EPC項目承包方財務內(nèi)控管理制度的建立與完善分析

胡建華

（四川瀘天化麥王環(huán)保科技有限責任公司，四川 瀘州 646000）

一、EPC項目建立健全內(nèi)控管理制度的必要性

EPC項目的財務內(nèi)控制度，目的在于強化項目管理，保證工程質量，獲得合理的工程利潤。為企業(yè)贏得市場地位。EPC項目是設計、采購、施工總承包合同，因此涉及環(huán)節(jié)多，跨度時間長、有連貫性、因此，對每一個環(huán)節(jié)的控制管理都將是必要的，如果某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，那可能都將對整個項目的完成會造成意想不到的后果。而在EPC項目總承包方中，不僅存在設計、采購、施工環(huán)節(jié)，還存在分包、轉包環(huán)節(jié)，對這些環(huán)節(jié)的內(nèi)控也尤為重要。

二、項目內(nèi)部控制制度存在的主要問題

（一）管理層面上的不足

1、內(nèi)控制度沒有建立或不完善、內(nèi)控意識薄弱

對總承包方來說，項目的內(nèi)部控制制度才剛剛起步，所以項目的內(nèi)部控制制度有些還沒有建立，有些也不夠完善，不夠規(guī)范，還得在工作過程不斷建立、健全。內(nèi)控是一個系統(tǒng)工程，而且在財務內(nèi)控建立過程中，企業(yè)管理層內(nèi)控意識的淡薄，認為內(nèi)控建設只是讓企業(yè)領導者在形式上不犯錯誤，所以經(jīng)常只是將內(nèi)控工作流于形式，做一些表面工作，甚至于管理層還有意無意的反對內(nèi)控制度的建立與執(zhí)行。另外管理人員能力與素質也參差不齊，這些行為都將阻礙財務內(nèi)控制度的建立與完善。可能也使項目質量與安全難以得到保障。

2、管理層面上機構設計不科學，職責權限設置不合理

內(nèi)部控制是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)內(nèi)各職能部門共同參與，共同負責。上至董事會，審計委員會、下至內(nèi)部控制部門、審計部門、同時還要重視全體員工在內(nèi)部控制中的管理作用。有些企業(yè)甚至認為內(nèi)部控制是財務部門的工作，或者還認為內(nèi)控制度就是財務部門用來約束業(yè)務管理人員的，這就極大程度限制了內(nèi)控制度的建立與完善。有的企業(yè)，可能為了追求經(jīng)濟效益，管理層對內(nèi)部控制的意識薄弱，為了壓縮成本，“部門簡化”“一人多崗”。職責權限設置的不合理，也會嚴重影響內(nèi)部控制制度的建立與完善，這不僅不能讓內(nèi)控制度作用，可能還會導致貪污、腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。

在內(nèi)控管理中，企業(yè)因為缺少專業(yè)的技術人才進行專業(yè)的管理，對于有些EPC項目有設計、施工、采購等環(huán)節(jié)，可能還涉及政府公共設施項目，還涉及送審、最后財評等過程，所以在內(nèi)控執(zhí)行過程中，專業(yè)技術人員的作用就顯得更為重要，而企業(yè)專業(yè)技術人員缺失，又不建立專業(yè)技術人員的引進和激勵制度，那項目的內(nèi)控完成或者說完成的質量都將大大打折扣。

3、沒建立內(nèi)部控制制度的評價機制

內(nèi)部控制制度執(zhí)行中，管理層認為只是形式而已，停留在表面工作中，根本沒能意識到內(nèi)控制度的作用，對于執(zhí)行后的評價也就無從談起了，內(nèi)部控制評價工作根本就沒開展，而對于外部審價中指出的不足與缺陷也毫不關心。沒有考核的制度，這將使以后的內(nèi)控工作就形同虛設，內(nèi)控制度也就不復存在，工作就可以隨心所欲。這就使企業(yè)的經(jīng)營管理、資產(chǎn)安全都會面臨極大的威脅。

