戰略成本管理分析

宋秀芹 張曉麗

（1、遼陽市城市管理事務服務中心，遼寧 遼陽 111000）

（2、遼寧省債務管理辦公室，遼寧 遼陽 110000）

隨著國家政策，經濟的飛速發展，城市建設高速發展，伴隨改革的深入,將市政行業推向競爭激烈市場，企業低成本運營，在此競爭方式下，市政行業市場集中度提升，行業走向規范競爭階段。此時行業成本管理諸多弊端顯現，目標不科學，追求短期利潤，忽視長遠發展，只關注內部成本，忽視價值鏈分析，導致經營主體難以適應環境變化，嚴重影響管理運行，戰略成本管理作為新理念，有助于經營主體單位延伸成本管理范圍，增長的競爭優勢。

一、現行企業在戰略成本管理中存在的問題

（一）多元化分散采購加重了采購成本

目前，有些企業面臨市場轉型，以市場為導向盈利模式，使市場中差異化需求增長，面臨需求多元化分散采購，采購管理缺陷顯現，個別分散采購導致成本增長。盡管企業下設采購中心，負責采購業務，但要從整體戰略來看，應該選擇合適供料商，建立長期合作，利用聯合議價降低采購成本。

（二）存貨管理模式難以適應新發展

存貨管理簡單，負責人員分工混亂，對施工進度了解不及時，導致采購不合理，增加了存貨成本，又會造成缺貨、公司經營出現問題，同時也累加了公司進貨成本。忽視存貨管理成本，造成存貨占用資金，也使儲存成本、殘損成本增加。戰略成本模式下，這種存貨管理模式，造成信息不暢，導致工程成本增加，降低了管理效率。

（三）成本管理缺乏對成本動因的準確定位

成本管理針對顯性成本，沒有將隱形成本納入管理。而隱性成本，隱蔽性高、不易量化，無效成本會以隱性成本存在，因此，公司成本管理時，應該對各種成本進行準確劃分，避免無效成本支出。以傳統核算，將數量作為成本動因。隨著多種經營渠道，簡單的費用歸集不能精準反映成本。因此，應該在成本性態基礎上，進行成本動因劃分、有效控制，清晰看出產品利潤狀態。

（四）創新機制不健全

盡管具有創新制度，但各項舉措沒有真正形成創新機制，缺少跨部門創新合作指導，也沒有人才選拔保障機制，公司人才引入、創新氛圍形勢不佳。公司在施工技術方面，與行業先進企業存在差距，盡管公司大多通過學習縮短差距，從長遠發展來看這種創新方式存在缺陷，會影響公司持續發展。

（五）成本管理缺乏全員參與

公司雖擁有完整產業鏈，但公司成本管理由部門領導、財務負責、施工處實施，沒有在全員形成成本管理意識，成本管理缺乏參與廣度。公司難以形成反饋機制，造成浪費現象。

（六）機械運輸車輛的內部承包兌現模式導致內部競爭加劇，施工費用增加

公司采取對施工的機械、運輸車輛采取內部承包兌現制，采用內部臺班模式運營，致內部存在利益競爭，使公司出現了嚴重的內耗，造成近年來施工、管理費用較高，對公司效應最大化體現十分不利。

二、戰略成本管理總體設計

戰略成本管理是經營主體全局性的、重大長期經營謀劃，它將戰略觀念用于經營主體管理中，并且形成了戰略管理理念，成為經營主體單位進行成本管理的重要內容，經營主體在成本管理中引入戰略管理思想，實現了經營全過程的戰略功能擴展，最終實現戰略成本管理，為經營主體形成核心競爭力。

（一）戰略定位分析

戰略定位是企業發展過程中，對自身的發展的了解過程，價值鏈分析作為戰略成本框架，沒有解決成本與戰略管理的結合，但這是戰略定位的核心，公司恰當的競爭戰略，成為成本管理的首要前提，這一求生之路從市場、行業及商品角度進行分析，根據公司所處環境及自身競爭優勢，明確公司成本管理重點，并且建立戰略管理與成本管理相適應的戰略。

（二）成本動因分析

公司實現規模經濟即沿著縱向延伸，同時需要發揮其他產業協同效應多元化施工。給公司帶來了大規模收益，施工效率的提升，費用的有效分攤等。

從縱向價值鏈來看，公司縱向延伸上下游資源，通過價值鏈整合，從采購環節開始，至施工結束各個產業鏈入手，從而實現低成本。但會帶來不利影響。公司需要考慮非核心業務收縮降低成本，過度整合影響供料商關系。 對遼公司執行性成本動因分析，當經營規模一定的情況下，公司生產能力利用越高，那么相應的固定費用就會降低，總成本也會隨之下降，同時，公司內部各價值活動相互關系，合理規模上下游關系，實現內外價值活動的聯系，以實現規模經濟減少成本，另外，公司員工參與度的提升，也會對成本效率產生影響。

