經典績效管理工具的應用研究

(宏川集團 廣東 東莞 523000)

關鍵績效指標(key performance indicator)，簡稱KPI，從微觀上來講，KPI是立足于組織或企業的戰略目標、個人的整體目標，并將目標轉化為績效指標，逐級分解量化，持續評價，以組織重點目標及活動為核心，以績效指標掌握目標達成的過程；從宏觀上來講，KPI是目標管理的一種方法，利用科學的方法分析、提煉企業或組織的戰略目標及達成目標的關鍵要素，然后將這些關鍵要素逐級傳遞到基層或各體，最終實現達成。

Kent Bauer(2004)指出，KPI是衡量公司運營情況是否良好的指標體系，并且公司可以以此來確保處于公司不同層級上的每一個人都能步調一致地向著共同的目標和戰略前進，而且KPI也提供了在整個公司范圍內全體員工合作和協調的焦點。

KPI不同于一般的績效指標，是因為其具備如下幾個基本特征：重要性、可衡量性、可控性。關于KPI的特征，古往今來研究者們都提出了許多觀點。例如David Parmenter①就認為，KPI應該具備的特征包括：在企業或組織內部具有充分的認知普及度；各指標必須是可以量化的；各個指標的考核標準應該明確，個體對標準非常清楚并知道達到高績效的方法及途徑；各指標的考核要求與其對應的職責、責任范圍要相呼應并且要具體；也要保證正向、正面、積極、樂觀的行動會促進目標及標準的達成。

Kent Bauer的研究提供了如何利用這些特征來判斷某指標屬于不屬于KPI的思路，他的創新之處在于他在這些特征的研究基礎上，構建了“KPI選擇矩陣”，并運用SCM案例幫助我們理解如何運用這個矩陣。

以K公司為例。K公司是G集團下屬的全資子公司，G集團的主營業務屬于能源化工貿易行業。K公司以零售為主營業務，五年內的戰略目標是發展成為一家客戶滿意、行業領先、能夠給股東豐厚回報的上市公司。在這樣的戰略目標之下，相應的，公司每年的業績指標非常明確，這些業績指標覆蓋所有部門，均可量化。G集團的關鍵績效指標已形成KPI矩陣，而K公司制定KPI考核方案時，依據本子公司的目標、績效要求、業務現狀，從KPI矩陣中選擇符合要求的指標，形成一級指標，即公司級指標。而各個部門在公司級的指標體系下，分別提煉出相對應的部門級指標及個人指標體系。所有的指標都指向公司的發展戰略規劃。

而且，KPI一定是可以計量、衡量、量化的指標，因為它們是拿來衡量組織在實現戰略目標過程中所產生的績效。KPI反映的必須是戰略價值驅動因素，而不是那些無關緊要的商業活動和過程。KPI體系覆蓋了企業的三個層面(公司層面、部門層面和個人層面)，并且各個層面都產生了非常明確的目標體系與考核標準，用來跟進運營、生產、發展的各個過程。同時，KPI也保障了組織中的每位成員的努力方向以及目標指向都必須是統一的。

K公司所選擇的部門級指標包括銷售達成、利潤、安全零事故、成本控制等，這些指標分解到個人層面，則產生了適用于不同崗位的不同KPI體系。

設計KPI體系時，除了遵循以上原則以外，還應該保證并按照以下的幾個原則去整體規劃設計：目標導向、可操作性、目標的平衡性、具有控制力、執行原則、SMART原則。

建立KPI指標體系時，大體可從兩大類指標去思考并設計：第一類是進行總體性指標分解，第二類是進行個別性指標分解。KPI指標體系并沒有既定的格式模板，也并沒有統一的要求，企業組織不同，崗位不同，業務形式不同，都要根據相應的不同的關鍵業務活動和關鍵績效因素，建立適用于各個組織的KPI體系。

結合K公司建立KPI體系實例來看，建立KPI體系的流程一般可以概括為以下幾個步驟：

1.確定績效指標，K公司依據戰略目標確定了關鍵績效目標及關鍵影響因素后，依照各部門的職責及分目標，提煉了部門級及部門內的個人級指標，并且所有的指標非常明確地指向了戰略目標。