（二）業(yè)務層面上的不足

對于EPC項目總承包來說，涉及工程的設計、采購、施工，對工程的質量、安全、工期全面負責，如果某一環(huán)節(jié)的內(nèi)控出現(xiàn)問題，都將會對項目和企業(yè)帶來影響。

1、項目承接缺乏可行性研究或流于形式

可行性研究是項目是否可以承接及順利進行的重要環(huán)節(jié)，有些項目承接前對項目的評審與可行性研究沒有進行，或者流于形式，使得項目決策不當，造成盲目承接，導致項目預期項目利潤不能實現(xiàn)。

2、項目分包、轉包、供應商的選擇、建設過程程序不規(guī)范，監(jiān)督不到位

EPC項目存在分包、轉包情形，在分包、轉包招標過程中，沒有按內(nèi)控制度進行公開招標，對承包商的資質沒能嚴格篩查，造成承包單位和監(jiān)理單位選擇不當，結果對整個項目的質量，進度、安全都帶來較大隱患。同時，在項目建設過程中的監(jiān)控與管理也是至關重要的，監(jiān)控與管理的缺失，對項目的進度、質量、安全、資金等都會帶來嚴重后果。

3、項目驗收制度及程序的缺失

對項目材料采購上，沒能合理安排采購，可能造成材料積壓浪費、保管不善損耗。對供應商的選擇上也沒能執(zhí)行招投標制度，造成材料供應上的質次價高，如果材料驗收也沒嚴格執(zhí)行，可能使得材料使用不合格或者沒達到業(yè)主要求，為項目驗收上埋下隱患。

三、完善企業(yè)內(nèi)部控制制度的對策建議。

（一）建立完善的內(nèi)控制度、完善內(nèi)控組織架構，各行其職，強化企業(yè)內(nèi)控意識

企業(yè)應針對項目自身或者項目制定相關的內(nèi)控制度，并設立內(nèi)控職能部門，明確各職能部門的職責與權限，同時設置過程中，還應考慮“不相容職務相互分離”的原則，通過合理的內(nèi)控職能機構的設置，達到各司其職，各負其責，同時相互制約與相互協(xié)調。只有內(nèi)控制度體制的完善、有效，才能保證企業(yè)能夠健康運行。當然在設置過程中還要結合企業(yè)與項目實際情況，與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務大小相適應，使得制定的內(nèi)控制度利于執(zhí)行，也符合成本效益原則。制度在執(zhí)行中隨著情況的變化，內(nèi)控制度還得不斷加以修改完善。

制度建立完善，工作有指導規(guī)范了，但更重要的是執(zhí)行與落實，管理層對內(nèi)部控制的執(zhí)行的自覺性，很大程度上決定著內(nèi)控制度效率的高低。只有管理層認識到了內(nèi)部控制的重要性，才可以有效地發(fā)揮對企業(yè)內(nèi)部控制的管理作用，同時在企業(yè)中，要加強對內(nèi)控管理制度的宣傳，讓員工認識到內(nèi)控的必要性與重要性，從而讓整個內(nèi)控制度得以實行。

（二）科學設置內(nèi)控機構，職責權限設置合理，引進專業(yè)技術人員、針對性地進行內(nèi)控管理

企業(yè)應當結合自身規(guī)模與管理要求，合理設置內(nèi)部控制職能機構，明確職責權限，設置時要相互制約相互協(xié)調，明確不相客職務相分離，保證內(nèi)控制度合理、有效的得以執(zhí)行和落實。

在內(nèi)控制度制定與執(zhí)行中，企業(yè)要根據(jù)實際情況部分，引進專業(yè)技術人員，比如在EPC項目中，對項目的承接與否，項目的執(zhí)行的可行性研究，項目承接后的項目預算等都需要專業(yè)的技術人才。

