淺談企業集團資金集中化管理存在的問題及改進措施

陶乃生

關鍵詞：企業集團 ?資金集中管理 ?問題 ?策略

一、企業集團資金集中管理現存的問題

（一）資金預算管理不完善

從企業集團的資金預算管理模式來看，其主要特點為自上而下以及逐層分解，在開展預算編制工作時，沒有全面合理地發掘企業內部的經營潛力，針對企業的投入產出缺乏深入的研究。企業集團開展預算編制工作與其他生產環節相脫節，對于設備的運用維護情況缺少了解，最終造成了業務部門預測數據的失誤，以及監督管理工作的滯后等問題，阻礙了財務部門資金預算制度的完善。

（二）財務風險依然存在

在企業的財務管理工作當中，資金的籌集、資金的運用、資金的積累和分配等方面，極有可能出現串聯效應，影響其他環節。部分子公司與母公司在資金方面相互獨立，使得子公司能夠隨意盲目地調配使用相關資金，給集團帶來數量眾多的沉淀資金，貸款規模失控，加劇集團財務風險的發生。

（三）非股權控制下的企業“集團”資金管理缺乏理論和工具支持

目前市場上的理論或者工具，基本是針對股權控制范圍內的集團，例如統收統支、收支兩條線、備付金等管理模式。實際中，在民營企業層面，存在非常多代持股份或者各企業股權雖然無關系，但是實際卻受同一管理團隊管理的“集團”，俗稱體系外公司，這種股權不在控制范圍內的“集團”，目前上并無太多的管理模式，傳統的“統收統支”、“收支一條線”、“備付金”等模式并不適用，一是銀行或者第三方軟件層面工具不支持，二是工商、稅務等也會存在相關政策障礙。

二、企業資金集中管理的策略

（一）強化資金預算管理

企業集團在進行預算編制的過程當中，其預算管理工作要涵蓋所有的資金收支，同時要定期進行資金預算編制，為企業集團資金預算提供保障。與此同時，需要借助資金預算機制對資金支出進行監管，企業要在事先編制預算的基礎上，開展資金支出活動，加強資金對成本支出的管理，促使業務預算與資金預算兩者相聯系。另外，企業集團要結合自身的預期戰略目標，科學考察當前的市場發展狀況，從而對預算編制體系進行完善，針對預算編制的年度目標和總體目標進行明確劃分，隨后經過相關人員的審核批準以后，再由企業集團各單位部門對預算計劃進行完善，最終再匯總上報。并且還需要加強對預算管理實際執行情況的監督力度，保障資源的合理配置，促使企業經濟效益的提高。

（二）強化資金集中管理風險控制

企業集團在開展資金集中管理工作的同時，對內部信用評估體系以及資金應用體系進行完善，深入地分析客戶提供的各項資金，同時還需要評估分析顧客貸款新增率、獲利能力等，防范潛在風險的發生。通過這種方式還能夠加強對子公司資金應用情況的掌控，促進企業集團資金集中管理水平的提高。

（三）管理集中資金不集中

非股權范圍內的“集團”，由于銀行及政策的監管，任何與外單位的資金往來都要有業務背景，因此統收統支、收支一條線等集中管理模式肯定不適用。可引入第三方軟件公司，通過相關授權，將各企業的資金賬戶通過銀企直聯，納入資金管理系統，其中股權范圍內的公司設立集中化模式，而股權范圍外的公司，不進行歸集，隨時通過系統查閱余額和交易明細，監控各企業的資金風險和安全余額，必要時可隨時干預對外付款動作。

三、“福建某大型民營企業集團”資金管理模式

筆者曾任職于“福建某大型民營企業集團”，該“集團”產業布局地產、貿易、教育、建筑、金融等板塊業務，其中地產、貿易、教育等板塊均受母公司股權控制，而建筑板塊公司在法律上不存在股權關系，但實際卻受集團直屬管理。子公司眾多，此前所有賬戶管理、支付、資金調撥等全部通過手工完成，月末通過手工報送資金報表的形式對資金管理情況進行追蹤。該管理模式下的風險管控力度、資金結算效率亟待提高，主要表現在：

（1）銀行賬戶多，資金分散，沉淀和閑置較多。

（2）信息不對稱，“集團”無法實時掌握成員單位資金狀況。

（3）資金分散存放，“集團”整體無法形成有效的“資金池”。

（4）監控薄弱，沒有計劃或者不能有效落實執行。

（5）人工結算、風險大、效率低，限制了分司的人力釋放，增加了公司的用工成本及工作量。

2015年筆者主導“集團”資金管理系統項目，通過引入第三方軟件以及審批流程的改變，對“集團”的資金管理進行了提升，主要方案思路是體系內公司的9大行銀行賬戶直接通過銀企直連對接，由母公司提供開戶行進行直聯，每個子公司設定安全資金線，多余資金劃入子公司某一賬戶，銀行提供二級聯動賬戶功能，將集團的賬戶與下屬子公司賬戶關聯，形成虛擬資金池概念，統一運作，日常理財收益歸子公司;體系外公司賬戶通過第三方連接，實時監控余額與交易明細。

通過該管理模式及系統的推廣，該集團在資金管理的幾大方面提到了提升：

（1）賬戶顯著減少。由于原管理模式較為分散，上線系統后，集團及時掌握了各家子公司的非活躍賬戶，通過進一步的分析的判斷，取消了大量不常用結算賬戶，結少了賬戶管理成本。

（2）提升資金清算效率。通過資金管理系統直連對接，實現公司與建行、農行、招行、光大、民生、華夏、交行等主要清算行之間的銀企直連業務合作，絕大多數賬戶的資金清算將通過資金管理系統自動完成;

（3）提高資金風險管控水平。公司通過加強資金管理系統資金監控模塊功能建設，對各子公司設置監控策略，及時發現異常交易信息，防患于未然;

（4）提高決策能力。隨著資金管理系統資金監控、資金預算、決策支持等輔助管理功能建設，集團對全系統資金的集中管控能力將進一步提高;

（5）形成資金池。可以根據集團的管理需要，隨時制定歸集方式，將每日資金及時歸集到集團，統籌運用，并利用規模優勢，綜合進行理財，達到資金收益的最大化。

（6）實現支付權限的集中管控。系統上線后，該集團限制或者取消網銀的功能，所有的付款通過資金系統完成，集團可以針對不同的事項，設置不同的審批流程，將支付權限上收，子公司所有的支付事項，上級單位均可以通過系統完成管控。

四、結束語

總而言之，企業集團需要通過資金集中管理，資金的集中化能給企業集團帶來很多優勢。由于我國的民營企業較為復雜，對于法律上不是“集團”，實際管理卻屬同一“集團”的公司，可采取管理集中（通過信息化實際監控），而實體資金不集中的管理模式。

參考文獻

[1]楊秀琴.集團管控模式下資金集中管理相關問題探討[J].財會學習. 2019（02）.

[2]申麗娟.如何加強企業資金預算管理策略研究[J].全國流通經濟. 2018（35）.