某醫院成本管理存在的問題及對策研究

李松琳

（十堰市太和醫院，湖北 十堰 442000）

近些年來，伴隨著我國經濟的不斷進步與發展，各行各業在激烈的市場競爭當中，處于越發關鍵的競爭環境中。所以，各行各業要想更好地適應當前的競爭形勢，必須要注重對自身成本的控制[1]。而醫院作為我國醫療行業的非營利性單位，為解決人民疾病、健康問題做出了突出貢獻。2012年起，由于醫院自身性質的特殊性，其在實際的各項會計核算工作中都是以《醫院會計制度》為主要準則，對成本的管理、控制也是很有必要的。基于上述情況，本文以某醫院為例，分析了當前某醫院在成本管理中存在的不足，有針對性地給出了相關改善建議，希望能夠為完善醫院成本管理提供一定的參考依據[2]。

一、相關理論概述

（一）核心概念界定

成本是商品經濟價值概念的范疇，是商品價值的重要組成部分。企業為了達到商品銷售的目的，就必然會耗費一定的資源如人力、物力、財力等，其中將會耗費的資源、能源都統稱為成本[3]。且商品經濟的不斷發展，成本的概念和內涵都會隨著不斷地改變。成本作為經濟資源的耗費，并不僅僅是一個綜合計量指標，更重要的是，它是企業競爭的基礎，核心競爭力關鍵在于如何有效配置其有限的經濟資源，以相對低的成本經營。因此，有效地控制成本，不斷提高成本競爭力，是企業在激烈的市場競爭中求得生存并謀求發展的必然要求。

（二）成本管理模式

1、傳統成本管理模式。在成本管理模式里，將作業成本管理模式作為一個分界線，在此之前統稱為傳統成本管理模式。傳統的成本管理模式太過于簡易，在當今復雜多樣的客戶需求面前，它顯得非常的吃力，且無法反映這些需求；在這來說，傳統的成本管理模式的技術要求不高，對于當今越來越追求精致的消費者來說，生產質量可能達不到；傳統成本管理模式因為技術原因，所以投入的成本也相對較高，如果排除掉激蕩的市場競爭的話，傳統成本管理模式它的功效會非常的顯著[4]。

2、作業成本管理模式。20世紀80年代，魯賓和羅伯特提出了作業成本管理模式，這也就代表著管理模式由傳統走向現代。作業成本管理法根據各類所用成本的原因將費用劃分，非常直觀地體現了生產過程中的每一環節，它可以完全的體現生產環節的各種財務及財務以外的信息[5]。

二、某醫院成本管理存在的問題

（一）某醫院簡介

某醫院成立于2010年9月25日，由法人某有限某醫院和自然人以現金出資設立。某醫院設立時的認繳出資額為3,000.00萬元，實繳出資為3,000.00萬元。2010年9月25日，某醫院完成設立的工商登記，2015年7月4日，召開股東會，決議將有限某醫院整體變更為股份有限某醫院。2015年7月20日，全體股東簽署《發起人協議》，同意以有限某醫院截至2015年5月31日經審計的賬面凈資產40,819,351.12元（其中注冊資本35,625,000.00元，資本公積5,625,000.00元，未分配利潤-430,648.88元）以1.1339:1的比例折合股份某醫院股本36,000,000股。某醫院的主營業務是提供診療、健康檢測、健康咨詢、健康管理等專業醫療服務，是一家專注于提供高端醫療服務和全面健康管理的高品質、高起點的現代化醫療機構，擁有包括預防保健科、內科、外科、婦產科（婦科專業）、婦女保健科、眼科、耳鼻咽喉科、口腔科、康復醫學科、麻醉科、醫學檢驗科、醫學影像科（X線診斷專業、超聲診斷專業、心電診斷專業）、中醫科在內的共13個一級診療科目以及由多名博士生、碩士生導師等專家組成的權威專家團隊。