而在EPC項目中的分包過程中，招標是一個必備環(huán)節(jié)，通過招標，擇優(yōu)選擇到具有相應資質的承包商，這樣對工程質量、安全，進度都會有積極作用。而通過公開招標的方式，可以最大限度地減少腐敗，維護市場的公平競爭。

（三）加強工程項目實施環(huán)節(jié)的內(nèi)控

第一，對于EPC項目的承接要進行可行性評審，要綜合分析項目利潤情況、企業(yè)自身承接能力，對方業(yè)主付款能力等等進行綜合分析，否則決策不當，盲目承接。可能導致難以實現(xiàn)預期的項目利潤。

第二，項目承接后，對項目進行預算也是必要的，通過項目預算的建立，整個項目的成本、利潤、風險做到心中有數(shù)。同時項目在建設過程中對照預算進行對比，監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)實施過程中的問題，便于及時查找原因并及時整改。

第三，EPC項目對分包商與供應商的選擇上要嚴格招投標制度，執(zhí)行“三重一大”集體決策制度，可以對分包商與供應商建立準入評價制度，不僅只考慮他們的價格，要綜合考察企業(yè)資質、資信情況等，招投標過程要公開、公平，公正。否則總承包方可能陷入被動與兩難的局面。

第四，在整個項目建設過程中，明確總承包方的管理職責與權限，把控好每個環(huán)節(jié)，對工程質量、安全、進度、工期進行全方位、全流程的監(jiān)控，對工程物資的采購進行管理與監(jiān)督，保證投入到工程項目建設中的都是合格的工程物資。在建設監(jiān)督過程中，還要按照項目預算管理進行跟蹤，對比和分析，做到科學施工，保障資金，確保工程項目保質保量地完成。

第五，在建設過程中，財務部門對工程款的支付，要嚴格按照合同執(zhí)行，同時現(xiàn)場管理人員還得及時準確地掌握工程進度。對于工程進度款的撥付應嚴格按規(guī)定權限與撥付審批程序辦理，如果工程款的支付方式或者金額有所變化，應當要求對方提供書面文件與其他相關資料，并經(jīng)審核才能付款。

第六，工程竣工后，作為總承包方，要收集整理相關驗收資料，編制工程竣工決算，及時送達業(yè)主，盡快進行業(yè)主工程驗收程序與工程決算審計。保證工程的最后結算工作順利完成。

（四）加強企業(yè)內(nèi)控控制內(nèi)部評價制度及外部審計

內(nèi)部評價是內(nèi)部控制建設的重要組成部分，內(nèi)部控制的建設與執(zhí)行通過內(nèi)部評價，這不僅可以找到內(nèi)部控制建設中的存在的問題與缺陷，不斷提高企業(yè)的內(nèi)控管理水平，也能帶領企業(yè)走向更高更遠。內(nèi)部評價部門要根據(jù)企業(yè)實際情況和自身管理要求，制定內(nèi)部評價方案，而企業(yè)要保證內(nèi)審人員的獨立性與權威性，只有內(nèi)審人員的獨立性與權威性得到了保障，才能客觀、公正地對內(nèi)控進行評價，有效發(fā)揮出內(nèi)審工作對各部門的業(yè)務監(jiān)督作用。對各部門業(yè)務的監(jiān)督作用。同時企業(yè)還可采用外部審計的形式，對企業(yè)內(nèi)部控制進行評價和監(jiān)督，內(nèi)控制度的外部評價更具客觀與公正，也更具說服力。

四、結束語

企業(yè)的內(nèi)部控制旨在提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和風險防范能力，從而可以保證企業(yè)的經(jīng)營管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全，財務報告和相關信息真實完整，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)控制度的建立與實施，對企業(yè)內(nèi)部管理水平和風險防范都能起到積極作用，可以提高企業(yè)經(jīng)營質量，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應該結合自身實際情況，制定適合自身企業(yè)的內(nèi)控制度，不斷壯大企業(yè)規(guī)模與影響力。