用的方法，這兩種評價方法都是從國企經營管理過程中的風險識別、預測、分析、評估等相關步驟中開展內控評價工作，以降低國企的內部經營管理風險，由于這兩種評價方法也存在著一定的差異性，國企在實際評價工作過程中，要靈活選用內控評價方法[2]。

二、現階段國企內控評價機制中存在的問題

（一）缺乏有效的內控評價意識

有的國企管理層缺乏內控管理意識，不重視內控評價工作，認為內控制度是可有可無的存在，在開展內控評價工作時，過分的關注內控評價流程，而忽視了內控評價內容等方面的監管，導致內控評價機制停留在表面形式層面，缺乏具體的內控評價實施步驟，沒有制定相對應的評價細則，無法充分發揮出內控管理的作用，影響著國企內控管理的效率。

（二）缺乏專業的內控評價人員

內控評價機制進入國企內控管理體系中的時間不長，大多數員工都沒認識到內控評價機制的重要性，對其了解不夠深入，再加上缺乏內控評價方面的專業型人才，相關工作人員的業務能力無法滿足內控評價工作的需求，影響著內控評價的成效。

（三）缺乏統一的內控評價標準

《內部會計控制規范》等相關的政策法規，為國企的內控體系建設工作提供的參考，也隨之出臺了相關的內控評價規范方面的政策，確保國企內控評價工作的有效開展。但是，由于相關工作人員對內控評價認識不到位，缺乏具體的內控評價實施步驟，如選用何種評價方法、主要評價內控哪些內容、評價的具體標準是什么，都沒有一個特別明確的規定，從而導致內控評價標準不一，影響內控評價的效果。

（四）缺乏健全的內控考評機制

由于內控評價體系不完善，內控制度過于形式化，沒有明確的內控評價內容，開展的內控考評工作也只是流于形式，應對檢查，導致內控考核評價機制無法發揮出其應有的作用，再加上相關的內控監管人員缺乏實權，經常會出現一些違法亂紀等情況，影響著內控執行的成效。

三、完善國企內控評價及相應機制的具體措施

（一）制定最貼合國企實際的內控評價機制

國企需要結合本企業的內控管理工作實際情況，確定內控評價目標，制定相應的評價標準，要從國企的戰略目標、經營目標、管理目標等方面進行綜合考慮，建立起相應的內控評價目標和標準，從企業經營的過程至結果確立出相應的整體性標準，并將其作為內控執行實施過程的依據，按照國企內控項目制定出相應的內控評價指標，科學梳理國企所面臨的各種風險，并羅列出相應的內控評價標準，真正實現不同內控項目所采用的內控評價標準也有所不同，保證國企各個環節內控評價的可操作性。以南京體育產業集團為例，該企業結合自身的體育資源優勢，建立起了體育金融服務、體育連鎖運營服務、體育培訓裝備銷售及衍生業態服務、體育影響力版塊、體育物業開發建設等五個方向的業務發展體系，其內控評價體系結合了這五個方向的基本內容，建立起了“金、木、水、火、土”五位一體的內控評價機制，全面提升該企業內控評價的有效性，推動該企業的快速發展。

（二）引導全員參與建設國企內控評價機制

國企內控工作涉及范圍比較廣，使得內控評價涉及業務范圍也在不斷擴大，以全體員工作為內控評價的對象，需要引導全員參與內控評價體系建設工作中，充分調動員工的工作熱情，加強全員之間的有效配合，深入分析和探究國企各個業務層面所遇到的各種風險，結合國家現行的政策法規，不斷完善國企內控評價流程和相關制度，勇于創新，在提升員工內控評價意識的同時，也加強了內控評價機制的進一步創新，推動國企的進一步發展。

（三）不斷創新國企內控評價考核管理機制

國企的內控評價機制發展比較晚，但是國企在國民經濟發展中占據著絕對的優勢，需要做到與時俱進，推陳出新，不斷細化內控評價項目，加大制度執行力度，及時總結內控評價工作經驗，不斷完善內控評價具體措施，增強內控評價體系的可行性和可操作性[3]。學習和借鑒國內外優化的內控評價體系建設經驗，創新自身的內控評價理念，結合自身內控項目的實際情況，建立起專屬于本企業的內控評價機制。以南京體育產業集團為例，該企業就形成了“體、文、產、辦、商”為一體的新內控評價機制，發揮在體育產業、金融、消費服務平臺的基礎性支撐作用、在體育資源交易方面的戰略引導作用，建立和完善城市體育大數據云平臺，為政府提供決策依據，利用互聯網和市場化方式開啟全民健身消費活動，以推進城市全民健身會員體系的構建。

（四）逐漸健全國企內控評價監督管控機制

建立起相配套的內控評價監督機制，專門負責內控評價工作的全過程監管，配備專職的內部審計人員，設置獨立的內部審計部門，內審人員需要定期向審計委員會進行工作匯報，不聽命于其他部門領導的指令，確保內部審計的獨立性和權威性。同時，還要發揮出外部監督和政府監督的協同作用，形成“事前、事中、事后”全過程的內控評價監管體系，確保監督管控工作的日常化，及時反饋監督和評價結果，不斷完善內控評價機制。

四、結束語

綜上所述，國企在建立內控評價機制時，需要從國企的實際經營情況出發，制定出貼合企業發展實際的內控評價機制，引導全員參與內控評價機制建設工作中，不斷創新內控評價考核機制，制定相應的內控管理制度和規章，健全內部評價監督機制，全面提升內控評價的工作效率，保障國企各項工作的有效開展，推動國企的可持續發展。