2.審核指標，利用KPI選擇矩陣，K公司將確定的KPI逐一審核是否屬于KPI，同時審核其是否有效地促進公司及個人績效的提升。

3.審核并確定標準，K公司對已形成的KPI體系，將各指標的標準進行了篩查，依據崗位職責說明書、工作分析等HR工具，對標準逐一審視核查，確定標準是被熟知并通過積極的工作方法可達成的。K公司的銷售經理崗位的設計過程，即是對此崗位進行了崗位職責分析以及工作分析。

4.分配與確定指標權重。權重體現了指標對整體績效的貢獻程度，在K公司的銷售經理崗位的指標權重確定過程中，以各項指標對銷售業績的貢獻重要度先進行了排序，根據排序，進行了權重由大到小的分配。這種方法即是利用了重要性原則排序法。還有一種確定權重的方法是權值因子法，即利用權值因子判斷表對所有指標，兩兩相互比較并評估分值，最后確定權重。不管用哪種方法，也不管是什么崗位的KPI設計過程，都需要時刻注意，所有KPI的權重之和必須為100%，并且單個指標的權重要大于等于5%，而且所有指標對比要有差異性，要避免均分權重的模型出現。

KPI實施過程中，會反映出一些具有普遍性問題。一般包括：指標無法量化或者不容易量化；部分指標并不屬于KPI；沒有對KPI的審核以及考核過程的審核；績效考核結果并不清晰。

以K公司的KPI體系的設計實施過程為例，同樣也出現了一些問題，但如何量化指標這個問題顯得并不突出。K公司為零售和終端銷售型企業，各級指標比較容易設定客觀、量化的標準及計算公式，可以相對公正地進行考核，對于K企業中的職能部門、支持或服務性質的部門或崗位來說，量化相對困難一些，但因為公司層面的指標均為量化指標，職能部門、支持或服務性質的部門和崗位的指標也均得到了量化。K公司在實施過程中，反映出的其它問題以及對于各個問題的解決方案，包括以下幾點：

1.部分績效指標的設計無法歸為KPI。K公司的每位員工都兼顧了很多的工作目標和任務，有的重要有的不重要，KPI考核必定不能面面俱到，否則就抓不住關鍵和重點，無法實現對其業務績效的明確指引。KPI考核必須從員工的崗位職責及工作分析中提煉關鍵成功因素，繼而發現哪些指標有能夠有效監測這些成功因素，進而明確有效的、量化的KPI。

2.沒有注重對KPI的審核，從而導致指標及其標準無法與企業目標相一致，或者無法落實操作。

3.對團隊進行考核不容易，比如K公司對運營銷售團隊的考核，落地顯得困難重重。團隊是由很多員工個體組成的，對其績效進行考核不僅要針對團隊，還要考慮個體，這樣就使考核的工作量成倍地增長。另外，有些團隊往往是跨部門的，對其進行績效考核，就要協調好是否與組織績效考核體系發生沖突這一個矛盾之處。所以，如何建立既支持團隊績效，又彼此不發生沖突的個人績效指標也是一件非常困難的事情。

結合K公司績效考核體系設計、實施的案例分析，我們可以看到，在建立KPI考核模型時，應該注意把握好以下幾個方面的要點：

1.必須專注于企業長期戰略目標。

2.科學合理的指標設計是有效推進績效與績效管理的重要基礎。

3.KPI的設計及績效考核沒有既定的模式，應該發揮它管理工具的優勢，在企業發展過程中，以優化管理、持續創新為理念，將管理過程打造成為動態的過程，根據戰略與環境的變化，不斷調整。

4.KPI量化及衡量的部分，為績效中可控部分。

5.KPI只關注關鍵成功因素，并非工作的全部項目或者操作過程。

6.KPI作為績效管理的經典工具，應與績效管理的核心保持一致，即績效改善與績效提高。

注釋：

① 戴維·帕門特.開發主導性關鍵績效指標的權威專家，在關鍵績效指標領域的著作被國際公認為具有突破性的實踐指導意義。帕門特曾為安永國際會計師事務所、英國石油有限公司、安達信會計師事務所和普華永道會計師事務所工作，是英國注冊會計師協會(Institute of Chartered Accountants)委員。