（三）價值鏈分析

公司環節成本是行業價值鏈各環節耗用，環節價格是各環節成本加利潤。從價值鏈成本構成分析來看，其內部價值鏈毛利最低，但成本最高，特別是宏觀政策導致施工要素成本增加，從戰略角度考慮，公司應該將內部價值鏈轉移到降低成本新的發展方向，因人工費毛利率較高，所以價值鏈延伸該領域會增加利潤。最后，公司其他環節毛利率較高，但利潤絕對值低，盈利空間不足，公司可以將價值鏈延伸至下游渠道增加利潤。

三、改進對策

（一）加強供料商管理，完善采購渠道

公司應該加速發展，轉變現有觀念，不再與供料商對立，而是在兩者間建立戰略同盟，使兩者在聯盟網絡下，實現信息共享，這樣就會強化公司的議價能力，使公司擁有更多的話語權，使自身的資源得以優化。公司在與供料商合作時，不只需要考慮價格因素，同時還應該從整體利益出發，針對不同供料商以不同的措施。

（二）實行多元化的存貨管理模式

當前，存貨管理有供料商參與，共同協議下與供料商共享庫存信息，以既定模式預測公司存貨要求，以降低存貨成本，提升資產周轉效率，但該模式實現了局部優化，發展到一定程度時問題就會出現，那么公司應該對其進行改進，在原有模式上協同化全局觀，建立企業間優勢集合，在各關聯主體間建立合作，共同制定計劃，使供應鏈上下協同。公司也可以與風險投資機構合作，進行大宗采購來降低成本，利用新型金融工具規避匯率風險。注重安全存儲數據，配備專業人員解決數據傳輸問題。

（三）構建扁平化、多元化、拉動式的營銷渠道

公司應該從施工、供料商、甲方代表等環節進行反饋與結合，充分利用現有資源，建立多渠道溝通模式，使公司可以掌握甲方代表需求，以多元化創收渠道，不同需求上滿足甲方代表要求，擴大市場份額，實現拉動營銷模式，還應該積極創立品牌效應，考慮整個業務鏈上施工形象，了解甲方代表需求，以得到更多承攬工程信息，提升施工項的優良率，建立以施工為主體的管理系統。

（四）專注技術創新，培養核心競爭優勢

經營單位發展中，營銷渠道、供料商模式會被競爭對手復制，但創新力卻不能被仿照，因此，創新能力成為經營主體長勝的重要法寶，也成為經營單位競爭優勢取得的關鍵。所以，公司應該注重工程的質量，專注于品質，注重重大工程項目的投標，建立品牌效應，取得長勝優勢，就應該具有前瞻性、過硬的施工技術，才可以使公司可持續競爭發展。

（五）實行全員參與

成本即是人行為的結果，因此，經營主體進行成本管理控制，需要對員工的行為進行控制，控制活動更多源于自我控制，每個員工作為行為人，都有成本責任，建立戰略成本管理，需要全員發揮積極、主動性，以實現經營單位價值鏈環節成本最低化。公司全員參與成本管理，應該使全員樹立正確的管理，了解成本產生與個人行為相關，成本對經營主體效益產生影響，為員工提供管理平臺，給員工提升成本管理培訓機會，建立各種激勵方式，以幫助員工節約成本意識的建立，最終為公司成本管理帶來創新。

（六）健全管理制度，動態控制隱形成本

參與競爭的深入，公司出現了時間成本、材料利用低下等隱性成本，健全公司管理制度，對隱形成本進行動態控制，規范公司流程，制定標準化、專業化管理制度，使公司成本管理有章可循，精簡重復機構，對無關流程予以取消，并對各職能部門責任進行明確劃分，避免重復勞動從而降低隱性成本。對公司成本進行動態管控，按公司實際進程進行成本分解，對顯性、隱性成本進行分類，從而實現真實、動態成本管理。

四、結論

戰略成本管理重點在于可持續發展，目的使公司確立競爭優勢，與競爭戰略相匹配，因此，其具有長期性、全面性、外延性、競爭性、長期性的特點。戰略成本管理追求長期發展，其重點在于不將公司成本管理局限于某一期間，而是將長期競爭戰略作為經營周期內戰略目標，這樣才可以使公司贏得持久競爭優勢。

通過對公司的價值鏈、戰略分析，使戰略目標更加明確，形成管理體系。找到成本驅動因素，以及引起成本變化因素，幫助降低成本，使其可以在行業中，具有競爭優勢。公司戰略成本管理動因，即存在微觀層次動因，也包括整體成本定位動因。成本動因產生在短期內很難變動，優化成本動因，降低成本，才可以為公司戰略成本管理實現提升保障。

戰略管理成本需要進行戰略定位分析，以使其可以正確選擇競爭戰略，其戰略基礎是所處競爭環境，企業通過對政策、文化等分析定位，對主要競爭對手等進行分析，來對自身的發展方向進行定位，結合自身特點，選擇與自身相適應的競爭戰略，明確成本管理重點，建立管理戰略，并適時根據環境、自身變化進行調整，以保證公司長期發展及競爭優勢。