（二）某醫院成本管理存在的問題

1、成本管理制度不完善。某醫院的工作人員對于成本管理尚不熟悉，所以在日常工作和生產流程中無法做到將成本細化，做到每一環節都將其細化，如果員工無法清楚地了解成本管理在工作中的重要性，那么某醫院無法將成本管理做到最佳。換言之，成本管理制度的不完善，會導致工作不規范，無法長遠的提高某醫院的生產水平，更無法從根本上解決某醫院在成本管理的問題[6]。不完善的制度也無法全面且深度的分析某醫院的數據信息，也是因為成本管理制度的不完善，導致它在成本控制這一塊無法做到規范化，所以，現在某醫院目前收到的效益無法和投入達成正比。

2、成本預算編制不完善。首先，某醫院財務部門在沒有與各部門進行溝通協作的情況下，僅僅依據上一年的成本和下一年的銷售計劃，來編制成本預算。預算在執行過程缺乏彈性，不能隨著市場等因素的變化而調整，且缺乏有效的預算激勵機制，導致成本預算和實際發生額之間有很大的差距，對成本幾乎沒有做到事前控制的作用。所以成本的預算幾乎就完全流于形式沒有得到有效的執行。其次，某醫院目前的成本分析僅限于，對報表中宏觀的成本發生額進行之后成本分析，沒有對數據變動進行深層次的分析和探究，沒有并沒有對反應成本具體發生過程的情況進行事中分析，分析出來的結果沒有時效性，不能對某醫院的后續經營起到指導和建議的作用。某醫院進行成本預算和成本分析的目的，不僅僅是簡單地揭露成本實際發生額和成本預算的差值，更主要的目的是深入的了解成本發生過程的具體情況，以達到控制成本、降低成本的目標。

三、優化某醫院財務預算的對策

（一）完善成本管理的制度體系

建立完善的、系統性的規章制度是有效進行成本控制的保障，規章制度能起到規范人行為的作用，能對未達到成本控制要求的因素進行限制，使得生產經營活動達到最大限度的成本控制。成本管理制度體系的完善可以使得某醫院更好地實施成本管理模式，使其更加的規范化，從而提高生產水平。某醫院在制定相應的制度時，應結合市場和某醫院本身的實際情況，使其更加的具有時效性，也更加的全面和適用，用最小的成本，達到最大的成本管理的效果。與此同時，通過強化某醫院員工的成本管理意識，使得員工在日常工作中做出的任何決策或者行動都能夠考慮到成本因素，將成本管理細化到工作中的每一個細節和角落。只有從意識上認可了成本管理工作的重要性，才能促使整個成本管理模式得到順利的實施。

（二）優化成本預算的編制工作

某醫院在進行預算分析時，一方面是費用預算的執行，且在分析執行情況時不應像原先只分析到管理層，應該再進行深入的分析，細分到各個部門，有助于各個部門的管理人員對本部門的預算執行情況有一個深入，直觀的了解，有利于在后期的工作中對預算進行調整做出決策。另一方面是在分析某醫院的利潤同時將本期利潤與歷年同期進行對比，將兩個數據進行對比，用往年的數據作為參考有利于管理者對本年的經營情況直觀的了解，在此基礎上分析應從原先的由財務部門進行轉化由各個部門分析本部門的預算執行情況，不僅分析可以縮短分析地時間，提高數據的有效性，還能從執行者的角度進行分析，分析得更加深入透徹，對于產生的差異更快速地找到產生差異的原因，并且提出有效的解決方法。

四、結論

本文以某醫院為例，從核心概念界定入手，對成本管理模式進行了介紹，接著，重點分析了某醫院的基本情況，針對某醫院的成本管理情況發現其存在的不足之處，最后，針對存在的問題提出優化某醫院成本管理的對策，主要是完善成本管理的制度體系與優化成本預算的編制工作兩個手段，以期更好地提高某醫院成本管理水平。